淺談民營企業(yè)員工流失與管理

要探討民營企業(yè)員工流失與管理就要先了解什么是民營企業(yè)和它的特點(diǎn)以及存在的員工流失問題，下面我將給以闡述。

    （一）民營企業(yè)的概念和特點(diǎn)

    1.1）民營企業(yè)的概念

    民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨(dú)資、國有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨(dú)資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

    1.2）民營企業(yè)的特點(diǎn)

    A競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神企業(yè)主個(gè)人強(qiáng)烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)決策。

    我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進(jìn)取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長而定的他的個(gè)人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。談到這里我們就會想到巨人集團(tuán)。

    史玉柱兩次成功決策直接促成了巨人集團(tuán)的傳奇式的成功使其達(dá)到輝煌但也他的兩次失敗的決策導(dǎo)致了巨人集團(tuán)從輝煌走向低估。巨人集團(tuán)的首次成功在于史玉柱的第一次冒險(xiǎn)決策，他利用《計(jì)算機(jī)世界》先打廣告、后收錢的時(shí)間差，用全部的4000元做一個(gè)8400元的廣告，13天后，史玉柱即獲15820元，一個(gè)月后，4000元廣告已換來10萬元回報(bào)。

    而后史玉柱索性把其全部變成廣告，四個(gè)月后，他的這個(gè)廣告為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了新的文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司為了進(jìn)一步拓展市場，史玉柱又做了其第二次冒險(xiǎn)的決策，以優(yōu)惠條件邀來電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會，從而得到了一個(gè)全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。自此，巨人發(fā)展成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)。1993年巨人進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域主要是開發(fā)建造巨人大廈，起初，史玉柱是打算蓋一個(gè)18層的自用辦公樓，后增至38層再后來巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個(gè)70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元。

    而這個(gè)建樓方案的一改再改完全是史玉柱一人決定的。大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。后來，由于資金的不足，巨人大廈未能如期完工，造成了巨人的財(cái)務(wù)危機(jī)。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二失敗的決策。對巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，雖然1994-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個(gè)重要原因還包括受巨人大廈的拖累。1996年底，曾經(jīng)風(fēng)光無限的巨人集團(tuán)因投資房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域的失誤導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁上門，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。民營企業(yè)競爭壓力大，富有創(chuàng)新精神但企業(yè)主的個(gè)人素質(zhì)直接界定了企業(yè)的興衰成敗。

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