如何讓員工自念緊箍咒？

　我們知道，緊箍咒通常都是由“唐僧”在關(guān)鍵時刻念的，恐怕天底下沒有哪個“悟空”愿意自己主動去念。但是本文案例里面的“張總”卻可以讓員工自念緊箍咒。那么，究竟是什么法術(shù)使得“張總”如此得心應(yīng)手？請看真實案例--《汽車4S店里的“團結(jié)緊張、嚴肅活潑”》。

　　真實案例：汽車4S店里的“團結(jié)緊張、嚴肅活潑”
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　　我是一名汽車銷售經(jīng)理�，F(xiàn)在供職于某一國際知名品牌汽車河南地區(qū)的一個4S店里。我的直接上司張總是一個南方人，卻長的高大健碩，一副北方大漢的外觀，所以在我們這個以北方人居多的4S店里，大家都非常形象地形容張總是典型的“南人北相”。而他也非常樂意接受，因為這個說法從某種程度上好像是夸獎他具有北方人的厚道和人情味，而淡化了他作為南方人非常直白的商業(yè)性。

　　張總為人豪邁而又嚴謹，有著南方人特有的市場化思維方式和細致入微的觀察視角，對國內(nèi)轎車零售市場非常熟悉，擅長銷售并且精于管理，凡事遵循公開、公平、公正的原則。尤其是張總開創(chuàng)性提出的“沒有指標，只有目標”的內(nèi)部員工銷售管理理念在整個公司都堪稱經(jīng)典。

　　團結(jié)：

　　張總起初提出這個“沒有指標，只有目標”的觀點，當時只是在給我們布置銷售任務(wù)的時候經(jīng)常提及，并沒有在一開始就直接上升到“三個代表”的高度。這個觀點的意思是指很多普通的銷售管理人員為了應(yīng)付公司上面壓過來的銷售任務(wù)，經(jīng)常盲目地給部下銷售指標，如果當月沒有完成，下個月的任務(wù)自然就會更緊張，于是就再行加壓，久而久之，指標就成了“火箭”和“衛(wèi)星”，不見怎么去完成，卻只見一個勁地上漲。而現(xiàn)在我們不提指標這個概念，而讓每個銷售人員自行提出奮斗目標。這時候?qū)︿N售執(zhí)行人員而言，自己提出的目標自己當然要好好完成，并且自己提出的目標也往往更加切合銷售實際。就這樣，大家很明顯更容易接受了。

　　慢慢地時間久了，大家越來越感覺到張總提出的這個理念更具人性化，更加體現(xiàn)了“站在員工的角度想問題”。但作為一名銷售經(jīng)理而言，這種看似沒有指標、沒有壓力的工作目標要求卻并沒有讓我們感到輕松。在我們看來，目標比指標更難以確定也更難以完成，沒有數(shù)字化的指標，我們的目標卻隨著銷量的攀升越來越高，壓力也就越來越大。最關(guān)鍵的是，無論自己的壓力有多大，卻總是無話可說，因為這是自己提出的啊。

　　這里可能會有人說既然自己提目標，完全可以把目標定低一點啊，這樣就可以輕松很多了。只能說，這種愿望是善良的，但一旦回到現(xiàn)實中，你就會發(fā)現(xiàn)水漲船高，后浪推前浪，當大家都在“比學趕幫”的時候，如果還有誰靠故意定低目標來偷懶，就自然會被大家所淘汰。因此，這種透明化、目標化的銷售管理，讓公司上下爭先恐后、人人自危（來自內(nèi)心深處的真正危機感！），卻又對張總無不欽佩和敬畏。

　　緊張：

　　熟悉汽車銷售的朋友大概都知道，如果是一個普通的汽車零售店，那么所有人員盡管努力沖擊銷售即可，其他事情則可以適當往后放。但是作為一個知名品牌的4S店，則在做好店面銷售的同時，還必須要做好售后服務(wù)工作。因此，對于售后服務(wù)人員的管理和不斷提升，是每個汽車4S店人員管理的重中之重。

　　前些時，也就是在本店開業(yè)的一年以后，張總對公司進行了全方位的考核和整頓，整個考核整頓的過程我在這里就不細說了，但張總對售后機修工人的“公開投票、自由組合”的整頓方法，在我看來應(yīng)該算是非常絕妙的得意之作。

