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善于發(fā)掘能把信送給加西亞的人
一百多年前的一天，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的信交給了一位名叫安德魯·羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨立完成任務�！�
安德魯·羅文把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務。盡管送信的途中困難重重，險象環(huán)生，但安德魯·羅文卻沒有提出任何問題，只是忠誠地把信送給了加西亞。
這個故事隨著作家阿爾伯特·哈伯德的名篇《把信送給加西亞》而在世界各地廣泛流傳。
阿爾伯特·哈伯德認為，文明，就是充滿渴望地尋找這種人才的漫長過程。在這位百年前的出版家眼中，一個組織要想成功，就是要尋找到把信送給加西亞的人，即具有主動性、責任感和忠誠的人。
做一個落實型的領導，不僅自己要以身作則，為下屬樹立落實的榜樣。還要知人善任，尋找到具有主動性、責任感和忠誠的員工，并授權給他們，把他們凝聚在組織中，讓他們盡職盡責地完成組織的任務，成為落實的骨干。
尋找到把信送給加西亞的人，不是一件容易的事。宋代文學家蘇東坡就說過：“人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變�！�
正因為“知人之難”，所以三國的人才學家劉邵在《人物志》里把“知人”歸為最難得的才能。他說：“夫圣賢之所以美，莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人�！辈⑻岢觥爸苏咧恰钡恼摂�，即知人是最大的聰明。領導者怎樣才能培養(yǎng)自己的“最大的聰明”，尋找到把信送給加西亞的人呢？
（1）深刻認識知人善任對落實的重要性
古人云：“得人者得天下，失人者失天下�！惫湃诉�說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一個國家有人才而不識，識了人才又不用，雖然用了卻不讓他擔當重任，有此“三不祥”，肯定不會興旺。事實上，不僅國家這樣，任何一個組織或團體都莫不如此。
實踐證明，事業(yè)的興衰，政權的興亡，落實的與否，與人才有著非常密切的關系。正像諸葛亮所總結的：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。”
對于領導者來說，僅僅確立決策目標是不夠的，更重要的，是還要能組織人員來為決策目標的實現(xiàn)而奮斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是實現(xiàn)決策目標的組織保障。
（2）正確處理好四個方面的關系
領導者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必須處理好以下四個方面的關系：
一是親與賢的關系。 “任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人路線。它們的本質區(qū)別就在于用人為私，還是用人為公。
“任人唯親”不可能得到真正的人才，而且還必然會形成以親為賢，以媚為能，以家世資歷為依憑的局面。其結果，只能是庸者掌權，媚者當政。
要做到“任人唯賢”，必須不徇私情，不講情面，出以公心，唯德、才是舉。前人為我們做出了很好的榜樣：
宋開元七年，后備官員宋元超找到吏部，自稱是當朝宰相宋璟的叔父，希望優(yōu)待安排一個官職。
宋璟接到呈報以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提與我關系，尚可公事公辦。既已提起，豈不是走私人門徑。請取消其后備官員資格，令他回家老實耕種。”
結果，宋元超后備官員資格被取消，回家老實種地去了。
像宋璟這樣在用人方面不循私情、秉公辦事的人不僅歷史上有，現(xiàn)代也有。比如，朱镕基。在他到上海當市長時，他曾對時任上海紡織局黨委副書記的侄子朱匡宇說：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然說到做到，在上海的四年里，朱匡宇沒有得到任何提拔。
二是德與才的關系。在選才用人問題上，許多領導者最感困惑的問題，是如何處理好“德”與“才”的關系。事實上，正確處理“德”與“才”的關系，關鍵是要牢記“德才兼?zhèn)�，不求全責備”這九個字。[FS:PAGE]
