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下屬反感的CEO領(lǐng)導(dǎo)方式
中國(guó)的CEO階層（董事長(zhǎng)、總裁、CEO），是一個(gè)極富個(gè)人英雄色彩的群體。創(chuàng)業(yè)初期，他們憑借個(gè)人的魄力和膽識(shí)，加之一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣，創(chuàng)造了人們難以想象的商業(yè)奇跡。他們出身各異，要么是技術(shù)或營(yíng)銷，要么是草根或海歸，要么深諳關(guān)系就是生產(chǎn)力。特定的時(shí)代背景，特殊的出身和個(gè)性，形成了他們各具特色的領(lǐng)導(dǎo)方式。
從管理學(xué)的定義來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)方式是“領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，所采用的具體方式和手段”。它是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素。既然是行為和手段，注定領(lǐng)導(dǎo)方式是因人而異的，也許100位CEO中，會(huì)有99種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，而每種方式下，都會(huì)有成功的企業(yè)。
在今天，人們總是以企業(yè)的成敗，判定CEO領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)，卻容易忽略其形成的動(dòng)因和潛在的演變規(guī)律。就拿專權(quán)或者獨(dú)裁來(lái)說(shuō)，它的好處在于決策成本低，尤其在創(chuàng)業(yè)階段和面臨危機(jī)時(shí)，可以快速地應(yīng)變。但是，換作駕馭一家上規(guī)模的企業(yè)呢？這種方式十有八九是行不通的。
因此，沒(méi)有萬(wàn)能的、一成不變的領(lǐng)導(dǎo)方式。早期的柳傳志屬于專權(quán)甚至獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)，但隨著聯(lián)想開(kāi)始多元化和國(guó)際化，柳傳志逐漸將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放給楊元慶，這并非柳年歲已高，或者其他什么原因，肯定是有意而為的轉(zhuǎn)變，是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的轉(zhuǎn)變。
在這點(diǎn)上，管理學(xué)家羅俐特。坦納鮑姆認(rèn)為：“依據(jù)不同的管理對(duì)象，領(lǐng)導(dǎo)方式存在著連續(xù)性和靈活性�！币簿褪钦f(shuō)，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的組織形態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)方式要進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)變。李東升顯然明白這個(gè)道理，所以放權(quán)給萬(wàn)明堅(jiān)，但萬(wàn)明堅(jiān)卻沒(méi)能做到，他的獨(dú)裁、冒進(jìn)葬送了TCL手機(jī)的未來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)看，柳傳志要比李東升高明得多，無(wú)度的放權(quán)就等于放任。要知道，任何獨(dú)裁或者民主，都是相對(duì)而言的。領(lǐng)導(dǎo)方式要應(yīng)需而變，以達(dá)到最有效、最佳的領(lǐng)導(dǎo)效能。
界定“下屬反感的CEO領(lǐng)導(dǎo)方式”有兩層含義：首先是一種情緒狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者揚(yáng)長(zhǎng)避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的需求，會(huì)對(duì)管理產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，領(lǐng)導(dǎo)者須矯枉糾編，否則組織將面臨危機(jī)。為此，我們根據(jù)組織發(fā)展的四個(gè)不同階段，逐一分析領(lǐng)導(dǎo)方式的利弊。這就像是一面鏡子，通過(guò)它，CEO可以照到自身的不足。
個(gè)人主義的創(chuàng)業(yè)階段
企業(yè)初創(chuàng)階段側(cè)重于生產(chǎn)和銷售，組織內(nèi)部往往靠“同舟共濟(jì)”的精神力量維系，著眼于生存，而談不上真正意義的管理�！癈EO”可以跟下屬稱兄道弟，同吃一鍋飯，但又不會(huì)輕易放權(quán)，凡事都要親力親為。因?yàn)樗麄兪冀K堅(jiān)信，只有自己才能把握好新生企業(yè)的命運(yùn)。
