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領(lǐng)頭羊和牧羊犬－－老板的角色定位
經(jīng)銷商老板是什么？是那個只有“十幾個人，七八條槍”曾被稱作“老大”的人；是那個現(xiàn)在被時髦地稱為“經(jīng)理或者老總”的人。不管稱呼如何不同，老板永遠是那個帶著隊伍“向太陽”的人。不可以否認，經(jīng)銷商公司無論規(guī)模大小，其老板的作用起著絕對的作用。在員工少、規(guī)模小時，他們沖鋒在前；在員工多、規(guī)模大時，他們更要把握發(fā)展方向。那么老板在公司中到底是個什么角色呢？
北京新華信正略策管理咨詢公司總裁趙民曾對企業(yè)家有個形象的比喻“領(lǐng)頭羊和牧羊犬”，這個比喻也適應(yīng)經(jīng)銷商老板們。
不同時期的角色定位
趙總裁解釋說，領(lǐng)頭羊和牧羊犬的區(qū)別在于以下兩個方面：領(lǐng)頭羊是靠“拉動“帶動羊群往前走，它只管往前，后面的羊是否掉隊它是不管的。領(lǐng)頭羊跑多快，羊群就跑多快。牧羊犬是靠“推動”促使羊群往前走，它不僅管跑得快的，也管跑得慢的，不讓一只羊掉隊�？梢哉f領(lǐng)頭羊側(cè)重于戰(zhàn)略：要去什么地方，該怎么走，想明白了就趕緊啟程，不用和其它羊商量。所以，領(lǐng)頭羊是典型的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)。牧羊犬側(cè)重于過程，在奔跑過程中，有的羊掉了隊要管；速度慢了，要管；方向錯了更要管。所以，牧羊犬是運營型領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展過程中，作為老板，無論是做領(lǐng)頭羊還是做牧羊犬，都要清楚自己在不同時期的不同角色定位。
在創(chuàng)業(yè)期，老板是100％的領(lǐng)頭羊。在這個階段，大多數(shù)經(jīng)銷商老板是夫妻店，手下有三五個員工。對于經(jīng)銷商來說，最重要的事情是生存。為了生存，老板要最能干，要跑在前面，成為公司中的“領(lǐng)頭羊”，也就是公司中最大的“業(yè)務(wù)員”，既要親自去談店，又要送貨，還要管那幾個人。相信很多現(xiàn)在已經(jīng)成功了的經(jīng)銷商，都會有一段值得回味的“背包掃街”跑業(yè)務(wù)的經(jīng)歷。
在公司發(fā)展期，老板要清楚地認識到角色的轉(zhuǎn)換，做75％的領(lǐng)頭羊和25%的牧羊犬。由于是發(fā)展期，老板仍然要保持創(chuàng)業(yè)時期的干勁，因為公司發(fā)展了，別的公司也在發(fā)展。以前是夫妻店之間的競爭，現(xiàn)在是公司之間的競爭，競爭的層次上了一個新的水平，對手也都是精英。如果松懈的話，很可能被別人淘汰。在這個階段，老板除了要抓核心銷售外，還要關(guān)注員工的成長，把自己的干勁和本領(lǐng)傳給員工。我們經(jīng)常聽到經(jīng)銷商老板抱怨自己的員工很笨很懶，那么這時，老板有沒有反問自己，有沒有對員工培訓(xùn)，有沒有關(guān)注員工成長，有沒有給員工提升的空間？
在公司成熟期，老板要做50％的領(lǐng)頭羊和50％的牧羊犬。在這個階段，公司走上正軌，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基本完善，盈利模式初步建成，老板需要做的一是抓大客戶，適度放權(quán)；二是建立制度。對員工不僅要拉，而且要推，注重管理制度的作用。
在公司轉(zhuǎn)型期，老板要做25％的領(lǐng)頭羊和75％的牧羊犬。這個階段是經(jīng)銷商公司二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)跨越的時期。在這個時期，老板要做的是轉(zhuǎn)型的帶動者，因此要格外關(guān)注公司的方向，做一只好的“牧羊犬”，發(fā)現(xiàn)公司方向錯了，要馬上拉回來。這時候，公司的文化和發(fā)展愿景，以及如何凝聚員工、激勵員工，應(yīng)該是老板最關(guān)注的問題。
避免角色錯位
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商對管理問題很頭疼，不知道如何激發(fā)員工活力、不知道公司該做什么，家里、公司一團糟，弄得自己很累，公司難以突破發(fā)展瓶頸。筆者認為，這在很大程度上是老板沒有搞清楚自己的角色定位，甚至出現(xiàn)了錯位。