“德才兼?zhèn)洹笔沁x拔使用人才的理想標準，按照這個標準選拔使用人才，一定能保證人才的質量。但在具體選才用人的實踐中，每個人的“德”與“才”水平實際上是不平衡的，真正“德才兼?zhèn)洹钡娜丝峙聻閿挡欢唷ｔ斞赶壬驮哪卣f：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限�！币虼耍I導者在選拔使用人才時，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能夠正確處理“德”與“才”的關系。一般來說，求“德”，要看大節(jié)，赦小過；求才，要看其是否能勝任本組織的工作，以及他是否比同層次的其他可選人員更勝一籌。
三是長與短的關系。許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上，不是沒有可用的人才，關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道，那組織里的人都是可用之才。明朝呂楠在其《涇野子·內篇》中講過這樣一個故事：
一戶人家有五個兒子，老大老實，老二機靈，老三眼瞎，老四駝背，老五腿瘸。這五個孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道，揚長避短。他讓老實的務農，機靈的經商，眼瞎的按摩，駝背的搓繩，腿瘸的紡線。結果各得其所，全家衣食無憂。
實際上，所謂人才，也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域，優(yōu)勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協(xié)在《雜興》詩中所寫的：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求�！�
領導者應該記住這樣兩句話：“人才放錯了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所長，也皆有其短，只要能揚長避短，兼收并儲，天下都是可用之人�！�
四是職與能的關系。職，就是職位；才，就是才能。正確處理職位與才能的關系，就是要求領導者在選拔任用人才時，要能“因事設人，量才任職”。這就是說，要先有職位后選人才，不能先選人而后設崗。而且，職務的高低和才能的大小必須一致。
人才只有得到了與自己的才能相適應的職位，才能充分發(fā)揮自己的聰明才智，把自己所承擔的任務落實好。
�。�3）善于發(fā)掘潛在人才
有的領導者常常感嘆自己的單位里沒有人才。事實上，并非是沒有人才，而是他不善于開發(fā)人才。高明的領導者是能識才于未顯之時的。列寧就能開發(fā)潛在的人才。
在第八屆蘇維埃代表大會期間，列寧同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表給眾人演唱了一首“田野里有一棵小白樺”的俄羅斯民歌。他的歌聲受到了聽眾的熱烈歡迎。列寧看到這種情形，高興地走過去同他握手，并問他在哪兒學過唱歌。阿法那西耶夫告訴列寧，他沒有學過聲樂。
第二天會議休息時，列寧找到阿法那西耶夫交給他一封信，信是寫給莫斯科音樂學院裴恩堡教授的。信中寫道：“請您接見阿法那西耶夫，并聽一聽他的歌聲。我建議接受他到音樂學院學習。致以衷心謝意。烏里揚諾夫·列寧�！焙髞恚⒎俏饕虺闪酥母璩�。
領導者應該向列寧學習，注意選拔人才，“處處留心皆人才”。那么，領導者如何發(fā)掘人才呢？
一是從工作實績中發(fā)掘人才。有一次，北平藝術學院院長徐悲鴻去看畫展。一副掛在展廳角落里的一幅《河蝦圖》引起了他的注意。隨同看展覽的人告訴他，說作者是一位年紀很大的木匠。徐悲鴻仔細地觀察著那幅畫，說道，沒想到這里還藏著一位杰出的國畫大師。幾天以后，徐悲鴻力排眾議，聘請齊白石為藝術學院教授。一年后，又親自作序，推薦《齊白石畫冊》。齊白石就這樣被開發(fā)了出來，成為一代國畫大師。
二是從人的行為舉止發(fā)掘人才。人的行為舉止是無聲的語言。它雖然無聲，卻能反映一個人的心靈，反映一個人的為人和道德品貌，體現(xiàn)一個人的素質修養(yǎng)、精神氣質。尤其是人的下意識的行為舉止所透露出來的信息，要比加工后的言語更能夠直接、真實地表現(xiàn)一個人的心理活動和真實思想。這就為發(fā)現(xiàn)把信送給加西亞的人提供了一條重要的途徑。開發(fā)臺灣有功的劉銘傳就是被曾國藩從這種途徑發(fā)掘出來的。[FS:PAGE]
一天，李鴻章帶了三個人供曾國藩任命差遣。當時曾國藩吃飽飯后正在散步。他有緩行三千步的習慣，所以那三個人就在一旁恭候。
