從雇傭到收徒

    職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)老板是什么關(guān)系？現(xiàn)在大多數(shù)都是雇傭關(guān)系。我看你行，在企業(yè)里給你一個職位，并配以相應(yīng)的薪水，你來給我經(jīng)營這家企業(yè)，或管理企業(yè)的某個部門。干得好，就接著干，干得不好你就走人。這就是雇傭關(guān)系。有的企業(yè)用期權(quán)來激勵管理層，那就是說，干好了，企業(yè)利益可以共享。但不管怎么說，它都是一個利益共同體，建立的是一種利益關(guān)系。有利可圖，大家同舟共濟(jì)；沒了利益，就“樹倒猢猻散”。在利益關(guān)系里，毫無感情的因素。但是，在企業(yè)經(jīng)營的一些關(guān)鍵時刻，經(jīng)營者對企業(yè)的情感和對事業(yè)的執(zhí)著起著至關(guān)重要的作用。

    在中國企業(yè)界，有“一日為師，終身為父”的傳統(tǒng)文化，師徒關(guān)系不僅是利益關(guān)系，更多的是事業(yè)傳承中的親情關(guān)系。當(dāng)企業(yè)家把企業(yè)不僅視為私人財(cái)產(chǎn)，而更多地把它看成是一項(xiàng)事業(yè)，一種國家甚至人類的財(cái)富時，他就會把財(cái)產(chǎn)的承傳看得很淡，而把事業(yè)的承傳看得很重。

    重慶宗申摩托車集團(tuán)董事長左宗申始終秉承著這樣一種文化，他要求職業(yè)經(jīng)理人與老板簽訂學(xué)習(xí)行業(yè)管理和技能的“師徒協(xié)議”，確定師徒關(guān)系之后，徒弟承諾30年不離開企業(yè)，老板也承諾在協(xié)議框架內(nèi)長期與徒弟們同甘共苦。

    為什么要在雇用制的基礎(chǔ)上，再加上師徒制呢？從技術(shù)傳承的角度來看，左宗申說：“傳統(tǒng)制造業(yè)需要沉淀。在制造業(yè)中要有真才實(shí)學(xué)，需要時間才能學(xué)會。為什么日本制造業(yè)這么發(fā)達(dá)？我就覺得日本的終身聘用制是對的，日本人在企業(yè)做到退休了就是專家，這是沉淀下來的基礎(chǔ)，至少在制造行業(yè)中，我們需要這種制度來培養(yǎng)大量的專家�！睆奈幕瘋鞒械慕嵌葋砜�，他說：“國際化也需要中國文化。在學(xué)習(xí)西方管理制度的基礎(chǔ)上，在公司核心管理層中引入傳統(tǒng)文化，增強(qiáng)感情色彩。強(qiáng)化企業(yè)凝聚力，這是我收徒弟的主要目的。”他說，“我唯一的用人標(biāo)準(zhǔn)就是認(rèn)同宗申的文化。只要你認(rèn)同這種文化，你現(xiàn)在不會做，公司給你時間熟悉，讓你在實(shí)踐中去理解、去提高。”

    在宗申集團(tuán)，左宗申的“師徒協(xié)議”明顯加強(qiáng)了老板與職業(yè)經(jīng)理層除上下級關(guān)系之外的親情關(guān)系，融入了類似“桃園三結(jié)義”的虛擬家庭文化，起到了心理契約的作用。左宗申常說這樣一句話：“行事求真，用人求才，大哥不能做對不起兄弟的事情。”同時，在經(jīng)營權(quán)的授讓與分散中轉(zhuǎn)移了所有權(quán)高度集中產(chǎn)生的所有者利益，進(jìn)一步淡化了以血緣關(guān)系為中心的傳統(tǒng)家族企業(yè)色彩。這一招比股份激勵和期權(quán)激勵在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力方面更有效。

    左宗申與徒弟簽訂的《師徒協(xié)議》主要包括這樣一些內(nèi)容：

    師父左宗申的權(quán)利和義務(wù)是，承擔(dān)對徒弟知識、技能、價值觀和職業(yè)道德全方位的教育培養(yǎng)，根據(jù)其特長制定徒弟的職業(yè)生涯規(guī)劃，并全額或部分承擔(dān)培養(yǎng)費(fèi)用。左宗申對于徒弟在工作、學(xué)習(xí)和生活中出現(xiàn)的問題，須耐心指導(dǎo)，督促改進(jìn)，徒弟遇到特殊困難，左宗申應(yīng)給予物質(zhì)或人際關(guān)系方面的幫助。

