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從“獨裁”到“融合”
明朝洪武十三年五月太祖誅胡惟庸，遂罷中書省。十五年（1382年），太祖仿宋制設(shè)華蓋殿、武英殿、文華殿、文淵閣、東閣大學(xué)士，以輔導(dǎo)太子，秩皆正五品。《明太祖實錄》載，癸卯，大祀天地于南郊。罷中書省，升六部，改大都督府為五軍都督府，布告天下。
這是中國政治史上赫赫有名的“廢丞相，分權(quán)六部”事件，史學(xué)家一般認為朱元璋此舉是想搞個人獨裁。也有人認為朱元璋是怕宰相專權(quán)，妨害大明的萬世基業(yè)，因而一方面殺功臣，一方面把臣下權(quán)力分化，保證臣屬不能作亂謀權(quán)。不管朱元璋基于什么原因，六部這個管理團隊的出現(xiàn)確實有效，以致大明出現(xiàn)40年不上朝的萬歷董事長，這個“大明”企業(yè)依然運作如常。
我們常說，企業(yè)家的性格決定企業(yè)的命運。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)模式也同樣左右企業(yè)的命運。隨著中國企業(yè)加入世界范圍的競爭，對領(lǐng)導(dǎo)模式的要求也更高。獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)在全球范圍內(nèi)走向持久的成功幾乎是不可能的，而我們的企業(yè)多是個人獨裁的領(lǐng)導(dǎo)模式，缺乏創(chuàng)新能力和團隊凝聚力的企業(yè)能走多遠？競爭將越來越加劇，而企業(yè)的決策者將被迫不斷作出決策，面對重重危機，只要一個失誤，一次失敗，局面就會像被發(fā)動了多米諾骨牌一樣不可挽回。即使獨裁型的企業(yè)在短時期內(nèi)取得成功，也是短暫的。如何才能從獨裁型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤闲皖I(lǐng)導(dǎo)？
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是企業(yè)生存的必然
中國歷史的英雄成就的歷史，或者說以人為本的時候反倒比西方更多些。而傳承了2000多年的皇權(quán)社會，皇帝的英明與否是成就盛世的重要因素。而青天大老爺?shù)拇嬖谂c否，決定一方政績的好壞。即使發(fā)展到今天，企業(yè)的成就依然是因為企業(yè)家的英明和優(yōu)秀！如果說，以個人決策為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的話，那么，我們的企業(yè)家多數(shù)是獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，最主要的原因，除了企業(yè)發(fā)展的初期階段使然外，更是傳承千年的文化使然。我們從企業(yè)的生存類型來看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者類型。
我們知道企業(yè)文化建設(shè)的能量來自多個方位：歷史的傳承/決策層管理層的言行制度/行為規(guī)范/員工行為互動/與環(huán)境的互動/偶像與榜樣等等，但奇正沐古國際咨詢機構(gòu)董事長孔繁任認為，真正有力量的是一個組織的生存方式，生存是企業(yè)最大的需求,生存是企業(yè)最大的主張。而這種生存方式，恰恰融合了幾千年來中國優(yōu)秀的文化在里面。
儒、道、釋三種文化的融合是中國文化的特色，儒講究克己修身齊家治國平天下，天人合一，道講究邏輯、無為而治，釋講究探求生命本源，追求精神解脫。但這三種文化的融合落入民間，則成就了每個人的“進可功，退可守”的人生觀，成就了知識分子內(nèi)心的懦弱。抱負得以施展時，便興奮地“仰天大笑出門去，我輩豈是蓬蒿人”，若失意便“采菊東籬下，悠然見南山”，不然就“看破紅塵出家去”又或者“超然物外，煉丹成仙”。但除了這主流的文化，中國自古以來還流傳著一種民間的組織文化，從“王侯將相寧有種乎？”的陳勝，到水泊梁山的108好漢，到明末李自成，這是典型的寧為知己者死的江湖義氣，也是典型的流寇文化。環(huán)境、傳統(tǒng)對我們的影響太大了，我們的企業(yè)文化擺脫不了環(huán)境的影響。中國的企業(yè)文化就是這三種主流文化和一種非主流文化交錯而成。在這種文化下，形成的企業(yè)生存類型有下面五種：
1.勞工型企業(yè)
利潤來自于辛勤的勞作，單位員工的成本很重要。
企業(yè)極其看中基層勞動力成本，規(guī)章制度基本針對基層。
創(chuàng)業(yè)形態(tài)類似農(nóng)民起義，初期分配如忠義堂，論功行賞，最后滅老臣，但大哥不變，基層看似被重視，其實被忽略。企業(yè)趨向于穩(wěn)定但容易老化。在文化上，主張多變，但相對封閉，一切都是實用主義。員工認定企業(yè)文化不過是老板的統(tǒng)治工具。我們的大多數(shù)民營制造業(yè)都是此類。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于絕對獨裁型。
2.海盜型企業(yè)
利潤主要來自于投機行為。
利潤導(dǎo)向，投機主義，機會主義敢于冒險，不做長久打算，大起大落，領(lǐng)導(dǎo)人強悍有力，行事果敢武斷，組織形同虛設(shè)。典型的流寇文化：野心大，行動力強，標桿江湖義氣，悲情化、戲劇化，做事不留余地。規(guī)劃的破壞者，一旦掌權(quán)立刻成為規(guī)則的建立者和捍衛(wèi)者。如愛多、三株、紅桃K等。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于江湖大哥獨裁型。
3.貴族型企業(yè)
利潤來自于特權(quán)。
