吳江西：墻內(nèi)開花墻外紅

    四川尤其成都餐飲企業(yè)在全國的影響力首先在于其城市區(qū)域文化，它歷來是個美食之城，在成都我們業(yè)內(nèi)有句開玩笑的話，“在成都是一條蟲，出了成都就是一條龍�！�

    譚魚頭、皇城老媽、海底撈、三只耳、巴國布衣這五家企業(yè)有個顯著特征：在業(yè)態(tài)選擇上，雖都做川菜，但以火鍋為主�；疱伿谴ㄎ独锏囊粋�典型形態(tài)，它具有三個特性：第一，適合快節(jié)奏生活；第二，就餐環(huán)境寬松；第三，價格能高能低，所謂“登得大雅之堂，進得百姓人家”。他們除了直營外，以加盟為主。在外地搞企業(yè)有兩點極為重要：第一，底料質(zhì)量容易把控，通過總店控制底料配方，到外地只是個稀釋過程，核心口味容易把控；第二，主材，當?shù)厝〔臉O容易；第三，設(shè)備投入相對簡單，成本低，進入門檻低。正因為這些特性，他們很容易連鎖，所謂“連鎖”，首先要連得起來，還得鎖得住。如果鎖不住，那就連一個跑一個，連一個砸一個。

    不在管哪個行業(yè)，團隊執(zhí)行力強很關(guān)鍵，這幾個企業(yè)都比較注重建立企業(yè)文化，一旦形成特定企業(yè)文化就能產(chǎn)生一種很強的名片效應(yīng)。說個普遍現(xiàn)象，人均消費在80元以上的中高端餐飲中存在一種奇特現(xiàn)象是川菜帶粵菜，粵菜帶川菜。顧客吃完一頓飯后，記住的只是其豪華和大氣，幾天后就搞不清楚我在哪家吃的什么菜。所以我們都說，做粵菜的底氣不足，借川菜打基礎(chǔ)，做川菜檔次不夠拿粵菜來湊，湊來湊去，大同小異。相形之下，這幾家店最大優(yōu)勢是特色明顯：一直以來成都就有很多做魚頭的，但譚魚頭把魚頭做成了品牌；在三只耳之前成都早已有冷鍋魚，可三只耳把成都冷鍋魚做成了一個市場；巴國布衣在川菜方面的影響力不算太大，不過其子品牌——川江號子，如今不僅在成都很火，在全國也有幾十家連鎖，這個品牌抓住了“年輕”、“活力”和“時尚”等元素，推出了一個“絕代雙驕”；皇城老媽把普通火鍋做成了一個人均消費數(shù)百元的高品質(zhì)餐飲，其業(yè)態(tài)特色和創(chuàng)新上亦有獨到之處。

    戰(zhàn)略漂移

    小肥羊之所以能在極短時間內(nèi)上市，首先在于其產(chǎn)品選擇上有很大優(yōu)勢，小肥羊從飼養(yǎng)、生產(chǎn)，到上餐桌，形成了一條龍，同時產(chǎn)品特色鮮明�？蔁o論是譚魚頭、三只耳，雖把握住了制作源，卻沒有一個最根本的上游核心供應(yīng)基地，其魚肉基本上向當?shù)毓��?yīng)商采購。另外四川餐飲之所以沒有像內(nèi)蒙古企業(yè)那樣迅速做大，我想恐怕與團隊有關(guān)，四川人一般都有一種“小富即安”心態(tài)。