    徒弟享有的權(quán)利包括，在同等條件下，將被優(yōu)先任用。但協(xié)議規(guī)定，除非企業(yè)破產(chǎn)或被收購，徒弟承諾在宗申集團(tuán)工作到國家法定退休年齡。另外，在道德上需要“謹(jǐn)遵師命，服從師父的任何合法安排；尊重師父，悉聽師言，認(rèn)真領(lǐng)悟師父教誨；以師父及師父的事業(yè)為重??”師徒協(xié)議規(guī)定的違約金為5萬元。另外，師父過年要給徒弟發(fā)紅包。

    左宗申在創(chuàng)業(yè)初期曾收過一批徒弟，主要是修理工，而目前招收的大部分徒弟則主要是企業(yè)的中高管理層和技術(shù)骨干，包括各主要公司總經(jīng)理一級。去年，左宗申招徒時，公司內(nèi)部有數(shù)百人提交了申請，經(jīng)過逐一考察，最終確定了40多人。

    左宗申收徒弟的基本標(biāo)準(zhǔn)是：“首先是本人的理念要正確，有正確的價值觀，善于學(xué)習(xí)，有自我提高的意識；其次是有專長，對事業(yè)有興趣，不是為掙錢而工作；三是做事的方法，不能只強(qiáng)調(diào)主觀愿望�！弊笞谏暾f：“這些人員既是企業(yè)的管理者又是我的徒弟，他們擁有比一般員工更多的權(quán)利，我以及公司必須花更多的時間來培訓(xùn)他們，促使他們提高！但他們同時也要承擔(dān)比一般員工更多的義務(wù)，比如永遠(yuǎn)不能跳槽，需要承擔(dān)更多的責(zé)任�！�

    宗申集團(tuán)一位負(fù)責(zé)文化用品推廣的副總經(jīng)理是左宗申新招的弟子。在工作上，他仍稱左宗申為總裁，而私下則稱師父。他說，拜師后，自己的工作方法和生活觀念都得到了師父的全面指導(dǎo)。

    今年春節(jié)，左宗申向每個徒弟發(fā)了3000元紅包，以及《論語》、《菜根譚》、《孫子兵法》、《三十六計(jì)》等一套中國古代典籍。師母則向每人贈送了一套保暖襯衣。

    改革開放以來，人才開始積極流動，企業(yè)與員工之間除了一紙合同，很難達(dá)成心理契約。左宗申認(rèn)為，國外企業(yè)一般用期權(quán)、股權(quán)來凝聚管理層，這在中國還存在一些問題。對于國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人來說，現(xiàn)在絕大部分都是“純打工概念”，存在各自發(fā)展的瓶頸，需要培訓(xùn)和指導(dǎo)。

    左宗申的“師徒制”將培養(yǎng)人才與留住人才巧妙地結(jié)合在一起，在企業(yè)與優(yōu)秀員工之間建立并形成了良好的心理契約，從員工把對“總裁”的稱呼改為“師傅”的那一刻起，“打工”心態(tài)、短期行為、追逐個人名利、推卸責(zé)任等不良的從業(yè)心態(tài)與工作心態(tài)，已經(jīng)在那些被收為“徒弟”的優(yōu)秀員工心目中悄然隱退，并潛移默化地影響著宗申的全體員工。左宗申根據(jù)每個徒弟的特長，為他們的發(fā)展創(chuàng)造條件，比如送一些技術(shù)骨干到美國、歐洲深造、學(xué)習(xí)。

    在國際化的管理制度中，一是一、二是二，缺乏人情味，而中國傳統(tǒng)的親情管理則起到了相當(dāng)?shù)臐櫥�作用。左宗申在公司�?nèi)部推出的“師徒關(guān)系”，使老板和員工單純的雇傭關(guān)系被親情化，老板與員工的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)化為師父和徒弟的親情關(guān)系，師父無私地將自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給徒弟，這有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

    “當(dāng)然，在公司內(nèi)部還是制度高于一切，莫要因?yàn)閹熗疥P(guān)系去違背公司的制度�！边@是左宗申一再強(qiáng)調(diào)的原則。

    左宗申的“師徒制”真能留得住人嗎？左宗申真的指望用那五萬元制約人才的流動嗎？顯然不是。左宗申通過“師徒制”只是表達(dá)了一種理念，一種做事要執(zhí)著、要重感情的中國企業(yè)文化的理念。

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