散步之后，李鴻章請他接見那三個人，曾國藩卻說不必了。李鴻章很驚訝。曾氏說道：“在散步時，那三個人我都看過了。第一個人低著頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個人喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個雙目注視，始終挺立不動，他的功名，不在你我之下，可委以重任�！�
后來三人的仕途表現(xiàn)，果然不出曾氏所料，而第三個人就是劉銘傳。
三是從人的智能中發(fā)掘人才。實踐證明，人才不是智慧超群，就是技能勝人一籌，或者二者兼而具備。因此，從智能入手發(fā)掘把信送給加西亞的人，不失為一條重要的途徑。美國通用電氣公司就通過這條途徑挖掘了一個難得的人才。
1923年，美國福特公司一臺大型電動機發(fā)生故障，不轉動了。公司請所有的工程師會診，但查了四個月也沒有結果。后來，他們請來移居美國的德國人斯特曼斯。斯特曼斯來到電機旁，這里敲敲，那里看看，然后用粉筆在他認為有問題的地方畫了一道杠。隨后，他讓福特公司的人打開電機，將線圈減少17圈。電機就這樣修好了。
斯特曼斯向福特公司開價1萬美元。福特手下的人嫌貴，畫一條線居然要1萬美元，太離譜了。斯特曼斯說，畫一道杠收取1美元，知道在哪兒畫這道杠收9999美元。福特公司只好照付。
消息傳到美國通用電氣公司，該公司決定出大價錢請斯特曼斯來公司任職，斯特曼斯拒絕了。通用電氣公司愛才心切，居然將斯特曼斯所在的公司買了下來。斯特曼斯最終成了通用電氣公司的職員。
四是從生活小節(jié)中發(fā)掘人才�！胺e小節(jié)而成偉大�！币粋�看似不起眼的生活小節(jié)往往折射出一個人的品格、修養(yǎng)和工作態(tài)度。這就為我們從生活小節(jié)中發(fā)掘把信送給加西亞的人提供了有效的途徑。法國銀行大王恰科就是由于一枚大頭針而被發(fā)掘出來的。
恰科年輕時，先后52次到一家銀行找董事長謀職，當他最后一次被拒絕后喪魂落魄地從銀行走出時，看見銀行大門前的地上有一根大頭針，便彎腰把它拾了起來。出乎意料的是，第二天，銀行錄用恰科的通知就來了。原來，就在他彎腰拾大頭針的時候，被董事長看見了。董事長認為，如此精細小心有修養(yǎng)的人，還有什么大事干不成呢？因為一根大頭針的緣故，恰科得以進入銀行界，后來成為銀行大王。(關鍵在落實)
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安德魯·羅文把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務。盡管送信的途中困難重重，險象環(huán)生，但安德魯·羅文卻沒有提出任何問題，只是忠誠地把信送給了加西亞。
這個故事隨著作家阿爾伯特·哈伯德的名篇《把信送給加西亞》而在世界各地廣泛流傳。
阿爾伯特·哈伯德認為，文明，就是充滿渴望地尋找這種人才的漫長過程。在這位百年前的出版家眼中，一個組織要想成功，就是要尋找到把信送給加西亞的人，即具有主動性、責任感和忠誠的人。
做一個落實型的領導，不僅自己要以身作則，為下屬樹立落實的榜樣。還要知人善任，尋找到具有主動性、責任感和忠誠的員工，并授權給他們，把他們凝聚在組織中，讓他們盡職盡責地完成組織的任務，成為落實的骨干。
尋找到把信送給加西亞的人，不是一件容易的事。宋代文學家蘇東坡就說過：“人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變。”
正因為“知人之難”，所以三國的人才學家劉邵在《人物志》里把“知人”歸為最難得的才能。他說：“夫圣賢之所以美，莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人�！辈⑻岢觥爸苏咧恰钡恼摂啵粗耸亲畲蟮穆斆鳌ｎI導者怎樣才能培養(yǎng)自己的“最大的聰明”，尋找到把信送給加西亞的人呢？[FS:PAGE]
（1）深刻認識知人善任對落實的重要性
古人云：“得人者得天下，失人者失天下�！惫湃诉�說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥�！薄安幌椤�，就是不吉利，有衰亡的征兆。一個國家有人才而不識，識了人才又不用，雖然用了卻不讓他擔當重任，有此“三不祥”，肯定不會興旺。事實上，不僅國家這樣，任何一個組織或團體都莫不如此。
實踐證明，事業(yè)的興衰，政權的興亡，落實的與否，與人才有著非常密切的關系。正像諸葛亮所總結的：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也�！�
