為管理團隊號個脈——也談診斷式團隊培訓(xùn)

　　團隊培訓(xùn)是指通過協(xié)調(diào)所在團隊成員的個人的績效從而實現(xiàn)共同目標(biāo)。團隊培訓(xùn)重在協(xié)調(diào)為達成共同目標(biāo)而努力工作的不同個人之間的合作。以下是小編精心整理的為管理團隊號個脈——也談診斷式團隊培訓(xùn)，希望對大家有所幫助。

　　為管理團隊號個脈——也談診斷式團隊培訓(xùn) 篇1

　　每半年一次的評估時間又到了，ABC公司上海分公司的大會議室里，負責(zé)整個大中華區(qū)的銷售高管們已經(jīng)在這里緊張激烈地開了三天的會議了。誰不知道銷售的世界每天都是硝煙彌漫的，龐大的業(yè)績要求，分秒接近的時間點，此時，寬敞舒適的會議室和內(nèi)心的緊張壓抑就這樣無聲無息的鮮明對比著。

　　ABC公司是一家世界知名半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)電源管理和標(biāo)準(zhǔn)模擬集成電路、高頻時鐘和數(shù)據(jù)管理集成電路以及標(biāo)準(zhǔn)半導(dǎo)體，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電子產(chǎn)品、電器及汽車領(lǐng)域。公司客戶遍布全球，目前在上海設(shè)有產(chǎn)品設(shè)計中心。

　　本次的評估嵌在銷售高管會議里，在這之前，這個銷售高管團隊的每一個成員都收到了一份來自新加坡亞太總部發(fā)來的托馬斯PPA（PersonalProfileAnalysis）測評報告。從平時日常的溝通中，團隊的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)隱隱感覺到有些“不對勁兒”的地方，特別是這次半年一次的銷售管理會議讓這種感覺更加的突出，但是要具體化問題又談何容易，“怎么這好像不太像一個銷售的團隊”的感覺始終都繞不開。

　　此時的這份評估報告對團隊領(lǐng)導(dǎo)來說真是非常及時，多一些信息作參考總該是好的。但是要想從每個人的報告中看出成員目前的狀況，或者整個團隊目前還沒有顯現(xiàn)出來的問題似乎還是比較困難的。目前公司內(nèi)接受過認證的分析師只有一位，還在香港。在這樣的情況下，經(jīng)過前期的討論，托馬斯顧問正式介入這個“團隊溝通和協(xié)作”的項目中來。經(jīng)過協(xié)商，共同制定團隊解決方案如下：

　　1.由托馬斯分析師做行為風(fēng)格報告解讀（針對全體團隊成員）。

　　2.理想團隊和現(xiàn)有團隊行為風(fēng)格分析（旨在明確差異，縮小差異）。

　　3.與重要職位任職人員的一對一反饋。

　　4.跟teamleader作反饋（既包括個體成員，又包括整個團隊現(xiàn)狀）。

　　此次接受診斷式培訓(xùn)的銷售高管團隊總共有6人，其中負責(zé)中國區(qū)salesVP1人，華南、華北、渠道等高級經(jīng)理、總監(jiān)等5人。團隊中每個人的PPA行為風(fēng)格測試圖形：

　　分析：

　　1.從整個團隊的DISC分布來看，只有teamleader的支配力因素比較明顯，其他成員差不多都是低支配力（LowD）。由此可以預(yù)知，這個團隊的帶頭人是個以結(jié)果為導(dǎo)向，追求實實在在績效的人，有內(nèi)在的好勝的動機，同時又加上低穩(wěn)定性（LowS）的高能量，所以這個領(lǐng)導(dǎo)會不斷追求結(jié)果的實現(xiàn)，表現(xiàn)就會不斷督促下屬，風(fēng)格會略顯生硬，易“傷”人，阻礙溝通通道。但是看看他的團隊成員，幾乎都是低支配力（LowD），是一個比較和諧，比較溫和的一類人，同時還會發(fā)現(xiàn)一個特征，團隊成員幾乎都是低支配力（LowD）和高影響力（HighI）的組合，所以更加印證了和諧、歡樂、樂觀為主導(dǎo)的工作氛圍。在內(nèi)在競爭感上，幾個成員似乎都未表現(xiàn)出很強的驅(qū)動力。