筆者接觸過一位河南縣級經(jīng)銷商朋友，他基本屬于起步階段，代理的產(chǎn)品多是走大流通的食品和飲料，還有一款三流的川酒品牌。他的公司組織結(jié)構(gòu)是這樣的，自己任總經(jīng)理，老婆負責(zé)財務(wù)兼管業(yè)務(wù)，手下有2個業(yè)務(wù)員。為了實現(xiàn)正規(guī)化運作，他還請了一個廠家的業(yè)務(wù)員做主管，自己則當起了甩手掌柜，喝茶聊天。很快問題就出來了，老婆和業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員矛盾重重；業(yè)務(wù)員磨洋工；業(yè)務(wù)主管忙著公司的網(wǎng)絡(luò)變成自己的網(wǎng)絡(luò)。最后，公司業(yè)務(wù)迅速下滑，這位老板再想抓，已經(jīng)難以挽回了。這位老板是典型的角色錯位，既沒有當領(lǐng)頭羊也沒有當牧羊犬�？此茝娬{(diào)了公司規(guī)范化管理，實際上是忽略了生存這個前提。
還有一種角色錯位的典型表現(xiàn)是事事親歷親為，做100％的牧羊犬�，F(xiàn)在這類老板最為普遍，他們抱著“與其騎千里馬摔死，不如騎個笨馬安穩(wěn)”的心態(tài)，過于關(guān)注公司的大事小情，造成員工沒有成長空間，缺少動力，從而使公司處于發(fā)展初期的“草莽”狀態(tài)，難以突破�！拔乙蚕敕艡�(quán)啊，但是怕業(yè)務(wù)員把貨發(fā)錯，怕庫管偷貨”一位經(jīng)銷商說自己想放權(quán)，又不放心。這種左右為難的心態(tài)，實際上反映了兩個問題：一是經(jīng)銷商對公司的業(yè)務(wù)缺乏規(guī)劃，二是個人能力有限。在經(jīng)銷商公司中，也有一個二八原則，即80％的銷量集中在20％的大客戶手中。那么作為老板，只要抓住這20％的大客戶，就對公司的發(fā)展有了個很好的控制。值得注意的是，我們說的老板放權(quán)，不是要把什么都放下去，當然了，很少有老板會這么做，無論做到什么程度，老板都要抓核心客戶。對小客戶，則要放權(quán)，讓業(yè)務(wù)員去做，用制度、用表格去管理就可以了�；氐节w總裁那個比喻，如果做100％的牧羊犬，一會兒跑到前面看看這只羊，一會兒跑到后面看看那只羊，一會兒又跑到羊群中間，想想看，最后這只牧羊犬只能累得口吐白沫，而羊群也不會走得太遠。
如何當好領(lǐng)頭羊和牧羊犬
要做好領(lǐng)頭羊和牧羊犬，經(jīng)銷商首先要對公司的發(fā)展有清晰的認識，即公司是創(chuàng)業(yè)階段還是成長、成熟、轉(zhuǎn)型階段，結(jié)合公司的發(fā)展，確定自己的角色。
市場環(huán)境發(fā)生了變化，對領(lǐng)頭羊的要求，也不僅僅是能干、肯出力的階段了。可以說，現(xiàn)在進入酒行業(yè)，遠遠比第一代經(jīng)銷商進入市場的時代更加艱難了�，F(xiàn)在進入市場，經(jīng)銷商要面臨的第一個棘手問題就是做什么？因為優(yōu)秀的品牌，能對經(jīng)銷商起帶動作用的產(chǎn)品越來越少。那么領(lǐng)著大家怎么賺錢，賺誰的錢，更值得領(lǐng)頭羊們?nèi)タ紤]。找不到一個優(yōu)秀的品牌，那么做一個優(yōu)秀品牌的分銷商；進步不了強勢的終端，那么進入一個特殊的渠道，這正成為現(xiàn)在處于創(chuàng)業(yè)階段領(lǐng)頭羊們的思考方向。而在發(fā)展階段，老板要分出一部分精力做牧羊犬，注重員工的管理。在這個期間，老板要做的事情有兩個：淡化家族式管理；建立科學(xué)的激勵機制。在成熟期和轉(zhuǎn)型期，老板更多的是做牧羊犬的工作，即推動員工去創(chuàng)造價值，靠合力把公司推動到一個新的高度。這個時期，經(jīng)銷商公司的品牌形象，公司的文化，則是凝聚員工的根本所在。
無論是做領(lǐng)頭羊還是做牧羊犬，老板的個人作用和公司發(fā)展緊密地聯(lián)系到了一起。因此老板既要提高個人修為，又要注重公司整體的提升，讓多個腦袋為自己想辦法，從而讓自己的腦袋做出更明智的決定。
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