決策的結(jié)果是可以預(yù)測(cè)的

在之前講到高質(zhì)量決策的時(shí)候，我們談到高質(zhì)量的決策需要滿足的第二個(gè)方面是過程高質(zhì)量IPO，即信息、人員、客觀推理（Information, People, Objective reasoning），在決策過程中什么樣的人應(yīng)該參與決策的過程；如何對(duì)各種可選方案進(jìn)行客觀推理，以便做出最后的選擇；應(yīng)該開始收集什么樣的信息為今后主動(dòng)調(diào)整我們的決定做準(zhǔn)備；這些都會(huì)影響一項(xiàng)決策的最終效果。在這里我們先來談一談如何做客觀推理。

    關(guān)鍵的客觀推理

    有了好的決定只是一半的成功，另外一半還要看這個(gè)決定能不能夠成功地執(zhí)行。要能成功執(zhí)行決定，就要在決定的過程中作客觀的推理。從執(zhí)行的角度考慮，決定中最重要的一環(huán)就是客觀推理。

    當(dāng)我們有多個(gè)可選方案的時(shí)候，首先要對(duì)它們進(jìn)行分類。針對(duì)每個(gè)方案的正面價(jià)值、負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)和成本，給出一個(gè)高、中、低的區(qū)分。正面價(jià)值高、風(fēng)險(xiǎn)低的方案作為首選，可以馬上用客觀的推理來考慮；風(fēng)險(xiǎn)高，正面價(jià)值低的應(yīng)該暫緩，現(xiàn)在暫不考慮。

    此外，還有另外兩類方案：一類是正面價(jià)值高、風(fēng)險(xiǎn)成本也高的方案。譬如說，送人上月球的登月計(jì)劃。對(duì)愿意在科技新浪潮中領(lǐng)先的美國是非常有正面價(jià)值和影響的，但是它的成本和風(fēng)險(xiǎn)非常大。如果我們確信它的正面價(jià)值，并愿意接受風(fēng)險(xiǎn)的話，就需要借著創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)，分步去征服，直到最后成功。

    另一類是正面價(jià)值不高、但成本低的方案，可以考慮選擇。因?yàn)殡m然方案的價(jià)值不是很高，但很容易做，成本很低，選了幾個(gè)這種方案，他們累積的價(jià)值會(huì)增高，但是累積的風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)增加。

    當(dāng)然在優(yōu)先級(jí)上，還是以正面價(jià)值高、風(fēng)險(xiǎn)又低的方案為首選。對(duì)方案進(jìn)行分類之后，要從“馬上做”的方案開始做客觀推理。

    什么是客觀推理呢？客觀推理是將各種可選方案轉(zhuǎn)化成正面與負(fù)面的后果的過程，并對(duì)各種可選方案的后果之可能性進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估可選方案正面后果對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值，評(píng)估實(shí)現(xiàn)正面后果所需的成本和代價(jià)，評(píng)估可選方案負(fù)面后果的影響及相應(yīng)的解決方案。

    我們所做的決定，就是一個(gè)資源的分配，那么資源的分配一定會(huì)帶來一些后果，正面或負(fù)面。如果我們分配的資源是沒有后果的，不會(huì)產(chǎn)生任何效益的，那么就不需要做，不需要浪費(fèi)資源。因?yàn)樗鼪]有影響力，沒有任何價(jià)值。從這個(gè)意義上說，我們的決定不是選擇最好的可選方案，而是選擇可選方案會(huì)帶來的后果。會(huì)帶來最好的后果、最好的效益的方案才是最好的方案。

    客觀推理的常見錯(cuò)誤就是，不做客觀推理，以為做了決定，就能心想事成，而忽視了要實(shí)現(xiàn)正面效益所需要付出的資源，也沒有好好計(jì)劃去獲取資源，做資源的分配。

    每件事情在帶來正面效果的同時(shí)，都會(huì)有些負(fù)面作用，可以想辦法降低負(fù)面作用，而不是因?yàn)橛胸?fù)面作用而躲避機(jī)會(huì)，否則就只有一直固守陳規(guī)。如果非要給客觀推理設(shè)置一個(gè)底線，那么“遵循一個(gè)簡單的原則：如果我們可以承擔(dān)最壞的后果，就可以冒險(xiǎn)”。