　　2.另外一個普遍的特征，是這個團隊是一個確定無疑的高遵從性（HighC）的團隊。分析其原因可能有二：一是這種類型的銷售管理者往往是從做工程師開始的，本身就帶了很濃重的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、細節(jié)、完美色彩在里面，然后再轉(zhuǎn)行做銷售，做管理，所以專業(yè)、行業(yè)特征就會比較突出。

　　另外，作為一個管理團隊，具備高遵從性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，謹(jǐn)慎、仔細抓運營也是這個管理團隊目前的特征。

　　3.每個人的第一張圖都是在工作中的行為方式�？吹贸鰜�，大部分人還是低穩(wěn)定性（LowS）的狀態(tài)，比較靈活應(yīng)對變化，總是給人有時不完的勁兒，工作的節(jié)奏是比較快的。這在某種程度上來說，就給慢步調(diào)的人造成了很大的壓力，而且圖中顯示高穩(wěn)定性（HighS）的2位都顯示有明顯的壓力存在，不知道這是不是一個壓力原因之一。

　　理想VS現(xiàn)實：團隊行為風(fēng)格分析

　　之后，由銷售高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)填一張理想團隊風(fēng)格問卷，從而顯化一個“想要打造成的團隊”是什么樣的行為方式。而由現(xiàn)有團隊成員的PPA圖形生成的'一個“現(xiàn)有團隊風(fēng)格分析”。

　　分析：

　　左邊“現(xiàn)有團隊風(fēng)格”是高影響高遵從性（HighIC）主導(dǎo)的文化，做事關(guān)注細節(jié)、處處以事實為依據(jù)，關(guān)注高品質(zhì)、正確率；團隊氛圍比較和諧，信息溝通充分。在應(yīng)對變化時，這個團隊的風(fēng)格是偏向于不斷溝通、各人充分討論，試圖在找到一種近乎“完美”的解決方案。這就給現(xiàn)有團隊帶來了這樣的問題，一是時間上的考量，變化一來，敏感快速是第一要素，但此時的團隊就可能因為太民主而拉長了決策的時間；而是可能只有事實類的資料、數(shù)據(jù)能夠推動這個團隊在認識上有所轉(zhuǎn)變，其他的信息很難被接受，長此以往，難免有教條的嫌疑；三是有些過分在意正確、不做錯，所以抗風(fēng)險性高的同時，必然帶來創(chuàng)新方面的缺失。

　　右邊“理想團隊文化風(fēng)格”和“現(xiàn)有風(fēng)格”最大的不同就是在支配力（D）緯度上的提升。也就是說，除了上面提到的幾點之外，這個團隊領(lǐng)導(dǎo)想塑造的理想團隊還要更加的以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果事實的達成；即便遇到不確定性或者反對意見時，也能夠抵住、向前；能夠面臨新的挑戰(zhàn)，并且積極的、有創(chuàng)意的尋找解決方案。

　　從圖3這個直方圖中就可以明顯的顯示出，目前的團隊中，最缺少的角色就是先鋒（Pioneer）、創(chuàng)新者（Innovator）、聯(lián)絡(luò)者(Networker)。

　　“關(guān)鍵職位任職者”一對一反饋

　　這個反饋主要是個建設(shè)性的反饋，目的是借用工具，幫助當(dāng)事人和公司了解更多信息，以便讓公司知道應(yīng)該如何搭建平臺來配合他的工作。

　　從三張密集的圖形上來看，測試者目前的行為風(fēng)格不夠顯著，也就是說目前的狀態(tài)有些不確定。原有的行為方式似乎不太管用了，正在思索如何調(diào)整。該入職者目前在該公司任職半年時間，應(yīng)該說還在不斷的調(diào)整中，從某種程度上來說，高穩(wěn)定性遵從性（HighSC）的人在應(yīng)對變化時的一種風(fēng)格是先靜觀其變，充分吸收的基礎(chǔ)上，先要成為這個領(lǐng)域中的專家，把前前后后、里里外外的關(guān)系關(guān)聯(lián)都弄清楚了之后才會有所行動。

　　反饋主要圍繞著新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些現(xiàn)實困難等方面展開。在了解到的很多情況其實多多少少都可以看到和每個人比較固化的行為風(fēng)格有關(guān)。一是職責(zé)擴大、范圍新/廣。這也是很多晉升、或新職位普遍面臨的一個狀況。