在這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)中，“CEO”的領(lǐng)導(dǎo)方式大多是率性而為，其中的章法就是他們的個(gè)性。因而招致下屬反感也常常緣于此。從下屬的角度來(lái)說(shuō)，既然選擇跟你創(chuàng)業(yè)，必然降低了對(duì)物質(zhì)收入的期望值，他們更看重精神層面的“信任、尊重、激情和空間”，跟你一起享受創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。甚至可以理解為，員工追隨的是一個(gè)人和這個(gè)人能把企業(yè)做成功的夢(mèng)想。所以，在初創(chuàng)階段，下屬的內(nèi)心是很脆弱的，所謂的制度都要更具人情味，恩威并重。
下屬最反感的領(lǐng)導(dǎo)方式：不信任下屬、不兌現(xiàn)承諾、公私不分、事事過(guò)問(wèn)、加班無(wú)度
● 情景A
下屬抱怨：有一次采購(gòu)辦公用品，因?yàn)閮r(jià)格便宜，就多買了一些備用，可老板卻懷疑我拿回家了。雖然事情很小，但讓人很氣憤。公司小，待遇也一般，換個(gè)工作對(duì)我沒(méi)什么損失，再有這樣的事，我就走人。
CEO辯解：創(chuàng)業(yè)難��！一分錢總想掰兩半花，有時(shí)也是習(xí)慣性的隨口問(wèn)問(wèn)，不是不信任下屬，平時(shí)跟他們挺融洽的，所以容易忽略方式方法。
點(diǎn)評(píng)：多從細(xì)節(jié)上留心下屬是否忠誠(chéng)，但絕不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名揚(yáng)藥業(yè)尤為突出，比如總經(jīng)理經(jīng)常在半夜到公司，查看車輛是不是被下屬開(kāi)出去作為私用，這種風(fēng)格逼走了很多創(chuàng)業(yè)元老，也使得企業(yè)規(guī)模在十年間毫無(wú)突破。
● 情景B
下屬抱怨：說(shuō)好完成銷售任務(wù)后，年底獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)月的工資，盡管老板沒(méi)說(shuō)不給，可就是拖著不發(fā)，弄得我現(xiàn)在都沒(méi)法相信他，干活沒(méi)奔頭。
CEO辯解：公司小，獎(jiǎng)勵(lì)措施不太到位，也怕能干的下屬拿到獎(jiǎng)勵(lì)后跳槽，這種牽制辦法是下下策。
點(diǎn)評(píng)：做人、做事，誠(chéng)信是基本的準(zhǔn)則，道理誰(shuí)都明白，問(wèn)題是要做到實(shí)處。任立離開(kāi)他一手創(chuàng)辦的五谷道場(chǎng)，正是因?yàn)槠放瞥晒�，老板沒(méi)能兌現(xiàn)當(dāng)初許下的承諾。
滋生獨(dú)裁的集權(quán)階段
創(chuàng)業(yè)期過(guò)后，企業(yè)具備了一定規(guī)模，開(kāi)始進(jìn)入穩(wěn)步增長(zhǎng)的階段，因此更強(qiáng)調(diào)效率。此時(shí)，一個(gè)明顯的特征是：組織機(jī)構(gòu)開(kāi)始按職能劃分，財(cái)務(wù)、激勵(lì)、預(yù)算等相關(guān)制度都將完善。管理趨于正規(guī)，創(chuàng)業(yè)階段的一些不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，某種程度上得以改善。但決策權(quán)和指揮權(quán)，仍高度集中于“CEO”，中層管理者的角色只是執(zhí)行。
如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)階段屬于船小好掉頭，事必躬親和專權(quán)都是下意識(shí)的話，那么到了集權(quán)階段，“CEO”往往是有意而為的，在他們看來(lái)，“公司好不容易做到這個(gè)地步，千萬(wàn)不能松勁，這個(gè)階段才是真正的危機(jī)四伏。”另外，企業(yè)階段性的成功，也會(huì)令他們產(chǎn)生自滿的情緒，經(jīng)常對(duì)下屬的工作指手畫腳，不顧情面地批評(píng)，甚至是“罵娘”。
中國(guó)上百萬(wàn)家中小型企業(yè)，基本都處在這個(gè)階段。集權(quán)階段的危機(jī)大多來(lái)自于中層，他們常常會(huì)抱怨：“天天打報(bào)告，凡事要請(qǐng)示，缺少自主能力，沒(méi)有必要的授權(quán)�！彼麄儗�(duì)這種靜止的狀態(tài)感到不滿。長(zhǎng)此以往，聽(tīng)指示成為習(xí)慣，不愿多管閑事，更不愿承擔(dān)責(zé)任。而另一方面，隨著企業(yè)的壯大，“CEO”又難于從煩雜的經(jīng)營(yíng)決策中脫身。顯然，身處這個(gè)階段的“CEO”應(yīng)該著手培養(yǎng)管理人才，為向授權(quán)階段過(guò)渡做準(zhǔn)備了。
下屬最反感的方式：權(quán)力抓得過(guò)緊、指手畫腳、不重視培訓(xùn)、守著老經(jīng)驗(yàn)不放、“罵娘”
● 情景A
下屬抱怨：晚交一天銷售報(bào)表，就被老板臭罵了一頓，“能不能干，不能干給我滾蛋”。雖說(shuō)已經(jīng)習(xí)慣了，但總覺(jué)得這種氛圍很壓抑，他罵我，我回頭也罵我的下屬，不然人會(huì)憋瘋的。
CEO辯解：每天處理那么多事情，也有不耐煩、情緒失控的時(shí)候，對(duì)我喜歡的下屬，經(jīng)常是恨鐵不成鋼，罵兩句讓他長(zhǎng)長(zhǎng)記性。
