用愿景領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來

　大約十一、二年前，那個(gè)時(shí)候的筆者似乎比現(xiàn)在要愛學(xué)習(xí)得多，“愿景”二字就是當(dāng)時(shí)從某本書上學(xué)來的。記得有一次寫報(bào)告，就把這兩個(gè)字拿來用上了，可是老板審閱的時(shí)候發(fā)生了一點(diǎn)意外--他看見“愿景”的時(shí)候愣了一下，聲音不大的問了句“是不是該‘遠(yuǎn)’字，錯(cuò)沒？”。

　　現(xiàn)在你經(jīng)常愿景，我也經(jīng)常愿景，已經(jīng)很少有人再出現(xiàn)這樣的問題了。但是，這樣的問題少了，另外的問題卻又出現(xiàn)了。

　　愿景領(lǐng)導(dǎo)？問題叢生！

　　“讓每個(gè)人都擁有一輛汽車”是汽車大王亨利·福特在一百年前為福特汽車提出的愿景；“把歡樂帶給世界”則是迪斯尼剛建立時(shí)的目標(biāo)……可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)的動(dòng)力，成為了他們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)邁向目標(biāo)的武器。但是如下的兩大問題，卻急需我們重視。

　　一、講得太少。

　　在每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問A老板，他會(huì)告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問B老板，則是“成為一個(gè)世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會(huì)虧待大家”，“公司好了，大家都會(huì)好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。

　　我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個(gè)高層的心里，大家愿景清晰，要讓“清新口腔、補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)”的鮮花營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品成為普及性領(lǐng)導(dǎo)品牌，做中國(guó)花卉營(yíng)養(yǎng)食品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，但是，不管你問中層還是基層，卻沒人能清晰的描述出他所為之工作的企業(yè)，到底要成為何種公司，目標(biāo)是什么，未來是什么樣子。

　　二、沒能成為共同愿景。

　　所有的杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個(gè)看似更大的問題。

　　前段時(shí)間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長(zhǎng)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，廠長(zhǎng)講“你有你的理念，我有我的理念，每個(gè)人都有自己的理念”--顯然的是，如果企業(yè)愿景還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或少數(shù)人心里的個(gè)體愿景，大家不認(rèn)同、不接受，就只是懸在半空中的烏托邦，就談不上通過執(zhí)行達(dá)成的途徑。

　　這里面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；只有宏大的目標(biāo)，沒有可相信的分解的過程；員工缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感與信任等等。可是，如何又才能把企業(yè)愿景發(fā)展成大家的通過愿景，通過發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力牽引企業(yè)走向未來呢？

　　必需的保障

　　要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣，催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個(gè)方面必不可少。

　　一、景象清晰。

　　目標(biāo)宏大、需要長(zhǎng)期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱�，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會(huì)變成好高務(wù)遠(yuǎn)的空虛，與空喊口號(hào)無(wú)疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)役就是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。

　　以世界紙業(yè)十強(qiáng)之一的APP為例。這家企業(yè)的愿景是“透過林、漿、紙一體化,建設(shè)成為世界最大、最強(qiáng)的綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)”。過程、目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)限定都有了，可是何為一體化、最大、最強(qiáng)與綠色循環(huán)呢？APP用每一個(gè)結(jié)點(diǎn)的清晰實(shí)現(xiàn)了企業(yè)愿景的清晰化。比如“綠色循環(huán)”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環(huán),到廢紙回收還原再生的小循環(huán)”。

　　二、看得見的好處。

　　目標(biāo)再偉大、口號(hào)再煽動(dòng)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時(shí)的振奮。這也就是為什么多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)的原因。而隨著更多更自我的80后等新時(shí)期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。

　怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工發(fā)展及利益的趨同性，展現(xiàn)大家能夠從逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值、所能得到的利益。這需要我們將企業(yè)愿景和員工個(gè)人愿景進(jìn)行趨同性統(tǒng)一。

　　在世界500強(qiáng)企業(yè)3M公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個(gè)人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請(qǐng)資金用于啟動(dòng)自己的個(gè)人項(xiàng)目，時(shí)間在工作時(shí)間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個(gè)人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發(fā)了六萬(wàn)多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。

　　三、建立信任。

　　我們經(jīng)常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會(huì)被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路的投身到名為直銷的事業(yè)中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。

　　那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，風(fēng)險(xiǎn)自己的愛誠(chéng)信對(duì)待；其次員工要能從中分享到好處；其三，在實(shí)現(xiàn)愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享，而是每實(shí)現(xiàn)一個(gè)分期的目標(biāo)，都能因此及時(shí)的分解到利益；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。

　　四、合理分解。

　　每一個(gè)愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。

　　如何分解呢？以下四方面很重要。

　　其一，不同的階層。我們已經(jīng)知道要將企業(yè)愿景落實(shí)成個(gè)人愿景的必要性。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個(gè)人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔�、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個(gè)體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。

　　其二，不同的過程目標(biāo)。愿景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達(dá)成的。如此高遠(yuǎn)，自然是需要圍繞這個(gè)周期內(nèi)的終極目標(biāo)，設(shè)定一個(gè)個(gè)更容易達(dá)成的過程任務(wù)。這就象一場(chǎng)長(zhǎng)跑，是需要一米米的往前跑的。而長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)中也需要供給，不是說吃到第三個(gè)包子的時(shí)候，就飽了，就把第三個(gè)包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個(gè)包子也得給。

　　其三，支撐的細(xì)節(jié)。

　　一個(gè)愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例�！皢T工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值”被當(dāng)著它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價(jià)值觀，敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競(jìng)爭(zhēng)理念，用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營(yíng)銷信念等等，無(wú)不在支撐海爾人對(duì)企業(yè)愿景的理解與追求。

　　其四，不同的達(dá)成環(huán)節(jié)。

　　這是我們接下來要探討的內(nèi)容。

　　省略不了的過程

　　和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業(yè)愿景最開始往往是領(lǐng)導(dǎo)者心中的圖騰，但要實(shí)現(xiàn)，最終卻需要兼顧員工的個(gè)人愿景，把它變成大家的共同追求。個(gè)中過程，如下兩個(gè)環(huán)節(jié)顯得異常重要。

　　一、時(shí)刻的灌輸。

　　愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進(jìn)企業(yè)手冊(cè)就能達(dá)成的事，而是需要我們時(shí)刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進(jìn)在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監(jiān)督及保障執(zhí)行的東西。這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)時(shí)常通過郵件、會(huì)議、談話、培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。

而對(duì)其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時(shí)候，通常還都會(huì)關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好的得以理解與執(zhí)行。
　　二、堅(jiān)持中動(dòng)態(tài)調(diào)整。

　　一個(gè)愿望實(shí)現(xiàn)了就會(huì)有第二個(gè)愿望，這也就是我們的企業(yè)在不同的階段會(huì)提出有所差異化的愿景的原因。以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時(shí)也對(duì)宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。因?yàn)樗�的產(chǎn)業(yè)范疇變了，市場(chǎng)環(huán)境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計(jì)與傳承。這既是20年前只有十幾號(hào)員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。

　　而就李寧公司而言，它為了實(shí)現(xiàn)自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國(guó)內(nèi)的冠軍隊(duì)伍、冠軍運(yùn)動(dòng)員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍(lán)、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯(lián)姻。這些努力，正是其實(shí)現(xiàn)愿景的堅(jiān)持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內(nèi)催發(fā)大家齊邁愿景的動(dòng)力。

　　最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。

 

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