    譚魚頭在本世紀初，全國發(fā)展速度極快，最高時達到近百家，之后逐漸萎縮，最后又調(diào)整戰(zhàn)略，最終控制到現(xiàn)有規(guī)模。譚魚頭在我印象之中比小肥羊更早進入香港市場，但最近其在尖沙嘴店面已被小肥羊取代。譚魚頭沒有像小肥羊那樣制定出一個清晰戰(zhàn)略，并把該戰(zhàn)略執(zhí)行到底——我就堅持我的小肥羊，我就堅持我的秘方。譚魚頭做到現(xiàn)在，失敗在兩點：第一加盟太散太開，最后連得起卻鎖不住。最終是其加盟商很多，關(guān)門的也很多；第二做到后來，不滿足于做簡單的魚頭，開始進入高檔餐飲，在北京拉了棟五層高樓，什么都往里塞，甚至粵菜中的高檔燕鮑翅。在成都，它撇開親民方式，做了個高檔豪華旗艦店，這個店從項目財務(wù)評估來說很成功，用了信譽貸款，自己沒花錢；第二，自己把店面裝修出來；第三，最近幾年房產(chǎn)增值很大，可單就餐飲來說，其經(jīng)營很不理想。它的戰(zhàn)略一直處于摸索中，到現(xiàn)在譚魚頭在成都僅剩兩家：一個在城西，大眾親民的那種，價位較低；一個在城南，成都富人區(qū)那邊，有個三四層的豪華商務(wù)大樓，上萬平米的經(jīng)營面積，價格比城西貴30%。

    話說回來，既然他們都已出川發(fā)展，肯定希望做大，但規(guī)模究竟多大，可能沒想清楚。舉個例子，小肥羊的目標就是上市，三只耳想過上市嗎？即便是走出去，他們給自己定的目標恐怕也不一致。那么，在更大范圍內(nèi)，是不是屬于另一種形態(tài)的“小富即安”，這是第一；第二，在成都很難想象哪一家餐飲企業(yè)能取得長期絕對的統(tǒng)治地位，因為這里競爭非常非常激烈。從這個意義上說，離開成都到外面去發(fā)展，可以說是打出一片新天地。

    服務(wù)至上

    在四川，進一家普通的餐館，你會覺得，第一服務(wù)很親切，第二服務(wù)比較專業(yè)，第三服務(wù)很細致。這一點不要說在其它地方難見，就是上海的一些知名企業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)一個明顯問題，投資者眼高，但經(jīng)營者手低。投資者希望把這個店做到全國第一，這可從店面裝修定位看出來�？梢豢唇�(jīng)營者，從領(lǐng)班以下，一下子就感覺掉下來很多，這可能跟上海人就業(yè)習慣有關(guān)，取決于其從業(yè)人員是不是來自上海，來了后經(jīng)過多長時間的培訓。

    但在成都就不會出現(xiàn)這種情況，成都的裝修相當不錯，最重要的是其所提供的服務(wù)非常好，其服務(wù)生敬業(yè)精神，對餐飲行業(yè)的投入，在其它城市很難見到。我想這五家餐飲企業(yè)的核心員工肯定都從成都過去，他們會把這種文化帶進去，毫無疑問，在這點上他們很有優(yōu)勢。不僅僅是他們，北京蘭會所給我服務(wù)的也全都是成都人。走出去的四川餐飲企業(yè)有著一個很好的服務(wù)生人才市場。

    上帝之爭

    我覺得企業(yè)做好后，有個殊途同歸問題。我不能說，譚魚頭、三只耳、皇城老媽、巴國布衣，完全沒有“利潤之上追求”的愿景。我只能通過歐洲房子和海底撈做個對比，歐洲房子非常強調(diào)企業(yè)文化，強調(diào)員工合理待遇，有時我們也在討論，到底是“員工第一”，還是“顧客第一”？如果顧客是上帝，員工是什么？但如果說你把顧客作為上帝，你員工不滿意，顧客怎么就能當了上帝呢？這是任何一個有經(jīng)營實力的企業(yè)都必須要認真思考的問題，歐洲房子給經(jīng)理們的考核標準中，多年來就不考慮營業(yè)額，只考核一個品質(zhì)問題。

    推而廣之，我相信，不管是皇城老媽、巴國布衣，如果你想給客人提供滿意服務(wù)，你就必須培養(yǎng)出一個高素質(zhì)的員工隊伍，這首先要求你的員工要留得�。坏诙�員工肯學習。

    要達到這些，恐怕先決條件要解決，我們在每次經(jīng)理會上反復(fù)討論這個問題，“一個人在企業(yè)里工作，他圖什么？”首先，他肯定有個工資待遇問題；第二，工作環(huán)境;第三，人際交往；第四，個人發(fā)展平臺。那么你只有把這幾個問題都給員工闡述清楚，員工覺得我在這個地方，心情舒暢，將來我有所追求，才能比較穩(wěn)定地工作。

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