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如何讓員工自念緊箍咒？
我們知道，緊箍咒通常都是由“唐僧”在關(guān)鍵時(shí)刻念的，恐怕天底下沒有哪個(gè)“悟空”愿意自己主動(dòng)去念。但是本文案例里面的“張總”卻可以讓員工自念緊箍咒。那么，究竟是什么法術(shù)使得“張總”如此得心應(yīng)手？請看真實(shí)案例--《汽車4S店里的“團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑”》。 真實(shí)案例：汽車4S店里的“團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑”
（提供人：張會(huì)云）
我是一名汽車銷售經(jīng)理。現(xiàn)在供職于某一國際知名品牌汽車河南地區(qū)的一個(gè)4S店里。我的直接上司張總是一個(gè)南方人，卻長的高大健碩，一副北方大漢的外觀，所以在我們這個(gè)以北方人居多的4S店里，大家都非常形象地形容張總是典型的“南人北相”。而他也非常樂意接受，因?yàn)檫@個(gè)說法從某種程度上好像是夸獎(jiǎng)他具有北方人的厚道和人情味，而淡化了他作為南方人非常直白的商業(yè)性。
張總為人豪邁而又嚴(yán)謹(jǐn)，有著南方人特有的市場化思維方式和細(xì)致入微的觀察視角，對國內(nèi)轎車零售市場非常熟悉，擅長銷售并且精于管理，凡事遵循公開、公平、公正的原則。尤其是張總開創(chuàng)性提出的“沒有指標(biāo)，只有目標(biāo)”的內(nèi)部員工銷售管理理念在整個(gè)公司都堪稱經(jīng)典。
團(tuán)結(jié)：
張總起初提出這個(gè)“沒有指標(biāo)，只有目標(biāo)”的觀點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只是在給我們布置銷售任務(wù)的時(shí)候經(jīng)常提及，并沒有在一開始就直接上升到“三個(gè)代表”的高度。這個(gè)觀點(diǎn)的意思是指很多普通的銷售管理人員為了應(yīng)付公司上面壓過來的銷售任務(wù)，經(jīng)常盲目地給部下銷售指標(biāo)，如果當(dāng)月沒有完成，下個(gè)月的任務(wù)自然就會(huì)更緊張，于是就再行加壓，久而久之，指標(biāo)就成了“火箭”和“衛(wèi)星”，不見怎么去完成，卻只見一個(gè)勁地上漲。而現(xiàn)在我們不提指標(biāo)這個(gè)概念，而讓每個(gè)銷售人員自行提出奮斗目標(biāo)。這時(shí)候?qū)︿N售執(zhí)行人員而言，自己提出的目標(biāo)自己當(dāng)然要好好完成，并且自己提出的目標(biāo)也往往更加切合銷售實(shí)際。就這樣，大家很明顯更容易接受了。
慢慢地時(shí)間久了，大家越來越感覺到張總提出的這個(gè)理念更具人性化，更加體現(xiàn)了“站在員工的角度想問題”。但作為一名銷售經(jīng)理而言，這種看似沒有指標(biāo)、沒有壓力的工作目標(biāo)要求卻并沒有讓我們感到輕松。在我們看來，目標(biāo)比指標(biāo)更難以確定也更難以完成，沒有數(shù)字化的指標(biāo)，我們的目標(biāo)卻隨著銷量的攀升越來越高，壓力也就越來越大。最關(guān)鍵的是，無論自己的壓力有多大，卻總是無話可說，因?yàn)檫@是自己提出的啊。
這里可能會(huì)有人說既然自己提目標(biāo)，完全可以把目標(biāo)定低一點(diǎn)啊，這樣就可以輕松很多了。只能說，這種愿望是善良的，但一旦回到現(xiàn)實(shí)中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)水漲船高，后浪推前浪，當(dāng)大家都在“比學(xué)趕幫”的時(shí)候，如果還有誰靠故意定低目標(biāo)來偷懶，就自然會(huì)被大家所淘汰。因此，這種透明化、目標(biāo)化的銷售管理，讓公司上下爭先恐后、人人自危（來自內(nèi)心深處的真正危機(jī)感！），卻又對張總無不欽佩和敬畏。
緊張：
熟悉汽車銷售的朋友大概都知道，如果是一個(gè)普通的汽車零售店，那么所有人員盡管努力沖擊銷售即可，其他事情則可以適當(dāng)往后放。但是作為一個(gè)知名品牌的4S店，則在做好店面銷售的同時(shí)，還必須要做好售后服務(wù)工作。因此，對于售后服務(wù)人員的管理和不斷提升，是每個(gè)汽車4S店人員管理的重中之重。
前些時(shí)，也就是在本店開業(yè)的一年以后，張總對公司進(jìn)行了全方位的考核和整頓，整個(gè)考核整頓的過程我在這里就不細(xì)說了，但張總對售后機(jī)修工人的“公開投票、自由組合”的整頓方法，在我看來應(yīng)該算是非常絕妙的得意之作。