點(diǎn)評(píng)：威信和執(zhí)行力不是罵出來(lái)的，要給下屬應(yīng)有的尊重。松下幸之助愛(ài)罵人是出了名的，但培養(yǎng)人才也同樣有名。在零點(diǎn)調(diào)查董事長(zhǎng)袁岳看來(lái)，“罵娘”在民企非常普遍，“秘書門”這樣的事情在民企都不算問(wèn)題，如果哪天老板不罵下屬，下屬還會(huì)覺(jué)得與老板關(guān)系疏遠(yuǎn)了。
● 情景B
下屬抱怨：我的老板是營(yíng)銷出身，定大的營(yíng)銷策略沒(méi)得說(shuō)，絕對(duì)專家級(jí)的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像進(jìn)哪家賣場(chǎng)這類小事都要過(guò)問(wèn)，可他一點(diǎn)都不了解一線的情況。
CEO辯解：全公司上下沒(méi)人比我更懂營(yíng)銷，我總認(rèn)為自己能把問(wèn)題說(shuō)到點(diǎn)子上，避免他們走彎路。
點(diǎn)評(píng)：讓下屬做原本屬于你的事情，相信他們不是裝在套子里的人，解決做什么和誰(shuí)來(lái)做是最重要的。金山軟件CEO雷軍說(shuō)：“我曾經(jīng)是優(yōu)秀的程序員，但絕對(duì)不會(huì)干預(yù)軟件工程師怎么干活，誰(shuí)有本事誰(shuí)是‘爺’，CEO要把各路‘爺’伺候好�！�
權(quán)利斗爭(zhēng)的授權(quán)階段
在企業(yè)發(fā)展中期，很難簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)集權(quán)和授權(quán)，哪個(gè)方式更為有效，這與企業(yè)的原始特性大有關(guān)聯(lián)。因此有人說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)中基本不存在真正意義的授權(quán)。但在跨國(guó)企業(yè)和依賴資本的新興企業(yè)中，授權(quán)卻是必經(jīng)的階段，而這時(shí)的CEO也可以徹底去掉引號(hào)，回歸其本意。
從組織的角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的必要條件。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到規(guī)�；\(yùn)作時(shí)，CEO的精力已經(jīng)逐漸達(dá)到邊際，必須借助團(tuán)隊(duì)的力量，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此要抓大而放小。但對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)而言，授權(quán)卻是個(gè)兩難甚至痛苦的抉擇，以至于出現(xiàn)兩個(gè)極端：一是過(guò)度的授權(quán)演變?yōu)槭Э兀欢潜砻媸跈?quán)，實(shí)則集權(quán)。
兩種極端，都容易產(chǎn)生矛盾和沖突。三九集團(tuán)就是從過(guò)分集權(quán)到過(guò)分授權(quán)的失敗例子，在快速的多元化經(jīng)營(yíng)中，一向獨(dú)裁的趙新先失去對(duì)下屬的控制力，進(jìn)而出現(xiàn)人、財(cái)、物和經(jīng)營(yíng)上的不協(xié)調(diào)，形成一個(gè)個(gè)利益集團(tuán)。最終，趙新先也從成功的企業(yè)家淪為階下囚。
授權(quán)的前提是信任，核心則在于有效的監(jiān)督機(jī)制。在摩托羅拉大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)要素中，約束力是其中的核心，執(zhí)行力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等等，都要圍繞這一點(diǎn)展開(kāi)。在授權(quán)階段，CEO領(lǐng)導(dǎo)力將面臨巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟闼鶐ьI(lǐng)的企業(yè)的目標(biāo)是成為卓越的公司，你的團(tuán)隊(duì)更不是一群烏合之眾。
這其中有很多難以調(diào)和的矛盾，尤其在CEO與中高層管理者之間。一方面，下屬希望獲得更大的權(quán)利和施展空間；另一方面，CEO在想什么權(quán)該放，放多大的權(quán)，爭(zhēng)取權(quán)利的潛臺(tái)詞，是不是“我這一畝三分地”你別來(lái)管呢？金山軟件CEO雷軍將自己定位在民主外加強(qiáng)勢(shì)型的領(lǐng)導(dǎo)，他可以充分授權(quán)給下屬，但一定是以接受監(jiān)督為前提的，并且保留秋后算賬的權(quán)利。
下屬最反感的方式：授權(quán)不當(dāng)、績(jī)效衡量錯(cuò)位、缺乏寬容、越位指揮、縱容親信、整風(fēng)運(yùn)動(dòng)
● 情景A
下屬抱怨：每天都感覺(jué)有很多雙眼睛盯著我，身邊都是老板的親信，最可惡的是，我這個(gè)公共關(guān)系總監(jiān)，竟然要向老板那個(gè)無(wú)能的親信匯報(bào)工作，有時(shí)為了幾萬(wàn)塊的費(fèi)用跑來(lái)跑去，不如干脆把我開(kāi)了算了。
