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庫存管理個人工作經(jīng)驗經(jīng)驗及建議
淺談庫存管理,個人實際工作中的經(jīng)歷和經(jīng)驗總結(jié)出的一些有關(guān)有效的庫存管理的建議
六子
現(xiàn)在很多公司會意識到庫存會吃掉公司的利潤，所以希望庫存“越少越好”。真的是“越少越好”嗎？當(dāng)然不是。庫存越少，交付風(fēng)險越大，庫存越多，交付風(fēng)險越小。如何來平衡交付和庫存，多少是“正好”？這就需要公司所有的部門意識到這個問題并一起努力來達(dá)成了。下面就舉兩個我在其他公司的真實例子來感受一下庫存管理。
例一：
在我之前工作過的一家公司，該公司主要生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，同時兼做一些貼牌的產(chǎn)品。一到公司我就發(fā)現(xiàn)公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然夸張到127天，可是生產(chǎn)每天卻在喊欠料停線，到底是什么原因？將庫存排查完畢，才發(fā)現(xiàn)原來物料非常的不齊套，盡管有一倉庫的庫存，卻沒有有效庫存，也就是沒有配套可使用的庫存。我就問我前任PMC主管怎么回事，以下是我們的問答。
我問：為什么有這么高的庫存？
答： 沒辦法，銷售有訂單要出貨，料就都回來了。
我問：料回來了就生產(chǎn)，出貨呀。
答： 不齊套，無法生產(chǎn)。
我問：那就把欠的料交回來齊套生產(chǎn)出貨，不就得了？
答： 欠的那批料有質(zhì)量問題，交不到貨。
我問：那讓采購、工程、品質(zhì)協(xié)助供應(yīng)商處理呀？為什么拖這么久？
答： 其實是我們出貨不緊急，供應(yīng)商也沒做好，就沒有去追了。
�。ㄟ@是什么邏輯！這樣做下去公司的流動資金全部被庫存給占了。每月賬面上看銷售業(yè)績挺好，盈利也越多，可是現(xiàn)金越來越少，錢去哪兒了？）
我接著再問，回復(fù)更讓人哭笑不得。
我問：這是幾月份下的訂單，要求幾月份出貨？
答： 去年12月份到今年3月份都有下單。
我問：還有多少沒完成？
答： 我去確認(rèn)一下。（最后一查還有12K未完成，物料也來的七七八八了。）
我問：一個月此產(chǎn)品出貨數(shù)量平均是多少？每月銷售是多少？
答： 淡季2K/月，旺季4K/月。（這數(shù)據(jù)還是查了半天才給出來。）
我問：那目前是淡季，已下單部分都足夠6個月出貨了。
答： 是的。
我問：既然知道為什么還買這么多料下去？
答： 銷售有訂單需求啊，我必須按照訂單下單買料，要不到時候，沒料生產(chǎn)銷售又在叫了。
（我心里個急呀，做PMC主管的卻沒有一點訂單管理概念和物料管理概念，PMC只知道執(zhí)行，太可怕了。）
我問：物料L/T多久？
答： 一個月。
我問：那12月份和1月份的訂單足夠本月和次月出貨，而訂單一直沒生產(chǎn)，還用再下單出去嗎？不和銷售談嗎？
答： 我們不管那些，只管執(zhí)行銷售訂單，那是銷售的事。
這個談話談不下去了，我就再找銷售確認(rèn)，銷售的回復(fù)是倉庫出庫不能關(guān)聯(lián)銷售訂單，銷售也不知道工廠到底多少訂單未完成，和工廠對數(shù)也對不出來，工廠說沒訂單生產(chǎn)和出貨了，銷售一查沒庫存就再下單，工廠就執(zhí)行。這樣一個鏈上沒有一個清楚的能守得住的，庫存能不高嗎?能不缺料嗎？
例二：
例二：還是在那家公司，有一款彩盒有階梯價，5000~10000PCS 10.2元/個，10001~20000PCS 7.9元/個。客戶下訂單8000PCS,考慮到損耗需要8100PCS彩盒，結(jié)果我審核PR時看到需求是8100PCS,我們就開始討論了。
我問：為什么請購8100PCS？
答： 訂單凈需求8000PCS,考慮損耗是8100PCS。
我問：彩盒是否有階梯價？
答： 是呀，有階梯價，差價2.3元/個。
我問：那你算算8100個多少錢？10001個多少錢？
答： 8100個*10.2元=82620元；10001個*7.9元=79007.9元。
我問：買多少劃算？
答： 買10001個劃算。可是客戶需求8100個，買10001個有多余物料，財務(wù)不審單，以前我們一有超過訂單需求的買料財務(wù)就不審單。
我問：財務(wù)很笨嗎？你拿這樣的比較數(shù)據(jù)他看不懂嗎？他不知道哪個更省錢嗎？你拿著這個數(shù)據(jù)和財務(wù)講，有問題找我。
答： 那好吧，我試一下。
最后還是買10001個。當(dāng)然了，你拿數(shù)據(jù)別人才知道是對的，否則別人怎么判定你這是浪費還是節(jié)約？
在工廠的實際運營中，有效地庫存管理不是單靠PMC一個部門可實現(xiàn)的，需要其他關(guān)聯(lián)部門的支持與配合來控制庫存。以下是我就個人實際工作中的經(jīng)歷和經(jīng)驗總結(jié)出的一些有關(guān)有效的庫存管理的建議：
1． 與銷售一起分析公司的銷售預(yù)測（自有品牌，銷售預(yù)測由公司掌握），確定每個產(chǎn)品最近3個月的需求。
2． 盤點庫存，確認(rèn)缺料，從缺料最少的訂單開始。
3． 與采購一起，將不需要的物料推遲交期，將需要的物料逐個跟進(jìn)到工廠，請采購重新與供應(yīng)商確定合理的MOQ、MPQ，按計劃交貨，不得提前和推后，同一家供應(yīng)商需齊套交貨。
4． 與倉庫、生產(chǎn)一起，齊套備料發(fā)料，齊套料生產(chǎn)，逐個結(jié)單。
5． 與研發(fā)、工程一起，將之前ECN變更前的物料再次確認(rèn)，將可以消耗的優(yōu)先消耗，可以加工替代的全部加工消耗。
經(jīng)過近半年的團隊協(xié)作，終于將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由127天降到48天，給公司帶來的效益不言而喻。
記得有一個電視節(jié)目的經(jīng)典臺詞“看別人的故事，想自己的人生”，用在庫存管理上可以改為“看別人的問題，想自己的改善和控制”。盡管我們公司沒有這樣的問題，但我們需要堅持好的做法，并且不斷改進(jìn)和完善，相信我們會做的越來越好。
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