回想一年前，公司初開業(yè)的時(shí)候，曾經(jīng)招聘過一批售后服務(wù)的機(jī)修工人，當(dāng)然，我們不能否認(rèn)的是，任何一個(gè)企業(yè)“批量化”新招聘的員工，其層次肯定是參差不齊的，并且在短時(shí)間內(nèi)也很難對大家的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)作出細(xì)致而又準(zhǔn)確的考量。于是張總就根據(jù)大家的綜合考核指標(biāo)進(jìn)行了簡單的分組并選出了組長。 [Page]
然而，一年后的今天，原來簡單分組時(shí)埋下的隱患問題就出來了。小組內(nèi)部的分配不均的現(xiàn)象日益暴露出來。比如，某些小組長的技術(shù)水平還沒有組員高、付出的工時(shí)沒有組員多、干活沒有組員細(xì)，但由于他是小組長，按照既定的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這些小組長的工資卻比組員拿的多。孟子曰：“不患寡而患不均”。這樣，小組內(nèi)部和各小組之間就出現(xiàn)了不和諧的局面。一時(shí)間，大家各懷心事，氣氛開始微妙而緊張起來。
嚴(yán)肅：
這種緊張的情形，自然瞞不過張總的眼睛。他最初決定讓員工內(nèi)部自行調(diào)配解決，但過了一些時(shí)日，局勢卻沒有明顯改觀。原因其實(shí)也很簡單，小組長是既得利益者，級別又比組員高。那么在沒有上級實(shí)行“行政指令性干預(yù)”的情況下，組員自然是很難“扳動(dòng)”組長的。
張總也慢慢察覺了這一弊端，看來如果不進(jìn)行一點(diǎn)行政干預(yù)，是很難有所起色的。于是有一天，張總把大家都召集在一起，非常明確而又干脆地說：“我已經(jīng)給你們了一年的時(shí)間讓你們來提高技術(shù)、提高自己，并給足了機(jī)會(huì)讓你們自由組合，但如果仍然無法達(dá)到一種理想的局面，并且有個(gè)別組長仍然不能勝任的話，我就只能進(jìn)行行政干預(yù)了。但是請注意，這種行政干預(yù)仍然以你們自己為中心，仍然讓你們自己來決定愿意和誰在一組，并且你們自己來決定誰走誰留�！�
接下來，他用我們大家上小學(xué)時(shí)選三好學(xué)生那樣的公開投票選舉的方法開始讓員工自由組合。于是，一個(gè)戲劇化的結(jié)果慢慢浮現(xiàn)出來……
伴隨著張總上述的指令，各小組在完全打亂固有班子的情況下進(jìn)行了徹底“革命”，每個(gè)人都有選舉權(quán)和被選舉權(quán)。于是，在選舉的過程中，我們看到有的組員選擇了新的組員做自己的搭檔，并選出了新的組長，同時(shí)，有的組長也選擇了新的組員做自己的幫手。
而另一個(gè)耐人尋味的戲劇化效果就是--有些平時(shí)技術(shù)水平不高而工資卻很高的組長雖然很積極地選了別人做組員，但卻沒人選他做組長，原來是根本沒人愿意跟隨他！就這樣，選來選去，多方斟酌，慢慢地，只見有些小組長的腦門上已經(jīng)開始直冒冷汗了。
等結(jié)果完全出來后自然就是“幾家歡喜幾家愁”了，大多數(shù)員工都找到了合適自己的位置和自己滿意的搭檔，而有個(gè)別原來的小組長此時(shí)卻成了孤家寡人。或許連他們自己最初也沒有料到，平時(shí)還與大家都挺近乎的，但到了今天的關(guān)鍵時(shí)刻，終究是因?yàn)樽约浩綍r(shí)的技術(shù)水平和為人品質(zhì)不行，讓自己今天落得如此地步。究竟有誰更適合當(dāng)組長，此情此景，一目了然。
活潑：
如果諸位看完上述自由選舉的情景和結(jié)果還認(rèn)為是乏善可陳的話，那么，接下來的“善后”舉動(dòng)恐怕是許多人都不會(huì)想到的。張總在企業(yè)員工管理上的高與妙就在這里得到了更為充分的體現(xiàn)。
趁熱打鐵，在自由選舉結(jié)果出來后，張總馬上找到這些被他們自己孤立的小組長談話。語重心長地說：“今天的結(jié)果，是大家自己自然選擇的結(jié)果，我作為主管領(lǐng)導(dǎo)沒有參與任何不利于公正的個(gè)人意見。但結(jié)果既然已經(jīng)出來了，你們也別太難過，或許這次的結(jié)果對自己也是一個(gè)很好的反思和自我鞭策的機(jī)會(huì)。這樣吧，你們可以先回去思考一個(gè)月，想明白了再來找我，不過請放心，讓你們回去并不是勸退，你們還是公司的一員，所以你們回家的一個(gè)月，公司會(huì)照樣發(fā)基本工資給你�！�
就這樣，一場優(yōu)勝劣汰的自由組合，在公開、公平、公正的前提下，在嚴(yán)肅緊張的過程中，在充滿了人情味的結(jié)果中終于結(jié)束了。事隔一段時(shí)日了，我到現(xiàn)在才突然真正地理解了上小學(xué)時(shí)學(xué)校大門前書寫的“團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑”八個(gè)大字的真正意義。那時(shí)候上學(xué)是這樣，現(xiàn)在工作了也是這樣。
到此，您所看到的只是張總在工作中一絲不茍、嚴(yán)謹(jǐn)自律的作風(fēng)。而他那種春雨般“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的細(xì)膩和人情味，您還得跟隨我慢慢去體會(huì)。 [Page]
昨天是八一建軍節(jié)。細(xì)致周到的張總首先又想到了公司里那些有著特殊經(jīng)歷的特殊人群--軍轉(zhuǎn)工人，因此張總就利用這個(gè)他們曾經(jīng)自己的節(jié)日進(jìn)行了一次真心的感情投資--請公司里面的軍轉(zhuǎn)工人聚餐，舉行了一場別開生面的慶�；顒�(dòng)。在這個(gè)特殊的日子里，對這些有過特殊身份的員工表示感謝。在張總看來對這些曾經(jīng)對國家作出過貢獻(xiàn)的人，無論是公司還是個(gè)人都應(yīng)該盡最大能力去更深入的了解和關(guān)心他們的生活，對他們進(jìn)行的回報(bào)。讓他們感覺到自己曾經(jīng)報(bào)效祖國到如今投身社會(huì)仍然是我們最可愛的人；國家不會(huì)遺忘他們，社會(huì)也不會(huì)拋棄他們，更不會(huì)讓英雄流血再流淚。一位軍轉(zhuǎn)的老員工不無動(dòng)情地說：“張總，真是難得啊，在這樣一個(gè)純商業(yè)化的時(shí)代，您這樣一個(gè)純商業(yè)化的人，竟還可以想到我們。別說我們對公司沒有什么意見，就是真有那么一點(diǎn)點(diǎn)的不滿，現(xiàn)在也都云開霧散了啊�！本瓦@樣一個(gè)小小的溫情的舉動(dòng)，讓公司上下感動(dòng)萬分，并收到了意想不到的效果。張總自己也沒少喝酒，也跟大家一起狂歡。這讓我們又看到了張總嚴(yán)肅的背后活潑溫情的另一面。
張會(huì)亭點(diǎn)評：如何讓員工自念緊箍咒？
本案這個(gè)“張總”，我在2006年五一假期的時(shí)候曾經(jīng)在河南與他有過一面之緣。在不到兩個(gè)小時(shí)的簡短溝通中，我敏銳地感受到了他對汽車營銷和員工管理方面獨(dú)到的見解。上述案例在他身上的發(fā)生，我并不感到奇怪，因?yàn)槲蚁嘈潘杂幸惶�，非常事件用非常之道，這是早晚的事情。
對企業(yè)而言，員工不能干讓人著急，員工能干而不干，更讓人著急。這時(shí)候，作為管理者，你該怎么辦？
張總的妙招，先把“指標(biāo)”換成“目標(biāo)”！一字之差。被動(dòng)變主動(dòng)，消極變積極。因?yàn)椋笜?biāo)是硬的，而目標(biāo)是軟的；指標(biāo)是攤派的，而目標(biāo)是自發(fā)的。大家因?yàn)楣餐膴^斗目標(biāo)而空前團(tuán)結(jié)，因?yàn)閳F(tuán)結(jié)一致的奮斗而自我緊張。
要想讓員工干的更好、更積極踴躍，老總不能總念緊箍咒，關(guān)鍵時(shí)刻，要讓員工自己給自己念緊箍咒。因?yàn)橹挥凶约耗钪洳拍芨芯o迫感，只有自己念咒才能更有主人翁意識(shí)。
“得道多助，失道寡助�！泵献訋浊昵熬徒o我們“培訓(xùn)”過。組長不思進(jìn)取，難以服眾；組員好學(xué)上進(jìn)，最終勝出。這就是孟子“預(yù)言”的結(jié)果。
對于落選的小組長給以安撫，并讓其帶薪反省，還歡迎其“改造”后再回來。這固然有“御人權(quán)術(shù)”的嫌疑，但畢竟比“一棍子打死”要強(qiáng)很多，因?yàn)檫@終究是給了當(dāng)事人一個(gè)難得的反思調(diào)整和重新上崗的機(jī)會(huì)。
曾經(jīng)的能人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，現(xiàn)在有任何消極懈怠，“人民群眾”都自然不會(huì)放過，所以，便有了基層員工通過自由選舉的方式集體給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖“逆向”念緊箍咒，這種逆向念咒比領(lǐng)導(dǎo)直接念咒更有立竿見影的力度，所以，最終回報(bào)給當(dāng)事人的，必將是自己對自己更加嚴(yán)厲的自我約束和提升。
“團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑�！泵珴蓶|思想果然偉大。在企業(yè)內(nèi)部員工管理中，這八個(gè)大字，或許就是“無形緊箍咒”的神奇魅力吧。
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