留一下缺口給你的屬下

    大多領(lǐng)導(dǎo)都會放權(quán)不放心，常常對屬下的工作偷偷監(jiān)督和越級調(diào)查

    一位著名企業(yè)家在做報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么?”

    企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”

    “零”?“圈”?“未完成的事業(yè)”?“成功”?臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

    他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它�！�

    聽到這個故事之后，很多企業(yè)家朋友都有類似的感觸。留一個缺口給你的屬下其實是一個很簡單的道理，但是真正做起來卻沒有這么簡單。

    在現(xiàn)實管理當(dāng)中.作為一個領(lǐng)導(dǎo)者.要針對“缺口”所作的文章其實很多。

    上一級把握目標(biāo)，下一級提供手段

    臺灣某電子企業(yè)終于獲準(zhǔn)在上海投資。一位MBA畢業(yè)生榮幸地被選作大陸方面的二把手。在公司落成典禮之后，按照行程，老總要照會各方面的人員。但是有一些重要的見面最終被取消了。當(dāng)這位老兄按照唯美主義思想對老總提出建議的時候，老總拍拍他的肩膀說：兄臺，這臺戲就委托給你了。

    果然，這位MBA帶著這份重托信心十足地開始了行動。很快，在這種“不完美”的答案中，各位相關(guān)人士認(rèn)識并且接受了這位年輕的后生。隨后的工作，就變得水到渠成了。

    其實留一個缺口給下屬正是體現(xiàn)了一個重要的理論——“目標(biāo)—手段”論。

    領(lǐng)導(dǎo)的最佳方式是上一級把握目標(biāo)，下一級提供手段，而這一級的手段，又轉(zhuǎn)化成更下一級的目標(biāo)。一個領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是這樣一個目標(biāo)與手段傳遞的過程。

    目前中國很多企業(yè)的老總都是第一代創(chuàng)業(yè)者。這些人就好比是當(dāng)年的馬上皇帝，自認(rèn)為是文武全才，在各個方面都爭強(qiáng)好勝，結(jié)果造成了拒人于千里之外的局面。

    魏征在“諫太宗十思疏”中就曾經(jīng)說道：懼滿盈，則思江海下百川。有為人下的胸懷，才能吸引群賢畢至，以滄海的低位自居，才有“百川到海”的澎湃。

    湖南某機(jī)頂盒企業(yè)老總劉某是一位很了不起的人物。作為上世紀(jì)70年代成都科技大學(xué)的畢業(yè)生，不乏優(yōu)秀知識分子的智慧，而在商海中從餐飲業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到IT銷售再到房地產(chǎn)，然后是機(jī)頂盒OEM，每一步的成功都體現(xiàn)了他作為一個商戰(zhàn)高手的勇氣和魄力。這樣一個人應(yīng)該說有理由自信。但是過分的自信正逐漸讓他的企業(yè)遠(yuǎn)離發(fā)展的軌道。

    用他的話說，自己現(xiàn)在正，“求賢若渴”，但是長久以來形成的習(xí)慣使得他很難在自己的工作中留下一個“缺口”讓屬下去完善。所以，劉總常常掛在嘴邊的一句話就是：累，真的很累，沒有值得信賴的屬下。

    其實可靠的屬下往往不是招聘來的，而是培養(yǎng)出來的。沒有機(jī)會鍛煉，一個再好的人才也只能去紙上談兵。即使談得再好，在實戰(zhàn)的時候，也會像趙括一樣一敗涂地。所以這個時候，留下一個“缺口”讓屬下去完善就顯得異常必要。

    放心等待下屬去完善缺口

    其實，在放權(quán)的時候，每一個領(lǐng)導(dǎo)都會放心不下，唯恐下屬會搞個“一佛出世，二佛生天”。所以常常偷偷監(jiān)督或者越級調(diào)查，結(jié)果導(dǎo)致了下屬工作難以展開。

    國內(nèi)某壓力機(jī)械公司在2000年6月份改制以后，新聘了一個經(jīng)理。原先的總經(jīng)理作為企業(yè)所有人坐上了董事長的位置。但是企業(yè)確實遺留了很多問題，這一點董事長心里很清楚，這其中包括企業(yè)的激勵體制單一、溝通體制僵化、財務(wù)管理混亂等等一系列問題。但是董事長自己輝煌的歷史——曾讓這個連年虧損的老國企迅速扭虧為盈，使他對這些問題的嚴(yán)重性估計不足。