CEO辯解：不放權(quán)是缺乏信任，公司的監(jiān)督機(jī)制不健全時(shí)，互相的牽制是無(wú)奈之舉，親信可以幫助我掃清管理的死角。
點(diǎn)評(píng)：壓抑下屬的才能，無(wú)異于扼殺企業(yè)的活力，而親信萬(wàn)萬(wàn)不能淪為權(quán)利斗爭(zhēng)的工具。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是典型的家族式管理，其總裁行事頗為獨(dú)裁，處處監(jiān)控，即便吸納風(fēng)險(xiǎn)投資后，這種風(fēng)格仍沒(méi)有改變，以至于公司高管走馬燈式換來(lái)?yè)Q去。
● 情景B
下屬抱怨：只是多接受了一次媒體采訪，老板就把我開(kāi)除了，明知道這是個(gè)借口，可我好歹是公司的副總裁啊，太草率了，讓人憤怒到無(wú)話可說(shuō)。
CEO辯解：職位越高，越該以身作則，不能壞了公司的規(guī)矩。
點(diǎn)評(píng)：不談其他積怨，就事論事的話，應(yīng)該寬容一些。要知道，肚里能撐船的人，才能做得了宰相。謝文在和訊網(wǎng)做CEO時(shí)，曾經(jīng)開(kāi)除過(guò)兩位違規(guī)的副總。他認(rèn)為，在規(guī)則面前，寬容是有限度的。
矛盾激增的精細(xì)化階段
精細(xì)化階段的最大特征是，組織開(kāi)始重新整合，合并分權(quán)單位，控制體系通過(guò)新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心、利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來(lái)組成�；鶎訂T工被分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門。管理者融入到企業(yè)中，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。也意味著他們將承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
由于組織越來(lái)越龐大，也越來(lái)越分散，因而企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人。我們看到更多的是，跨國(guó)公司通過(guò)股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益的方式，來(lái)增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)。但很遺憾，我們僅能看到聯(lián)想這樣的企業(yè)具備了精細(xì)化階段的雛形，而這樣做的其他中國(guó)企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。
這一階段的最大問(wèn)題在于，各個(gè)分散的組織中，容易滋生官僚作風(fēng)，而制度與計(jì)劃的激增，有時(shí)會(huì)遭到各級(jí)組織或個(gè)人的抵制。
下屬最反感的方式：責(zé)權(quán)不清、頻繁調(diào)動(dòng)崗位、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人忽略集體、設(shè)置等級(jí)差別、優(yōu)待元老、安插親信
● 情景A
下屬抱怨：我才做了一年的分公司總經(jīng)理，客戶關(guān)系剛熟悉，業(yè)務(wù)剛上手，又要換地方了，這不是瞎折騰嗎？太累了，對(duì)公司也沒(méi)什么好處。
CEO辯解：企業(yè)變革中，一定有人做先鋒，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。
點(diǎn)評(píng)：并購(gòu)和重組越來(lái)越頻繁，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度也愈發(fā)關(guān)鍵。去年，聯(lián)想高管層面頻繁地走馬換將，其中的利弊值得觀望。
● 情景B
下屬抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我們這些人賣命地干活，他COO能完成今年的任務(wù)嗎？輪到發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，我們?nèi)伎窟呎玖恕?/p>
CEO辯解：我只看重結(jié)果，很難顧及到過(guò)程中的每一個(gè)人，COO對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)措施，應(yīng)由他本人來(lái)報(bào)請(qǐng)。
點(diǎn)評(píng)：只獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，就等同于忽略團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，無(wú)論如何，都不要忽視下屬的成績(jī)。
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