含著金鑰匙出生，高度依賴遺產(chǎn)、權(quán)力。骨子里傲慢，龐大而僵化的體制，等級森嚴，注重形勢于享受，浪費，企業(yè)腐敗是統(tǒng)治的法寶，口號永遠冠冕堂皇，高層按潛規(guī)則辦事。如中國民航、金融機構(gòu)等國營企業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于專權(quán)或者依賴類型。
4.文人型企業(yè)
利潤來于知識導(dǎo)向的勞作，相信知識的力量。
人文情懷濃厚，凡事求穩(wěn)，循規(guī)蹈矩，保守，效率低，不易做大，對人的要求高，重視人際關(guān)系，自以為是，個人英雄主義，算小賬，情緒化，戲劇化，不對抗管理但怠工。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于個性民主類型。
5.精英型企業(yè)
利潤來自于視野。
高層志同道合，受過良好教育；志存高遠，視野開闊。
認真做事，游戲人生。主要領(lǐng)導(dǎo)人有大格局，在乎每一個合作伙伴，效率高，客觀，有反省力，天生領(lǐng)袖氣質(zhì)……容易蛻變和分裂，走向傳統(tǒng)。如新東方、萬科、攜程、儒家等。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于融合型團隊民主。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是企業(yè)生存的必然，包括文化傳承、組織形式、生存方式、發(fā)展階段等等。中國改革開放30年，成就了大量的企業(yè)和企業(yè)家，現(xiàn)在也逐步走上世界，參與全球競爭。但30年相對于西方200多年的企業(yè)發(fā)展史來說，顯然是非常短暫的，絕大多數(shù)只存在一代企業(yè)家。我們的企業(yè)屬于初創(chuàng)階段，或者說很多企業(yè)都在創(chuàng)業(yè)階段，以基本生存為訴求的它們要求把握短暫的機會、迅速決策、迅速執(zhí)行，獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然更適合此時期中國企業(yè)的管理。但隨著中國企業(yè)的成熟，日益參與國際競爭，二代、三代企業(yè)家的接班，這種管理風(fēng)格必然不能保證長久保證企業(yè)的競爭力。這時候，或者，需要朱元璋董事長罷宰相升六部的舉措來完善管理結(jié)構(gòu)，而企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)該逐漸成熟，從獨裁走向融合。
領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度和層次
領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去要去的地方，不是簡單的服從。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領(lǐng)域看到領(lǐng)導(dǎo)力，它是我們做好每一件事的核心�？梢哉f，這種從行為分析上對組織管理的一個定位，是軟性的而非硬性的崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程所能實現(xiàn)的。而在領(lǐng)導(dǎo)力實踐上，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度決定了領(lǐng)導(dǎo)力的強弱。領(lǐng)導(dǎo)力專家將領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度分為四個方面，分別是獨裁型、依賴型、個性型和融合型。
我們可以分兩個坐標系，個人和團隊，個人風(fēng)格在管理中顯現(xiàn)的越明顯，則越趨于獨裁，團隊的趨勢越明顯，個人能為團隊加分則是融合型團隊。
獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格認為，天下唯我獨尊，企業(yè)是我的，就得聽我的，只有我對，沒有我錯。這樣的企業(yè)執(zhí)行力非常高，部門設(shè)置簡潔，反映速度也非�？�，企業(yè)的老總就如古代的皇帝，大權(quán)獨攬。
依賴型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格認為，別人更重要，自己能力不足，要聽別人的話，更多的傾聽權(quán)威的意見，自己放棄決策權(quán)力，辦事優(yōu)柔寡斷，貽誤商機。
個性型的管理風(fēng)格認為，沒人都有自我，要充分發(fā)揮民主，尊重每一個的觀點和主意，這種假民主導(dǎo)致決策爭論不休，執(zhí)行力效果極差，充分“民主”不負商業(yè)邏輯。
融合型的管理風(fēng)格認為，每個人的能力都有缺陷，團隊風(fēng)格互補，1+2>2，主張團隊領(lǐng)導(dǎo)模式，挑戰(zhàn)自我，這種屬于精英型的管理，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的最佳狀態(tài)。
根據(jù)美國著名學(xué)者、哈佛大學(xué)教授羅伯特·肯根(Robert Kegan)研究的結(jié)果表明：在美國，在人死前，能達到融合性層次的人，約占5%，個性層次上的人，約占80%，獨裁和依賴層次上的人，加起來占15%。這個比例，在中國基本上可以倒過來。這源于我們國家?guī)浊甑奈幕炀偷拇笈莫毑眯秃鸵蕾囆偷娜�。在第一部分里我們根�?jù)企業(yè)生存類型分析出的勞工型企業(yè)、海盜型企業(yè)、貴族型企業(yè)都有獨裁型或者依賴型的領(lǐng)導(dǎo)者。
