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《改變世界的機(jī)器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)
《改變世界的機(jī)器》讀后感——精益書面學(xué)習(xí)
蔣宇捷
《改變世界的機(jī)器》這本書介紹了將在世界范圍內(nèi)取代大量生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的到來、具體應(yīng)用及其將對世界政治、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。書中以汽車工業(yè)為例，說明世界面臨嚴(yán)重缺乏具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力的危機(jī)。在各工業(yè)界普遍采用精益生產(chǎn)方式后，將會帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的比較，并且綜合考慮兩種生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，說明了精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性。
最初的汽車工業(yè)采用單件生產(chǎn)方式，產(chǎn)量極低，且即使是按同一設(shè)計(jì)制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產(chǎn)業(yè)革新摧毀。
大量生產(chǎn)方式，指亨利·福特開發(fā)的一種能通過機(jī)器大量提高產(chǎn)率的生產(chǎn)方式。最開始福特在海蘭公園使用移動的總裝線，并且使零件實(shí)現(xiàn)了互換，將生產(chǎn)T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產(chǎn)過程中“隨時可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時，這種生產(chǎn)方式一個總裝廠通常要直接聯(lián)系與他相關(guān)的一千到兩千個協(xié)作廠，幾乎每一個零件都是通過不同的協(xié)作廠完成�？傃b廠與協(xié)作廠，協(xié)作廠與協(xié)作廠之間都是相互競爭的關(guān)系，因此對互相的生產(chǎn)過程都不了解，溝通上的失誤最終導(dǎo)致產(chǎn)品的缺陷。而且這種缺陷往往體現(xiàn)為零件的配合失準(zhǔn)，所以會導(dǎo)致生產(chǎn)的停滯和庫存的積壓。大量生產(chǎn)方式通常是從制造與設(shè)計(jì)出發(fā)而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對市場的判斷漸漸失準(zhǔn)。運(yùn)用大量生產(chǎn)方式的另一個缺點(diǎn)在于產(chǎn)品的更新?lián)Q代通常需要一個很長的周期。即使是生產(chǎn)線一些模具的更換有時也需要長達(dá)數(shù)月的時間，這使得他們在應(yīng)對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設(shè)計(jì)方面，大量生產(chǎn)方式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往不具有權(quán)力，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)功能，因此往往使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大量延長（參見GM-10的例子）。
在發(fā)展過程中，大量生產(chǎn)方式的高層領(lǐng)導(dǎo)也對其做出了改進(jìn)。斯隆對通用公司采用了各個分部分散經(jīng)營的改進(jìn)，但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標(biāo)準(zhǔn)化，為了解決與協(xié)作廠之間的配套問題，把所有工作都?xì)w并到廠內(nèi)自治，同時采用高度的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)零部件互換，事實(shí)上降低了成本。為了解決庫存問題，將庫存壓力轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商，卻使得經(jīng)銷商與總裝廠的關(guān)系也變得緊張。
日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式仍有改進(jìn)的地方，結(jié)合日本現(xiàn)狀，走出了一條新的道路——精益生產(chǎn)方式。這種方式能以更低的成本，更少的時間，生產(chǎn)出更多的車，并且由于生產(chǎn)和開發(fā)周期短，能根據(jù)市場靈活調(diào)整策略。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為生產(chǎn)崗位是真正增加價值的，因此它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中人的作用。鼓勵工人積極地思考和提出問題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰(zhàn)性的工作和崗位間的調(diào)換。在精益生產(chǎn)的工廠中，總裝廠往往擁有多級協(xié)作廠，而總裝廠與一級協(xié)作廠聯(lián)系，并且協(xié)助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設(shè)計(jì)。一級協(xié)作廠負(fù)責(zé)與以下的協(xié)作廠聯(lián)系，節(jié)省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時間，甚至有的零件可以以分鐘來計(jì)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)零庫存的概念，這往往被舊的大量生產(chǎn)方式的領(lǐng)導(dǎo)者視為隱藏的危機(jī)，但實(shí)際上精益能做到。在設(shè)計(jì)的過程中，精益生產(chǎn)擁有具有決策權(quán)的“主查”，團(tuán)隊(duì)的成員來自于各個部門，能充分了解客戶需求。同時在日本銷售時，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據(jù)客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個方面工作，會對每位客戶進(jìn)行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。
在這兩種生產(chǎn)方式發(fā)展的過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是什么年代，都要保持企業(yè)的改善與革新，即課上說的消除浪費(fèi)，持續(xù)改善。往往企業(yè)在利潤不低的年代不會產(chǎn)生危機(jī)感，只有與當(dāng)真正的危機(jī)來臨時才會產(chǎn)生換代的想法。且往往一個企業(yè)越小，行為就越大膽。比如本田的國際化在日本企業(yè)中走在前列，然而在國內(nèi)卻被豐田、日產(chǎn)等精益大企業(yè)看不起。只有不斷的進(jìn)行革新，才能在行業(yè)中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標(biāo)準(zhǔn)化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業(yè)的競爭中不至于太落下風(fēng)），然后他從豐田等日本企業(yè)在美國的移植廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，最終將自己的企業(yè)不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業(yè)革新速度較慢，即使有政府或財(cái)團(tuán)的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應(yīng)對美國、日本等汽車所帶來的挑戰(zhàn)。
書中提到中國車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相結(jié)合（雖然是90年代的數(shù)據(jù)）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進(jìn)行精益化的生產(chǎn)改造是迫切且急需的。而且，應(yīng)該加大對工人價值的重視。設(shè)計(jì)師、工程師等更應(yīng)該深入一線，了解制作過程，以設(shè)計(jì)出符合實(shí)際生產(chǎn)規(guī)范的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內(nèi)汽車企業(yè)要認(rèn)識到這一點(diǎn)（尤其是國企），估計(jì)仍需要一段時間。
作為上海交通大學(xué)機(jī)械與動力工程學(xué)院的碩士生，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)，希望大家都能立足當(dāng)下展望未來，為祖國制造業(yè)的發(fā)展和騰飛貢獻(xiàn)自己的力量。
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