阿米巴經(jīng)營讀后感（精選16篇）
品味完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，這時最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。那么你真的會寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的阿米巴經(jīng)營讀后感（精選16篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇1
這應(yīng)該是我第二次讀《阿米巴經(jīng)營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業(yè)半年后，作為初入職場的菜鳥，外加公司性質(zhì)的原因，當時的我并未對阿米巴有很深的感觸。
再讀《阿米巴經(jīng)營》，我已身入私企，和領(lǐng)導談薪酬時，領(lǐng)導提到了阿米巴，我的第一反應(yīng)是拒絕，盡管最終我還是答應(yīng)領(lǐng)導先配合她做出方案，恰逢春節(jié)假期，我再次翻出了《阿米巴經(jīng)營》。
第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書值得一讀再讀。
阿米巴經(jīng)營模式其實就是把一個企業(yè)劃分成獨立經(jīng)營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的`利潤中心，按單位時間核算，最大限度的激發(fā)員工的潛力和動力，從而使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)，達到利潤最大化。
首先，要權(quán)責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因為權(quán)責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領(lǐng)導一句，如果沒人負責你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個人重復(fù)做，浪費人力物力。
其次，要重視人才的培養(yǎng)。這一點我覺得特別重要，培養(yǎng)不是培訓，培養(yǎng)人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養(yǎng)好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環(huán)中去。
再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個部門，以部門為小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會為了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。
然后，要對阿米巴經(jīng)營者充分信任、授權(quán)，這一點我不做解釋，權(quán)利太過集中和太過分散都有很大的弊端。
最后，是資產(chǎn)健全管理，資產(chǎn)的健全管理，也意味著財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，有準確的數(shù)據(jù)做依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，才能真正意義上實現(xiàn)單位時間核算。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇2
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。
這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的`頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。
同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊？我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預(yù)期的目標。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇3
《阿米巴經(jīng)營》閱讀完成以后，我知道了學習和吸收別人的先進經(jīng)驗是多么的重要，只要讓自己“站在巨人的肩膀”，才能夠達到更高的成功。從而避免我們自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能會走很多彎路，如果我們借鑒先進經(jīng)驗，我們就可以高效地學習，從以往快速地積累經(jīng)驗和智慧。
我之前不知道《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環(huán)境來看，基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業(yè)利益的好壞關(guān)系，所以他們工作永遠無法自主地去做，需要公司給予他們分配工作。
企業(yè)主責怪員工缺乏主人翁意識，沒有奉獻精神，工作人員認為的是工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。企業(yè)與員工之間就是這樣的關(guān)系，如此往復(fù)這個企業(yè)的員工流動率就很大了。
仔細閱讀《阿米巴經(jīng)營》我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個營收的'責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情。
公司的發(fā)展靠什么？事實上，我們所有人都知道，公司的發(fā)展，不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更加是依靠每一位員工的日常努力積累，只要讓每一個員工發(fā)揮熱情與能動性，企業(yè)才能夠真正的強大。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇4
人員培養(yǎng)肯定是跟著經(jīng)營理念走的。阿米巴的經(jīng)營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個人成為有經(jīng)營能力的.。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領(lǐng)袖，這樣的人是團隊精英，人才專業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進行單元核算的關(guān)鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營中，讓所有人有主人翁意識，產(chǎn)生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營當中來;在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠比培養(yǎng)員工經(jīng)營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇5
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化�！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門則認為只是純粹的`成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導的事情。
在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織(SBU)是出口部，進口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇6
阿米巴這本書讀完后，相當于看了一部關(guān)于京瓷的經(jīng)營史。阿米巴經(jīng)營的核心思路有3點：
結(jié)合市場確立部門成本核算制度；將部門負責人甚至員工培養(yǎng)成有經(jīng)營意識的人才；通過一定的.手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營中。
成本核算是每個公司必須進行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業(yè)人才干專業(yè)事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產(chǎn)和制作環(huán)節(jié)對成本進行把控，通過成本控制達到產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督。
阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機制都有利有弊。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇7
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的'管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設(shè)計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。
實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇8
雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經(jīng)營》是稻盛先生的經(jīng)典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉(zhuǎn)頭學習起了《阿米巴經(jīng)營》。對《阿米巴經(jīng)營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經(jīng)過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領(lǐng)導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實創(chuàng)了歷史新高，每個人對數(shù)據(jù)都特別敏感，與其說是對數(shù)據(jù)敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經(jīng)常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數(shù)據(jù)好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責�，F(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?/p>
感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建X先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內(nèi)心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經(jīng)營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經(jīng)營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營”的�！鞍⒚装徒�(jīng)營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質(zhì)與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經(jīng)營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。
塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認真地閱讀《阿米巴經(jīng)營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經(jīng)營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們?nèi)w員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經(jīng)營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經(jīng)營哲學》只有“利他經(jīng)營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關(guān)心企業(yè)是否能經(jīng)營下去。這樣的氛圍，讓經(jīng)營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數(shù)據(jù)分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復(fù)進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數(shù)據(jù)。
通過學習《京瓷哲學》，我們?nèi)珕T意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。
我更加意識到全員經(jīng)營的必要性，尤其是我們服務(wù)行業(yè)，決定成敗的是細節(jié)，每一個細節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經(jīng)營意識”。塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據(jù)我的經(jīng)驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經(jīng)營數(shù)字，就不可能達成經(jīng)營目標”。通過覃老師對我們的'“哲學導入”與激發(fā)，全體員工對數(shù)據(jù)意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。
重讀《阿米巴經(jīng)營》，特別是帶著有“經(jīng)營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內(nèi)容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經(jīng)營者，首先要經(jīng)營自己的人心，緊接著是經(jīng)營全員的人心�！栋⒚装徒�(jīng)營》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經(jīng)營哲學靈魂注入到經(jīng)營當中，數(shù)據(jù)才能發(fā)生變化�！栋⒚装徒�(jīng)營》內(nèi)容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數(shù)”的�！鞍⒚装徒�(jīng)營”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇9
這一個多月來，結(jié)合公司要求，每個部門根據(jù)自身情況，組織安排學習阿米巴經(jīng)營這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式:阿米巴經(jīng)營是一種充分調(diào)動全體成員積極主動性、全員共同參與的經(jīng)營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分;同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營意識的管理者，為公司的長期發(fā)展儲配力量�？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經(jīng)濟考核制度及指標，現(xiàn)在各部門也都在進行節(jié)能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營中所說的:經(jīng)費最小化;不足之處，就是現(xiàn)在員工的智慧和努力還沒有開發(fā)到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，這也是我們作領(lǐng)導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創(chuàng)新，集思廣益，想方設(shè)法調(diào)動員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節(jié)能降耗。
就拿我們質(zhì)檢部門來說:現(xiàn)在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導下，我們另辟蹊徑，開拓創(chuàng)新，制訂了一系列的激勵措施，并通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù)，并做好公司的'眼睛，監(jiān)督和協(xié)助好各項試驗項目，為公司的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻;雖然我們?nèi)〉昧艘欢ǔ尚�，但我們的任�?wù)還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數(shù)據(jù)可靠準確，才能夠滿足公司迅速發(fā)展的要求。
我們也一定會把阿米巴經(jīng)營理念深入地融入我們質(zhì)檢部門的管理當中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經(jīng)營管理水平及協(xié)作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經(jīng)營管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇10
我之前不知道《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應(yīng)有的責任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情�！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨立的利潤中心�！鞍⒚装徒�(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現(xiàn)自我。通過成本管理，想方設(shè)法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng)造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團隊。
傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營”的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經(jīng)營理念是“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的.公司”，把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關(guān)系不是經(jīng)營者與工人的關(guān)系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經(jīng)營就是現(xiàn)實全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇11
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權(quán)讓他們管理呢？”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的'經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。
聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)達到了一定的水平，那么每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領(lǐng)導都對自己的員工負責，加上調(diào)動每個員工的積極性，達到全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠么？
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇12
阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結(jié)構(gòu)簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經(jīng)營、獨立核算，而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現(xiàn)的結(jié)果是——實時。根據(jù)實時的結(jié)果進行及時反饋，根據(jù)反饋后的實踐又得出實時的結(jié)果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。
阿米巴的獨立經(jīng)營是建立在獨立核算的基礎(chǔ)上，以利潤的最終結(jié)果作為阿米巴價值的體現(xiàn)。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎(chǔ)工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據(jù)受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領(lǐng)導人趕走，二是員工不應(yīng)該被看做成本而是作為一個資本存在）�？倳r間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數(shù)據(jù)的公開透明。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透明的，每個員工都要掌握數(shù)據(jù)，只有在掌握各環(huán)節(jié)費用收支的情況，才能在此基礎(chǔ)上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發(fā)現(xiàn)最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節(jié)約使用并將心得分享給大家。數(shù)據(jù)的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數(shù)據(jù)的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據(jù)一一對應(yīng)原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發(fā)生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據(jù)阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額�？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的.迅速，讓數(shù)據(jù)更加的易懂，為數(shù)據(jù)的公開透明創(chuàng)造了條件。