　　回想一年前，公司初開業(yè)的時候，曾經(jīng)招聘過一批售后服務(wù)的機修工人，當然，我們不能否認的是，任何一個企業(yè)“批量化”新招聘的員工，其層次肯定是參差不齊的，并且在短時間內(nèi)也很難對大家的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)作出細致而又準確的考量。于是張總就根據(jù)大家的綜合考核指標進行了簡單的分組并選出了組長。 [Page]

　　然而，一年后的今天，原來簡單分組時埋下的隱患問題就出來了。小組內(nèi)部的分配不均的現(xiàn)象日益暴露出來。比如，某些小組長的技術(shù)水平還沒有組員高、付出的工時沒有組員多、干活沒有組員細，但由于他是小組長，按照既定的崗位工資標準，這些小組長的工資卻比組員拿的多。孟子曰：“不患寡而患不均”。這樣，小組內(nèi)部和各小組之間就出現(xiàn)了不和諧的局面。一時間，大家各懷心事，氣氛開始微妙而緊張起來。

　　嚴肅：

　　這種緊張的情形，自然瞞不過張總的眼睛。他最初決定讓員工內(nèi)部自行調(diào)配解決，但過了一些時日，局勢卻沒有明顯改觀。原因其實也很簡單，小組長是既得利益者，級別又比組員高。那么在沒有上級實行“行政指令性干預(yù)”的情況下，組員自然是很難“扳動”組長的。

　　張總也慢慢察覺了這一弊端，看來如果不進行一點行政干預(yù)，是很難有所起色的。于是有一天，張總把大家都召集在一起，非常明確而又干脆地說：“我已經(jīng)給你們了一年的時間讓你們來提高技術(shù)、提高自己，并給足了機會讓你們自由組合，但如果仍然無法達到一種理想的局面，并且有個別組長仍然不能勝任的話，我就只能進行行政干預(yù)了。但是請注意，這種行政干預(yù)仍然以你們自己為中心，仍然讓你們自己來決定愿意和誰在一組，并且你們自己來決定誰走誰留�！�

　　接下來，他用我們大家上小學時選三好學生那樣的公開投票選舉的方法開始讓員工自由組合。于是，一個戲劇化的結(jié)果慢慢浮現(xiàn)出來……

　　伴隨著張總上述的指令，各小組在完全打亂固有班子的情況下進行了徹底“革命”，每個人都有選舉權(quán)和被選舉權(quán)。于是，在選舉的過程中，我們看到有的組員選擇了新的組員做自己的搭檔，并選出了新的組長，同時，有的組長也選擇了新的組員做自己的幫手。

　　而另一個耐人尋味的戲劇化效果就是--有些平時技術(shù)水平不高而工資卻很高的組長雖然很積極地選了別人做組員，但卻沒人選他做組長，原來是根本沒人愿意跟隨他！就這樣，選來選去，多方斟酌，慢慢地，只見有些小組長的腦門上已經(jīng)開始直冒冷汗了。

　　等結(jié)果完全出來后自然就是“幾家歡喜幾家愁”了，大多數(shù)員工都找到了合適自己的位置和自己滿意的搭檔，而有個別原來的小組長此時卻成了孤家寡人�；蛟S連他們自己最初也沒有料到，平時還與大家都挺近乎的，但到了今天的關(guān)鍵時刻，終究是因為自己平時的技術(shù)水平和為人品質(zhì)不行，讓自己今天落得如此地步。究竟有誰更適合當組長，此情此景，一目了然。

　　活潑：

　　如果諸位看完上述自由選舉的情景和結(jié)果還認為是乏善可陳的話，那么，接下來的“善后”舉動恐怕是許多人都不會想到的。張總在企業(yè)員工管理上的高與妙就在這里得到了更為充分的體現(xiàn)。

　　趁熱打鐵，在自由選舉結(jié)果出來后，張總馬上找到這些被他們自己孤立的小組長談話。語重心長地說：“今天的結(jié)果，是大家自己自然選擇的結(jié)果，我作為主管領(lǐng)導(dǎo)沒有參與任何不利于公正的個人意見。但結(jié)果既然已經(jīng)出來了，你們也別太難過，或許這次的結(jié)果對自己也是一個很好的反思和自我鞭策的機會。這樣吧，你們可以先回去思考一個月，想明白了再來找我，不過請放心，讓你們回去并不是勸退，你們還是公司的一員，所以你們回家的一個月，公司會照樣發(fā)基本工資給你�！�

　　就這樣，一場優(yōu)勝劣汰的自由組合，在公開、公平、公正的前提下，在嚴肅緊張的過程中，在充滿了人情味的結(jié)果中終于結(jié)束了。事隔一段時日了，我到現(xiàn)在才突然真正地理解了上小學時學校大門前書寫的“團結(jié)緊張、嚴肅活潑”八個大字的真正意義。那時候上學是這樣，現(xiàn)在工作了也是這樣。

　　到此，您所看到的只是張總在工作中一絲不茍、嚴謹自律的作風。而他那種春雨般“隨風潛入夜，潤物細無聲”的細膩和人情味，您還得跟隨我慢慢去體會。 [Page]

　　昨天是八一建軍節(jié)。細致周到的張總首先又想到了公司里那些有著特殊經(jīng)歷的特殊人群--軍轉(zhuǎn)工人，因此張總就利用這個他們曾經(jīng)自己的節(jié)日進行了一次真心的感情投資--請公司里面的軍轉(zhuǎn)工人聚餐，舉行了一場別開生面的慶祝活動。在這個特殊的日子里，對這些有過特殊身份的員工表示感謝。在張總看來對這些曾經(jīng)對國家作出過貢獻的人，無論是公司還是個人都應(yīng)該盡最大能力去更深入的了解和關(guān)心他們的生活，對他們進行的回報。讓他們感覺到自己曾經(jīng)報效祖國到如今投身社會仍然是我們最可愛的人；國家不會遺忘他們，社會也不會拋棄他們，更不會讓英雄流血再流淚。一位軍轉(zhuǎn)的老員工不無動情地說：“張總，真是難得啊，在這樣一個純商業(yè)化的時代，您這樣一個純商業(yè)化的人，竟還可以想到我們。別說我們對公司沒有什么意見，就是真有那么一點點的不滿，現(xiàn)在也都云開霧散了啊�！本瓦@樣一個小小的溫情的舉動，讓公司上下感動萬分，并收到了意想不到的效果。張總自己也沒少喝酒，也跟大家一起狂歡。這讓我們又看到了張總嚴肅的背后活潑溫情的另一面。

　　張會亭點評：如何讓員工自念緊箍咒？

　　本案這個“張總”，我在2006年五一假期的時候曾經(jīng)在河南與他有過一面之緣。在不到兩個小時的簡短溝通中，我敏銳地感受到了他對汽車營銷和員工管理方面獨到的見解。上述案例在他身上的發(fā)生，我并不感到奇怪，因為我相信他自有一套，非常事件用非常之道，這是早晚的事情。

　　對企業(yè)而言，員工不能干讓人著急，員工能干而不干，更讓人著急。這時候，作為管理者，你該怎么辦？

　　張總的妙招，先把“指標”換成“目標”！一字之差。被動變主動，消極變積極。因為，指標是硬的，而目標是軟的；指標是攤派的，而目標是自發(fā)的。大家因為共同的奮斗目標而空前團結(jié)，因為團結(jié)一致的奮斗而自我緊張。

　　要想讓員工干的更好、更積極踴躍，老總不能總念緊箍咒，關(guān)鍵時刻，要讓員工自己給自己念緊箍咒。因為只有自己念咒才能更有緊迫感，只有自己念咒才能更有主人翁意識。

　　“得道多助，失道寡助�！泵献訋浊�年前就給我們“培訓”過。組長不思進取，難以服眾；組員好學上進，最終勝出。這就是孟子“預(yù)言”的結(jié)果。

　　對于落選的小組長給以安撫，并讓其帶薪反省，還歡迎其“改造”后再回來。這固然有“御人權(quán)術(shù)”的嫌疑，但畢竟比“一棍子打死”要強很多，因為這終究是給了當事人一個難得的反思調(diào)整和重新上崗的機會。

　　曾經(jīng)的能人和團隊領(lǐng)袖，現(xiàn)在有任何消極懈怠，“人民群眾”都自然不會放過，所以，便有了基層員工通過自由選舉的方式集體給團隊領(lǐng)袖“逆向”念緊箍咒，這種逆向念咒比領(lǐng)導(dǎo)直接念咒更有立竿見影的力度，所以，最終回報給當事人的，必將是自己對自己更加嚴厲的自我約束和提升。

　　“團結(jié)緊張、嚴肅活潑�！泵珴蓶|思想果然偉大。在企業(yè)內(nèi)部員工管理中，這八個大字，或許就是“無形緊箍咒”的神奇魅力吧。

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