對于領導者來說，僅僅確立決策目標是不夠的，更重要的，是還要能組織人員來為決策目標的實現(xiàn)而奮斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是實現(xiàn)決策目標的組織保障。
（2）正確處理好四個方面的關系
領導者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必須處理好以下四個方面的關系：
一是親與賢的關系。 “任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人路線。它們的本質區(qū)別就在于用人為私，還是用人為公。
“任人唯親”不可能得到真正的人才，而且還必然會形成以親為賢，以媚為能，以家世資歷為依憑的局面。其結果，只能是庸者掌權，媚者當政。
要做到“任人唯賢”，必須不徇私情，不講情面，出以公心，唯德、才是舉。前人為我們做出了很好的榜樣：
宋開元七年，后備官員宋元超找到吏部，自稱是當朝宰相宋璟的叔父，希望優(yōu)待安排一個官職。
宋璟接到呈報以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提與我關系，尚可公事公辦。既已提起，豈不是走私人門徑。請取消其后備官員資格，令他回家老實耕種�！�
結果，宋元超后備官員資格被取消，回家老實種地去了。
像宋璟這樣在用人方面不循私情、秉公辦事的人不僅歷史上有，現(xiàn)代也有。比如，朱镕基。在他到上海當市長時，他曾對時任上海紡織局黨委副書記的侄子朱匡宇說：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然說到做到，在上海的四年里，朱匡宇沒有得到任何提拔。
二是德與才的關系。在選才用人問題上，許多領導者最感困惑的問題，是如何處理好“德”與“才”的關系。事實上，正確處理“德”與“才”的關系，關鍵是要牢記“德才兼?zhèn)�，不求全責備”這九個字。
“德才兼?zhèn)洹笔沁x拔使用人才的理想標準，按照這個標準選拔使用人才，一定能保證人才的質量。但在具體選才用人的實踐中，每個人的“德”與“才”水平實際上是不平衡的，真正“德才兼?zhèn)洹钡娜丝峙聻閿挡欢�。魯迅先生就曾幽默地說：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限�！币虼�，領導者在選拔使用人才時，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能夠正確處理“德”與“才”的關系。一般來說，求“德”，要看大節(jié)，赦小過；求才，要看其是否能勝任本組織的工作，以及他是否比同層次的其他可選人員更勝一籌。
三是長與短的關系。許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上，不是沒有可用的人才，關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道，那組織里的人都是可用之才。明朝呂楠在其《涇野子·內篇》中講過這樣一個故事：
一戶人家有五個兒子，老大老實，老二機靈，老三眼瞎，老四駝背，老五腿瘸。這五個孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道，揚長避短。他讓老實的務農，機靈的經商，眼瞎的按摩，駝背的搓繩，腿瘸的紡線。結果各得其所，全家衣食無憂。
實際上，所謂人才，也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域，優(yōu)勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協(xié)在《雜興》詩中所寫的：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求�！盵FS:PAGE]
領導者應該記住這樣兩句話：“人才放錯了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所長，也皆有其短，只要能揚長避短，兼收并儲，天下都是可用之人�！�
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人才只有得到了與自己的才能相適應的職位，才能充分發(fā)揮自己的聰明才智，把自己所承擔的任務落實好。