　　但是對于高穩(wěn)定性（HighS）一類的人來說，首先是不太喜歡變化，其次面對變化、面對眾多的選擇往往需要的除了時間，還是時間。

　　但是這段時間的價值卻不能小看，更不要只憑外顯產(chǎn)出來做判斷，因為高穩(wěn)定性（HighS）一定是在努力吸收著背景里的知識，不斷形成著對事物彼此聯(lián)系的一個思考，也就是說在這段時間內(nèi)，外界情況變化的內(nèi)環(huán)境正在搭建。這類人對于組織的貢獻往往是脈沖式的，但是需要一個很長的潛伏期。所以從速度和效果上來講，這類型的人是不占優(yōu)勢的，但是要是溝通充分的話，可以幫助內(nèi)在的很多見解、想法落地。

　　二是溝通風(fēng)格，這個在跟團隊領(lǐng)導(dǎo)的反饋中，也是被主動提起的一塊。一進一退式的溝通方式似乎總讓信息處在碰又碰不到的階段。從行為風(fēng)格上分析看，高遵從性（HighC）的人天生就在努力避免著遇到/造成沖突的局面，所以當(dāng)情緒感知到意見相左，沖突將起時，一種容易的方式就是關(guān)閉信息，避免沖突。所以看到的就是一進一退。不開放是沒法融通信息的，不開放也是沒法改革的。

　　團隊的整體情況及啟示

　　在團隊的5位成員中，有4位的圖形顯示，目前都處在很大的壓力中。這可能和該組織目前處在結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整期有關(guān)。不僅業(yè)務(wù)模式在探索，行為方式也在探索，這個時期的團隊診斷最大的好處就是給到所有處在探索期的團隊成員一個非常明確的方向，團隊要變向哪里，怎么變以及每個人可以做哪方面的調(diào)整。從本次培訓(xùn)中得到的啟示也有很多：

　　■“治未病”。

　　并不是因為“痛”了才來求醫(yī)的，緣起自公司內(nèi)的一次測評/評估。借助PPA這個工具幫助清晰化問題。這也給HR一個很好的提示，即定期的評估，特別是針對某個具體功能部門的評估是可以幫助公司及早的發(fā)現(xiàn)問題。這也和現(xiàn)在醫(yī)學(xué)界提倡的“治未病”的理念頗為相似。即不要等到已經(jīng)痛了，或痛到不行了，才想起來求醫(yī)問藥，定期檢查很重要。

　　■公司內(nèi)出現(xiàn)變化時更需要評估。從最終分析的結(jié)果上來看，當(dāng)組織發(fā)生并購、新入職、或者責(zé)任有所變化的時候，更需要對個人以及團隊的狀況多加留意。因為此時很多壓力是隱形的，又加上如果當(dāng)事人是偏內(nèi)向，不擅長表達，就容易出現(xiàn)問題被延誤的狀況。

　　■公司應(yīng)該“量體裁衣”。也就是說，針對一個特定的職位，比如說sales，marketing等等，是沒有一個模板的，什么類型的適合做的。就像在這個案例中一樣，一般大家會認為ID/DI類型做銷售比較好，但是在以技術(shù)見長的領(lǐng)域銷售，遵從性（C）因素也是少不了的。

　　兩個月后的跟蹤結(jié)果

　　目前該公司對每個崗位上的新人招聘都采用了行為風(fēng)格測試，這不光是要了解其人職匹配程度，更為今后入職后，高效管理、激勵此人提供了有利的參考。從整個診斷式培訓(xùn)的結(jié)果來看，最大的改變還是體現(xiàn)在上下級的溝通風(fēng)格的調(diào)整上。作為高支配力（HighD）的老板不再把“goforward”經(jīng)常掛在嘴上了，不再像過去那樣，只是簡單傳遞想法、總會讓人感覺命令式的、一味的催促，他也開始學(xué)著慢下步子來溝通，針對高穩(wěn)定性高遵從性（HighＳC）的員工更多的是采用鼓勵的方式，營造一種友好的氛圍；與此同時，作為高穩(wěn)定性（HighS）的下屬，很明白自己在溝通上不是那種很主動的（比如說不太會經(jīng)常主動跟老板匯報工作進展，就像他們自己說的“不愿意把中間狀態(tài)的東西給別人看”，所以就出現(xiàn)了，過程中不會主動匯報溝通，但是一旦交貨就是一個完美的成品）。