在全球范圍內(nèi)，我們的企業(yè)面臨著更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，在個人的獨裁領(lǐng)導(dǎo)模式下，缺乏創(chuàng)新能力和團隊的凝聚力。更重要的是，第一代的獨裁型領(lǐng)導(dǎo)都是個性強、能力強的領(lǐng)導(dǎo)者，但他的精力不會像他的企業(yè)一樣長久，當面臨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接或者領(lǐng)導(dǎo)者精力轉(zhuǎn)投他方時，這個企業(yè)就面臨著嚴重的危機。比如，業(yè)界討論的浙商二代、娃哈哈等，都存在類似問題。
走向融合的領(lǐng)導(dǎo)模式
領(lǐng)導(dǎo)者是廣泛聽取意見的決策者。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是決策，然而，領(lǐng)導(dǎo)者不是完人，由于經(jīng)驗、身份、專業(yè)知識、行為習(xí)慣等多種限制，一個人做出決定會有很大風(fēng)險，往往會產(chǎn)生偏差。兼聽則明，偏信則暗。這對制定全面且明智的決策是很有必要的。但必須明確，領(lǐng)導(dǎo)者要保留最后的拍板權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)所在，要以此來證明并維護領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。
在討論眾多的管理風(fēng)格的時候，過分獨裁效率高，對領(lǐng)導(dǎo)者要求高，容易產(chǎn)生偏差，而過分民主，雖然偏差相對少，但是未必每個人的意見都是有效的，而且效率及其低下，團隊如何構(gòu)建和意見如何管理成了至關(guān)重要的事情。在融合型的領(lǐng)導(dǎo)模式上，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)攜程、如家的管理團隊，這個號稱第一團隊的組成和每個人的角色是怎么定位的。
雖然對于中國企業(yè)界而言，團隊并非是一個新鮮的概念和詞匯，但是絕大多數(shù)企業(yè)仍然不能領(lǐng)會團隊的精髓，不能建立真正一支團隊，支配多數(shù)企業(yè)的組織文化，仍然是上文提到的君臣或者江湖義氣。梁建章、季琦、沈南鵬和范敏構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)團隊與傳統(tǒng)的這些領(lǐng)導(dǎo)模式截然不同。四個人的性格愛好不同，做事思路各異，但其中并無權(quán)謀制備。相反，與中國歷史上的權(quán)謀家和中國企業(yè)史上的梟雄們相比，他們有時更單純得可愛。他們所作的事情，多從整體和長遠利益著眼，更關(guān)注“事”，而不是像傳統(tǒng)中國企業(yè)家一樣，更關(guān)注人和關(guān)系。
沈南鵬是最具代表性的一位，從一個投資人的角度出發(fā)，保證企業(yè)成功是他的首要目標，為此他必須盡全力保證企業(yè)在預(yù)想的軌道上運行，包括如家CEO請季琦離開，聘請具有連鎖管理經(jīng)驗的孫堅。而作為如家的創(chuàng)始人和股東，季琦平靜地離開CEO職位，而不是像過去30年中國企業(yè)家面臨這種局面時的本能選擇——發(fā)動一次權(quán)力保衛(wèi)戰(zhàn)。
四位創(chuàng)始人中，沒有領(lǐng)袖、沒有“國王”，也沒有江湖大哥。在中國30年的企業(yè)歷史上，有比攜程、儒家更強大的企業(yè)，有梁建章更聰明的企業(yè)家、有比沈南鵬更精干的投資人，有比季琦更勇猛的創(chuàng)業(yè)者，有比范敏擁有更多體制內(nèi)資源和經(jīng)驗的管理者，但是很少有人形成過一個真正的團隊，在這個團隊里，不是依靠權(quán)威，而是依靠平等的伙伴關(guān)系和契約精神來維系組織的穩(wěn)定性，并且取得持續(xù)的成功，5年內(nèi)把兩家公司攜程、如家推向納斯達克。這是他們成功的原因。
中國企業(yè)從獨裁走向融合有兩個契機，一個是新舊領(lǐng)導(dǎo)人的接班，大量的第一代創(chuàng)業(yè)者依靠傳統(tǒng)的、江湖義氣的領(lǐng)導(dǎo)方式打下了一片江山，在傳承的時候需要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從打江山到做江山，這時候或者需要引入經(jīng)理人機制，或者依靠自身的領(lǐng)導(dǎo)類型轉(zhuǎn)換；第二個契機是中國逐漸參與國際競爭，大量的收購和被收購，兼并和被兼并企業(yè)，上市或者引入風(fēng)投，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變上是強制性的符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，經(jīng)過3-5年的陣痛，必然能夠轉(zhuǎn)向現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。這是我們能夠看得見的光明。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以完成任務(wù)為重。從工作任務(wù)出發(fā)，不僅僅是決策，而且包括執(zhí)行，都需要領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)號施令，一錘定音。獨裁走向融合，實際上是個人領(lǐng)導(dǎo)走向團隊領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵所在。
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