    首先，企業(yè)所處的環(huán)境嚴(yán)酷了許多。在90年代，威脅國營企業(yè)的，還只是羽翼未豐的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。所以只要在市場上加大力度，企業(yè)所擁有的規(guī)模優(yōu)勢很快就能夠變被動為主動。

    但是目前，國內(nèi)企業(yè)包括壓力機(jī)械所面臨的是國際上赫赫有名的大型生產(chǎn)企業(yè)的挑戰(zhàn)，以前的規(guī)模優(yōu)勢今天已經(jīng)被人家占有，而內(nèi)部又缺乏機(jī)制轉(zhuǎn)變的靈活性。因此企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面需要解決很多問題，這包括管理團(tuán)隊的整體換血、激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變和溝通體制、財務(wù)體制的現(xiàn)代化等等。每一件事情沒有個三年五年都難以出現(xiàn)突破性進(jìn)展。但是給下屬這樣長的時間對董事長來說是難以接受的。

    其次，企業(yè)的士氣嚴(yán)重低落了。在90年代初期，老一輩工人都是上過山下過鄉(xiāng)的英雄兒女，盡管一時間由于企業(yè)出現(xiàn)問題而舉步維艱，但是工人的干勁依然十足，信心依然不倒。但是在21世紀(jì)，人們已經(jīng)不再有當(dāng)年的勁頭。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭嚴(yán)重，相互攀比和暗中拆臺屢見不鮮，企業(yè)文化非常消極。要想改變企業(yè)狀況，只有一個方法，逐漸淘汰原先人員，對企業(yè)進(jìn)行大換血。但是這顯然不是自信的老板所希望的，結(jié)果經(jīng)理也沒辦法執(zhí)行。

    于是3個月以后，在企業(yè)沒有明顯起色的情況下，新經(jīng)理被迫離職。接下來另一位總經(jīng)理干了1年，在壓力下辭職。再下來的總經(jīng)理做了8個月，被解聘。直到今年6月份，企業(yè)已經(jīng)更換了7任總經(jīng)理，但是依然沒有出現(xiàn)任何變化。就這樣，本來一個3-5年的變化過程，因為缺乏耐心，而把起點拖延到了2004年。現(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)10個月出現(xiàn)負(fù)利潤了。

    允許下屬出現(xiàn)缺口

    當(dāng)你的下屬在工作中出現(xiàn)缺口的時候，你會怎樣看待呢?

    其實在很多老板勇敢地為自己的工作留下缺口的時候，卻很難寬容下屬的工作留下缺口。盡管從理智上來說，他清楚地知道下屬也需要通過這種方式獲得領(lǐng)導(dǎo)力。

    吳女士是位海歸博士。在開辦了一家網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)公司之后，秉承了自己在美國讀博士時候的拼命勁頭。但是不久發(fā)現(xiàn)自己的拼命其實給企業(yè)帶來的價值有限。于是吳女士就不再對自己過分苛刻，也開始享受生活，對自己的工作開始粗線條化。

    很快她工作中的疏漏環(huán)節(jié)就由下屬填補(bǔ)上了，這讓她在一段時間里感到很放松，也很愜意。直到有一天.她來到公司，發(fā)現(xiàn)了下屬工作中的疏漏。

    也許是對自己的工作原則還沒有從內(nèi)心里否定，所以面對她的替代人出現(xiàn)了疏漏的時候，讓她一瞬間產(chǎn)生的感覺是對她的背叛。

    就這樣，她大發(fā)脾氣，讓下屬誠惶誠恐地完善了工作，但是這樣就使得下屬和下屬的下屬之間缺少了溝通和聯(lián)系的必要以及時間。很快企業(yè)又陷入了當(dāng)初那種低效率的狀態(tài)。

    直到今天，吳女士才灑脫地為下屬解縛松綁。而公司也自然地進(jìn)入了一種正常的運(yùn)行軌道。談起這件事，吳女士常常自嘲地說：其實管理好壞關(guān)鍵看你能不能放得開。

    是的，當(dāng)泰勒的科學(xué)管理思想被摒棄之后，管理的詞典里就沒有完美主義。上一級留一些缺口，讓下一級有介入的空間，往往是最實用的管理之道。

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