　　那么就會主動地做一些調(diào)整，比如不論事情做到什么程度，都會有事沒事的根老板打個電話聊一下，定期不定期地主動找老板吃吃飯，談?wù)劰ぷ魇裁吹�。而這種調(diào)整也正是他們了解了高支配力（HighD）的老板會傾向要控制事情的進程，或者說要對事情的進展做到心中有數(shù)。否則這種“被邊緣化”的感覺會讓D極度不滿意，也會使D體會到深藏的不安全感。

　　通過對彼此溝通風(fēng)格的了解，不但幫助每個成員比較全面地認識到了不同風(fēng)格的優(yōu)勢和局限性、它們對組織的貢獻和不足之外，而且更重的是，以前在面對沖突或者溝通不暢的時候，經(jīng)常出現(xiàn)的是抱怨或者認為“他/她應(yīng)該怎樣”，而這以后，每個人體會最深的還是調(diào)整自己，用“施人以其所欲”的方式溝通才會更加有效。

　　案例閱讀背景知識

　　1928年，威廉·馬斯頓博士提出一個理論，認為人類行為是個體環(huán)境作用的結(jié)果。具體表述為，個體環(huán)境是一個介于敵對不友好到友好和諧兩個極端的連續(xù)軸，而個體的反應(yīng)則是相對于環(huán)境的一個從被動一端到主動一端的連續(xù)軸。根據(jù)這兩個基本軸，可以分出個體與環(huán)境互動的四種典型模式：

　　PureD型:

　　■在不友好的環(huán)境中采取積極的行為。面對反對意見或不友好的環(huán)境，有實現(xiàn)目標(biāo)的動力。

　　■這種類型的人喜歡挑戰(zhàn)，時刻準(zhǔn)備參與競爭。與人交往時，通常是很直接、坦率，有什么說什么，而且，經(jīng)常會打斷別人說話，對不尋常和冒險的事情感興趣。行動快，不論是買東西作決策，喜歡掌控，快速高效，不過沒什么耐心，易怒。

　　■典型代表人物：“鐵娘子”撒切爾夫人；“開疆辟土”拿破侖。

　　PureI型:

　　■在有利或友好的環(huán)境下，采取積極行為。影響他人做出積極正面的反應(yīng)。

　　■初次見面就能稱兄道弟建立親密關(guān)系，外向、有說服力和喜歡交際。通常是樂觀的，在任何情況下都能看到好的一面。傾向于匆忙做結(jié)論，可能會感情用事。可能根據(jù)事實的表面分析就得出結(jié)論。對人很敏感，喜歡站在“聚光燈”下一樣的感覺，比較時尚，不喜歡紙頭作業(yè)，不喜歡做細節(jié)性工作，有時候工作“看心情”。

　　■典型代表人物：克林頓；阿里巴巴馬云。

　　PureS型:

　　■在友好環(huán)境下的被動行為，穩(wěn)定性——適合從事常規(guī)性重復(fù)性的工作。

　　■他/她努力保持現(xiàn)狀，對于變化會很謹(jǐn)慎，尤其是意外或突發(fā)變化。一旦采用一些固定的工作模式，就能夠以似乎永不會膩煩的耐心堅持到底。通常是和藹可親、容易交往而且，隨和。含蓄、有自制力。不容易生氣，不易被激怒，可能隱藏委屈，也可能會耿耿于懷。愿意與相對小團體的親密的人建立親密關(guān)系。顯得心滿意足而且，隨和。點的菜永遠只是那么幾道，mp3中的歌曲可能1年也不更新一次。

　　■典型代表人物：圣雄甘地（非暴力不合作）

　　PureC型:

　　■敵對不友好環(huán)境下的被動行為。

　　遵從并且堅持高標(biāo)準(zhǔn)的工作，以避免麻煩和錯誤。

　　■努力追求一種穩(wěn)定有秩序的生活，無論在個人生活還是業(yè)務(wù)中都傾向于遵守程序。因為基本上是謹(jǐn)慎而且，保守的，所以他/她決策很慢，直到所有的信息都已經(jīng)核實過。能夠按照外界的期望調(diào)整自己的形象。會不遺余力地避免沖突，很少故意得罪別人。性格敏感并且追求完美，所以很容易受傷�；�本上性格謙卑、忠誠而且，不張揚，所以不管讓他/她做什么都會竭盡所能。

