民營企業(yè)，你學(xué)會了用人了嗎（下）

        民營企業(yè)，你學(xué)會了用人了嗎（下）
　　三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？
　　飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計，隨機(jī)招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。
　　山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。
　　民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。
　　前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。
　　茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒有擺正關(guān)系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。
　　如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強(qiáng)了，需求觀變了，要實現(xiàn)自我價值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來�，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。
　　在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會人和文化人，學(xué)會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。
　　那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動起來，把實現(xiàn)人的自我價值作為老板用人的出發(fā)點。應(yīng)該有一套完善的激勵機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。
　　四、民企要學(xué)會“以人為本”
　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭。
　　有一些民營企業(yè)，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和管理風(fēng)險，卻要賢才交納一定的風(fēng)險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風(fēng)險金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機(jī)制造成的。其實，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還一個勁要員工“樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。
　　用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求；有年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽

        了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理�？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。
　　當(dāng)然，保持一定比例的人才流動率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達(dá)％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

        了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。
　　當(dāng)然，保持一定比例的人才流動率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達(dá)％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

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