    還有，很多方案帶來的后果會(huì)有相關(guān)性，解決了一個(gè)問題，可能會(huì)帶來另外一個(gè)問題，所以，在客觀推理時(shí)，我們還要充分考慮可能的間接影響。 怎么做客觀推理

    讓我們以一個(gè)實(shí)際的案例來看看怎么做客觀推理。

    以賣硬件為主的Comtec電腦公司近年生意非常不好，一直在虧損。公司請(qǐng)了一個(gè)顧問，這個(gè)顧問有三個(gè)提議：第一，棄硬從軟。消費(fèi)者普遍愛買很通用的硬件，Comtact的特制硬件賣得很差，干脆把硬件甩掉不要做了，變成軟件公司算了；第二，歐洲機(jī)構(gòu)根本就入不敷出，干脆關(guān)了設(shè)在阿姆斯特丹的歐洲銷售部門，全力集中拓展美國的市場；第三：關(guān)于市場行銷及廣告手段方面的一些建議。

    這三個(gè)可選方案中，哪一個(gè)方案價(jià)值最高、最可行、風(fēng)險(xiǎn)最小、成本又最低呢？我們?nèi)绾芜M(jìn)行客觀的推理？

    通常我們的思維方法，就想正面是減少虧損，負(fù)面是遣散員工等等，但是這都不是客觀推理，而是一些主觀的想法�？陀^推理是推理到實(shí)施時(shí)要用什么樣的資源分配來實(shí)現(xiàn)正面的效益、降低負(fù)面的作用。

    這個(gè)案例中，關(guān)了設(shè)在阿姆斯特丹的歐洲銷售部門，正面效益就是減少虧損。為了停止虧損要遣散歐洲員工，但是歐洲員工不是說遣散就遣散的，有法律的問題，有保障問題，還有工會(huì)，需要先付遣散費(fèi)，才能在未來減少虧損，但是有遣散費(fèi)的預(yù)算嗎？有沒有其它的方法？例如，降低固定薪酬，增加傭金；或者大家減少工作時(shí)間，也減少薪酬。

    還要考慮到不同客觀推理的間接影響。Comtec公司關(guān)閉阿姆斯特丹就是為了拓展美國市場，這個(gè)正面主觀的想法是蠻不錯(cuò)的。但我們要再推理一步：如果關(guān)了阿姆斯特丹，公司就真的可以擴(kuò)張美國市場嗎？所以美國市場的擴(kuò)張是一個(gè)大問號(hào)。另外，關(guān)閉阿姆斯特丹之后，只影響公司在歐洲的形象嗎？所以，當(dāng)公司必須關(guān)閉歐洲市場又想盡量不影響美國市場，應(yīng)該怎么辦？

    實(shí)際上，在這一客觀推理的過程中，我們可能會(huì)想出一些點(diǎn)子，這些創(chuàng)新的想法同樣需要經(jīng)過客觀的推理來求證到底是否可行。還有什么可能的解決方案？比如，不關(guān)閉歐洲，而是全公司做內(nèi)部整合，全球縮減，由美國服務(wù)全球市場，同時(shí)對(duì)客戶做好溝通工作。

    這個(gè)推理的過程就是客觀推理，在這個(gè)推理的過程中，我們會(huì)想出更多的點(diǎn)子，更多的可選方案，可能比原先的可選方案更好的方案。

    我們?cè)谧鰶Q定時(shí)，先要有非常明確的目標(biāo)，然后定出優(yōu)先級(jí)，用腦力激蕩或創(chuàng)新思維想出很多可選方案，然后選擇幾個(gè)利益最大、風(fēng)險(xiǎn)最可控制的方案做一番客觀的推理�？陀^推理的好處是為將來的執(zhí)行做準(zhǔn)備�？陀^推理的過程也會(huì)促成更多創(chuàng)新的想法，讓有限的資源帶來最大的正面效益、最低的負(fù)面影響。

    客觀推理的常見錯(cuò)誤

    ●忽視實(shí)現(xiàn)益處所需要的代價(jià)

    ●忽視可以降低弊端的解決方案

    ●忽視相關(guān)性

    ●忽視時(shí)間的價(jià)值

    ●忽視各種后果的可能性

    ●忽視間接價(jià)值/影響   

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