　　■典型代表人物：比爾蓋茨

　　注：就描述一個人來說，不單單只有以上4種類型，應(yīng)該說是不同點位特征的綜合。該案例中所應(yīng)用的診斷工具為托馬斯PPA(PersonalProfileAnalysis)，最終的結(jié)果是使用上述DISC語言描述一個人在三種狀態(tài)下的行為風(fēng)格，其中：(I)WorkMask，描述工作狀態(tài)中的行為風(fēng)格；(II)BehaviorunderPressure，描述處在壓力下的行為風(fēng)格；(III)SelfImage，描述一個人綜合的自我形象，也就是呈現(xiàn)在家人和朋友面前的行為風(fēng)格。

　　為管理團隊號個脈——也談診斷式團隊培訓(xùn) 篇2

　　組織診斷業(yè)界的定義:咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當(dāng)前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。《組織診斷——方法、模型與過程》

　　個人理解:用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務(wù)和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。

　　一、組織診斷過程

　　診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進

　　診斷3大原則：以事實為依據(jù)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向

　　診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃

　　結(jié)論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)

　　診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋

　　優(yōu)化輔導(dǎo)與評估：項目里程碑跟進

　　二、團隊診斷與輔導(dǎo)活動

　　組織氣氛建設(shè)的核心是團隊主管，組織氣氛建設(shè)效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低。

　　新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導(dǎo)活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務(wù)，幫助基層團隊提升業(yè)績。

　　關(guān)鍵目標(biāo)：診斷與輔導(dǎo)相輔相成。能夠?qū)δ繕?biāo)團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結(jié)合事實數(shù)據(jù)引導(dǎo)主管改進管理。

　　三、團隊診斷與輔導(dǎo)活動的關(guān)鍵流程

　　1、啟動

　　目標(biāo)：找到適當(dāng)?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。

　　方式：初步了解團隊，找到團隊的'薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。

　　關(guān)鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。

　　關(guān)鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。

　　2、員工訪談

　　目標(biāo)：獲取團隊的詳細情況

　　方式：關(guān)鍵活動：制定訪談提綱和訪談問題；實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。

　　獲得深入答復(fù)的參考問題：問題是什么？具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？造成問題的原因可能是什么？改進建議是什么？

　　3、梳理與總結(jié)

　　目標(biāo)：獲取團隊員工關(guān)注的問題；建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。

　　方式：梳理問題點。分門別類。原因型魚骨圖。

　　關(guān)鍵活動：輸出員工訪談總結(jié)。

　　4、分析與建議

　　目標(biāo)：選擇需要改進的關(guān)鍵問題。針對關(guān)鍵團隊管理領(lǐng)域，制定改進思想和改進行動。

　　方式：

　　分析工具：對策型魚骨圖

　　關(guān)鍵活動：輸出團隊診斷報告。

　　診斷報告關(guān)鍵內(nèi)容：描述團隊的整體情況，給出全景圖。提供團隊管理的改進建議。改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。

　　5、診斷交流

　　目標(biāo)：幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。

　　方式：

　　關(guān)鍵活動：診斷交流

　　注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務(wù)意識。

　　6、管理優(yōu)化宣講會

　　目標(biāo)：向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。引導(dǎo)、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。引導(dǎo)、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。

　　方式：

　　1、開場。

　　2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。

　　3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。

　　4、傾聽員工更深入的反饋。

　　5、提出改進行動計劃。

　　6、傾聽員工更深入的反饋。

　　7、重復(fù)3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。

　　8、總結(jié)。

　　四、團隊診斷與輔助的關(guān)鍵能力

　　目標(biāo)：能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導(dǎo)。

　　關(guān)鍵能力：對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。

【為管理團隊號個脈——也談診斷式團隊培訓(xùn)】相關(guān)文章：

團隊管理和團隊文化08-17

朋友式的團隊激勵08-17

團隊管理中的六個“力”08-17

團隊培訓(xùn)心得07-07

團隊培訓(xùn)心得08-16

團隊管理心得07-26

團隊的管理的心得02-27

團隊管理心得08-24

團隊管理名言08-23