領(lǐng)導力成就戰(zhàn)略

    什么是領(lǐng)導力？一般來說領(lǐng)導力就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。領(lǐng)導力還可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導去到要去的地方，切記不是簡單的服從。領(lǐng)導力存在于我們周圍。好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實現(xiàn)可預期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導者則具備實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。企業(yè)領(lǐng)導力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導力包括企業(yè)內(nèi)3%至5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。

    企業(yè)如果沒有一支具備適當能力且各司其職的領(lǐng)導團隊，也就是沒有較強的領(lǐng)導力，即使有再好的戰(zhàn)略也會失敗。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實施戰(zhàn)略的時候，企業(yè)就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營的市場領(lǐng)域中尋找到了機會，卻只能看著最終結(jié)果達不到預期目標而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個中原因。錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當、執(zhí)行力度不夠——這些都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導能力，更不用說將領(lǐng)導力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導致企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果令人大失所望。

    大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導。比如，要進行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領(lǐng)導者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。

    隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導壓力也相應(yīng)增加。從對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績差的企業(yè)在領(lǐng)導能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進，其領(lǐng)導力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。

    企業(yè)如果忽視領(lǐng)導力的培養(yǎng)將帶來很多不良后果。雖然大多數(shù)老板都承認領(lǐng)導力很重要，但很少有人能準確評估自己在領(lǐng)導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力和適當數(shù)量的領(lǐng)導者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標所需要的領(lǐng)導者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導者，這些領(lǐng)導者在能力上也可能存在不足。比如，一家進行全球擴張的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)導者缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性。或者，一家開拓新市場的公司可能會發(fā)現(xiàn)工程師過多，而業(yè)務(wù)開發(fā)人員卻不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。

    假如從短期來看，企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領(lǐng)導者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導者就會被迫承擔更多的責任。這些領(lǐng)導者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應(yīng)減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次級的領(lǐng)導層也能實現(xiàn)目標，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

    而從長期來看，如果領(lǐng)導力差距長期存在，無疑會導致領(lǐng)導者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導者要么工作負荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才�？傆幸惶�，當他們要交權(quán)的時候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

    結(jié)論就是：領(lǐng)導力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結(jié)果！因此要謹記于事先考慮領(lǐng)導力如何影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結(jié)果。企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領(lǐng)導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導人才庫，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。比如，如果一家制造商強烈追求擁有超強營銷能力的領(lǐng)導者，則該企業(yè)也許可以采取市場驅(qū)動戰(zhàn)略，甚至可以銷售另一家制造商的產(chǎn)品。達到這一水平，領(lǐng)導力就真正成為了戰(zhàn)略的強大趨動力。因此，企業(yè)應(yīng)該將領(lǐng)導力建設(shè)與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，根據(jù)領(lǐng)導者的綜合能力提供人盡其才的機會，讓領(lǐng)導力成就戰(zhàn)略。

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