數(shù)據(jù)的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結(jié)果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業(yè)績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現(xiàn)。每天，員工都會根據(jù)數(shù)據(jù)進行反思與業(yè)務(wù)上的摸索，每次摸索帶來的創(chuàng)意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產(chǎn)生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務(wù)。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結(jié)果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的�？赡艽蠹視f每天的統(tǒng)計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統(tǒng)計只是建立在重復(fù)性的工作上，過程很簡單，統(tǒng)計結(jié)果也非常精確。相反如果一個月統(tǒng)計一次，過程很麻煩，結(jié)果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據(jù)于數(shù)據(jù)，并根據(jù)實時數(shù)據(jù)進行工作的調(diào)節(jié)，高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的基礎(chǔ)。
領(lǐng)導人才的培養(yǎng)。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經(jīng)營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領(lǐng)導人相對我們平常公司的部門領(lǐng)導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領(lǐng)導的定價，一切主導權(quán)都在阿米巴領(lǐng)導人。三個人里面就有可能有一個人具有領(lǐng)導人的潛質(zhì)，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養(yǎng)了自己的商業(yè)思維與邏輯，進而極短的時間培養(yǎng)了一批具有領(lǐng)導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領(lǐng)導，每個人都有表現(xiàn)自己的欲望，他們爭相創(chuàng)新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。
市場的實時反饋。產(chǎn)品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產(chǎn)品同質(zhì)時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產(chǎn)，難以接觸市場環(huán)境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產(chǎn)品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構(gòu)成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯(lián)系，并且衍生為一個市場生態(tài)圈。
阿米巴模式的出現(xiàn)其實是意識形態(tài)的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權(quán)，極大的調(diào)動了員工的積極性，通過核算體系的建設(shè)，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個重大發(fā)明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經(jīng)營哲學，又何嘗不會出現(xiàn)第二個“阿米巴”。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇13
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經(jīng)營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業(yè)務(wù)，和獨立尋找業(yè)務(wù)，來賺錢。
3、每個部門可以實施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說的`，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術(shù)部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術(shù)部，可以為我們公司創(chuàng)造利益的同時，也一樣可以為其他公司創(chuàng)造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構(gòu)模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經(jīng)營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久？”然后我就說：“我打算跟一輩子�！逼鋵嵁敃r說這句話，我是真心發(fā)自內(nèi)心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇14
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在咨詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營進行了探討�；貋碇�，我又把讀過兩遍的《阿米巴經(jīng)營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經(jīng)營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的劃小核算單位、內(nèi)部模擬市場制、內(nèi)部銀行核算制等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);第二，當時國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領(lǐng)導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領(lǐng)導一換下一任領(lǐng)導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務(wù)部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營辦法的目的是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導和全員參與型經(jīng)營。這就讓領(lǐng)導能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營，把全體員工的積極性調(diào)動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：如果缺乏像阿米巴經(jīng)營這樣精細的管理會計體系，企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展。管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關(guān)的及時數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財務(wù)機構(gòu)，由會計人員按照國家規(guī)定核算出納稅報表，這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的'形式，只要能反映自己的經(jīng)營結(jié)果就好，這就是管理會計的出發(fā)點。
老先生指出要把追求正確的做人準則當作實施阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)。他所要表達的做人準則就是3歲小孩知曉，80老老翁能做到的做人道德規(guī)范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調(diào)的按照中小學生守則去做，這個社會就會好得多。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇15
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復(fù)雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的.內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。
我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。
其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。
這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰(zhàn)斗力，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風險。
在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2、定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3、業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經(jīng)營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴經(jīng)營讀后感 篇16
我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節(jié)三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發(fā)時間所以拿起了這本書——《阿米巴經(jīng)營》。
《阿米巴經(jīng)營》——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據(jù)親身管理經(jīng)驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式。
全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經(jīng)營者與員工關(guān)系�！栋⒚装徒�(jīng)營》中提到京瓷把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念。讓全體員工為了公司的'發(fā)展而齊心協(xié)辦地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現(xiàn)“全體員工共同參與經(jīng)營”是《阿米巴經(jīng)營》目的。
閱讀《阿米巴經(jīng)營》后，我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應(yīng)有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大，提供源源不斷的管理者。企業(yè)的發(fā)展就能夠進入一個良性循環(huán)。企業(yè)擁有了一個好的制度或者模式。
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