- 《改變世界的機(jī)器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí) 推薦度：
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《改變世界的機(jī)器》讀后感
當(dāng)細(xì)細(xì)品完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的《改變世界的機(jī)器》讀后感，希望對大家有所幫助。
《改變世界的機(jī)器》讀后感 篇1
近日，我拜讀了《改變世界的機(jī)器》，一本歷久彌新的經(jīng)典之作，粗略了解了精益生產(chǎn)的故事。這本書以汽車工業(yè)為例，對全球生產(chǎn)方式演變及現(xiàn)狀的剖析，主要介紹了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展，預(yù)示了精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展對未來的影響，向讀者傳達(dá)了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性.看完后靜下心來，說說自己的感受。
生產(chǎn)力
生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，生產(chǎn)力是生產(chǎn)關(guān)系形成的前提和基礎(chǔ)，生產(chǎn)關(guān)系是適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的，是生產(chǎn)力的發(fā)展形式，他的性質(zhì)必須適應(yīng)生產(chǎn)力的狀況，有什么樣的生產(chǎn)力，最終就會有什么樣的生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力的進(jìn)步需要生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步來推動，而生產(chǎn)關(guān)系的進(jìn)步則取決于生產(chǎn)因素和生產(chǎn)方式，大家都知道生產(chǎn)因素就是人和機(jī)器，比較穩(wěn)定，而生產(chǎn)方式就是推動生產(chǎn)力進(jìn)步的要因。
領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力需要看個人資質(zhì)，也需要看態(tài)度和品質(zhì)，因為“管理者不只通過知識、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時也通過愿景、勇氣和責(zé)任感、誠實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)”。
企業(yè)的社會責(zé)任
企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最重要的終極責(zé)任，而管理的終極之善就是改變他人的生活。
企業(yè)文化
好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情和奉獻(xiàn)精神，好的文化必須讓個人的長處充分的'發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性貢獻(xiàn)，企業(yè)文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。責(zé)任勝于能力：意識到責(zé)任可以使人工作更有主動性，團(tuán)隊也會因個體的責(zé)任感變得充滿激情和活力，責(zé)任心決定態(tài)度，用心對待每一個工作，集腋成裘；責(zé)任勝于能力，履行職責(zé)才能讓能力展現(xiàn)最大的價值；責(zé)任創(chuàng)造卓越，工作中要注重細(xì)節(jié)，養(yǎng)成用心做事的良好習(xí)慣，承擔(dān)責(zé)任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。
《改變世界的機(jī)器》讀后感 篇2
《改變世界的機(jī)器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書中以汽車工業(yè)為例，說明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。
最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。
大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動的總裝線，并且使零件實現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中“隨時可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時，這種生產(chǎn)方式一個總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個協(xié)作廠，幾乎每一個零件都是通過不同的協(xié)作廠完成。總裝廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競爭的關(guān)系，因此對互相的生產(chǎn)過程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的.配合失準(zhǔn)，所以會導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對市場的判斷漸漸失準(zhǔn)。運用大量生產(chǎn)方式的另一個缺點在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個很長的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時也需要長達(dá)數(shù)月的時間，這使得他們在應(yīng)對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計周期大量延長（參見GM—10的例子）。
在發(fā)展過程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其做出了改進(jìn)。斯隆對通用公司采用了各個分部分散經(jīng)營的改進(jìn)，但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)零部件互換，事實上降低了成本。為了解決庫存問題，將庫存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。
日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期短，能根據(jù)市場靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價值的，因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中人的作用。鼓勵工人積極地思考和提出問題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級協(xié)作廠，而總裝廠與一級協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計。一級協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時間，甚至有的零件可以以分鐘來計。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī)，但實際上精益能做到。在設(shè)計的過程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊的成員來自于各個部門，能充分了解客戶需求。同時在日本銷售時，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個方面工作，會對每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。
在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說的消除浪費，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤不低的年代不會產(chǎn)生危機(jī)感，只有與當(dāng)真正的危機(jī)來臨時才會產(chǎn)生換代的想法。且往往一個企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。
書中提到中國車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價值的重視。設(shè)計師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計出符合實際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識到這一點（尤其是國企），估計仍需要一段時間。
作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。
拓展：《改變世界的機(jī)器》書評
《改變世界的機(jī)器》被稱為精益思想奠基之作，是麻省理工學(xué)院的幾十位學(xué)者和業(yè)內(nèi)專家歷時5年的研究成果。它誕生于上世紀(jì)80年代麻省理工學(xué)院發(fā)起的國際汽車計劃項目IMVP，這一項目深入全球汽車制造行業(yè)，走訪參觀至少90家制造工廠，形成116篇研究報告，并探索得出，精益生產(chǎn)將改變世界。
書的前3章完整還原手工生產(chǎn)到大批量生產(chǎn)再到精益生產(chǎn)的進(jìn)程�？陀^中立地分析了豐田采用精益生產(chǎn)管理取得成功的緣由。接著用5章篇幅闡述了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的五大要素，即每一個為客戶創(chuàng)造價值的組織，必須處理的五大任務(wù)：設(shè)計產(chǎn)品、整合供應(yīng)鏈、處理客戶關(guān)系、產(chǎn)品從下單到交貨的生產(chǎn)過程、管理聯(lián)合企業(yè)。
與大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)方式需要的所有投入都要“精”，少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，并要求高質(zhì)量。"益"，多產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)升級。目標(biāo)是：持續(xù)降低成本、零缺陷以及越來越豐富的品種。雖然這是一本專業(yè)的經(jīng)營管理類書籍，但讀起來并不枯燥，它清晰闡述了精益管理系統(tǒng)和實踐經(jīng)驗，同時呈現(xiàn)出世界汽車制造史和日本汽車行業(yè)在20世紀(jì)脫穎而出的奧秘。閱讀本書，企業(yè)管理者、金融業(yè)者和消費者均能有所收獲。
這是一本值得大家反復(fù)閱讀的精益管理經(jīng)典著作。1990年《改變世界的機(jī)器》首次出版時豐田的規(guī)模只有通用汽車的1/2，福特的2/3，2007年再版時，豐田已經(jīng)超過了福特和通用。本書由霍尼韋爾中國總裁、精益六西格瑪委員會知名專家余鋒先生領(lǐng)銜翻譯，并為本書作序。在全球工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的今天，書中的內(nèi)容可以給我們一些新的啟發(fā)。
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