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在第八屆蘇維埃代表大會期間，列寧同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表給眾人演唱了一首“田野里有一棵小白樺”的俄羅斯民歌。他的歌聲受到了聽眾的熱烈歡迎。列寧看到這種情形，高興地走過去同他握手，并問他在哪兒學過唱歌。阿法那西耶夫告訴列寧，他沒有學過聲樂。
第二天會議休息時，列寧找到阿法那西耶夫交給他一封信，信是寫給莫斯科音樂學院裴恩堡教授的。信中寫道：“請您接見阿法那西耶夫，并聽一聽他的歌聲。我建議接受他到音樂學院學習。致以衷心謝意。烏里揚諾夫·列寧�！焙髞�，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。
領導者應該向列寧學習，注意選拔人才，“處處留心皆人才”。那么，領導者如何發(fā)掘人才呢？
一是從工作實績中發(fā)掘人才。有一次，北平藝術學院院長徐悲鴻去看畫展。一副掛在展廳角落里的一幅《河蝦圖》引起了他的注意。隨同看展覽的人告訴他，說作者是一位年紀很大的木匠。徐悲鴻仔細地觀察著那幅畫，說道，沒想到這里還藏著一位杰出的國畫大師。幾天以后，徐悲鴻力排眾議，聘請齊白石為藝術學院教授。一年后，又親自作序，推薦《齊白石畫冊》。齊白石就這樣被開發(fā)了出來，成為一代國畫大師。
二是從人的行為舉止發(fā)掘人才。人的行為舉止是無聲的語言。它雖然無聲，卻能反映一個人的心靈，反映一個人的為人和道德品貌，體現(xiàn)一個人的素質修養(yǎng)、精神氣質。尤其是人的下意識的行為舉止所透露出來的信息，要比加工后的言語更能夠直接、真實地表現(xiàn)一個人的心理活動和真實思想。這就為發(fā)現(xiàn)把信送給加西亞的人提供了一條重要的途徑。開發(fā)臺灣有功的劉銘傳就是被曾國藩從這種途徑發(fā)掘出來的。
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散步之后，李鴻章請他接見那三個人，曾國藩卻說不必了。李鴻章很驚訝。曾氏說道：“在散步時，那三個人我都看過了。第一個人低著頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個人喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個雙目注視，始終挺立不動，他的功名，不在你我之下，可委以重任�！�
后來三人的仕途表現(xiàn)，果然不出曾氏所料，而第三個人就是劉銘傳。
三是從人的智能中發(fā)掘人才。實踐證明，人才不是智慧超群，就是技能勝人一籌，或者二者兼而具備。因此，從智能入手發(fā)掘把信送給加西亞的人，不失為一條重要的途徑。美國通用電氣公司就通過這條途徑挖掘了一個難得的人才。
1923年，美國福特公司一臺大型電動機發(fā)生故障，不轉動了。公司請所有的工程師會診，但查了四個月也沒有結果。后來，他們請來移居美國的德國人斯特曼斯。斯特曼斯來到電機旁，這里敲敲，那里看看，然后用粉筆在他認為有問題的地方畫了一道杠。隨后，他讓福特公司的人打開電機，將線圈減少17圈。電機就這樣修好了。[FS:PAGE]
斯特曼斯向福特公司開價1萬美元。福特手下的人嫌貴，畫一條線居然要1萬美元，太離譜了。斯特曼斯說，畫一道杠收取1美元，知道在哪兒畫這道杠收9999美元。福特公司只好照付。
消息傳到美國通用電氣公司，該公司決定出大價錢請斯特曼斯來公司任職，斯特曼斯拒絕了。通用電氣公司愛才心切，居然將斯特曼斯所在的公司買了下來。斯特曼斯最終成了通用電氣公司的職員。
四是從生活小節(jié)中發(fā)掘人才�！胺e小節(jié)而成偉大�！币粋�看似不起眼的生活小節(jié)往往折射出一個人的品格、修養(yǎng)和工作態(tài)度。這就為我們從生活小節(jié)中發(fā)掘把信送給加西亞的人提供了有效的途徑。法國銀行大王恰科就是由于一枚大頭針而被發(fā)掘出來的。
恰科年輕時，先后52次到一家銀行找董事長謀職，當他最后一次被拒絕后喪魂落魄地從銀行走出時，看見銀行大門前的地上有一根大頭針，便彎腰把它拾了起來。出乎意料的是，第二天，銀行錄用恰科的通知就來了。原來，就在他彎腰拾大頭針的時候，被董事長看見了。董事長認為，如此精細小心有修養(yǎng)的人，還有什么大事干不成呢？因為一根大頭針的緣故，恰科得以進入銀行界，后來成為銀行大王。(關鍵在落實)
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