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《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》讀后感
《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》讀后感
《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》這本書深入闡述了京東經(jīng)營理念，全面講述京東如何從中關村的一個小柜臺，成長為中國營收規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。全書共分為六個部分，劉強東毫無保留地分享了關于企業(yè)管理、團隊建設、產(chǎn)品管控等多方面的實踐和思考，全面展現(xiàn)了京東的成功之道。另外，此書有一個可以稱道的地方，寫作口語化，以數(shù)據(jù)與事實說話，并沒有長篇的繁文縟節(jié)，相對來說較為接地氣。
書中論及的成功管理經(jīng)驗很多，未能一一而論。擇選個人較為感興趣的一個篇章中的一小點做一簡要論述，這一小點指的是人事管理的八項規(guī)定。
俗話說，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企業(yè)病",保證信息通暢，減少部門扯皮。人事無小事，管人是藝術。雖然公司的體制機制些許不同，但是京東的人事管理八項規(guī)定，確實有可以學習借鑒之處。
第一，能力價值觀體系。一個公司，一起共事的同事有沒有共同的價值觀，會不會產(chǎn)生文化認同，這點至關重要。因此，在現(xiàn)實生活中我們經(jīng)常會看見，一些企業(yè)更愿意招收應屆畢業(yè)生，傾向未曾被其他文化所浸染的單純群體，相當于一張"白紙"便于涂抹描繪。話說回來，為什么價值觀體系這么重要呢？企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。當個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。俗話說，物以類聚，人以群分，說的就是這個道理，做企業(yè)也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥礪前行。
第二，ABC原則。什么叫ABC呢？按照級別C匯報B,B匯報A.兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。人力資源部的作用是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事 的政策。大部分企業(yè)人力資源部統(tǒng)籌負責各類招聘等事項，A管B,B管C,C管D,垂直管理鏈條較長。京東做的更為徹底些，充分授權，機制約束，各崗位需要什么樣的人才由各部門自己去培養(yǎng)或者尋找。這讓我想起湘軍招募的方式，湘軍的士兵由營官自招，并只服從營官，上下層層隸屬，全軍只服從曾國藩一人。當然，ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天，杜絕"一把手"任意插手人事，保證企業(yè)人事管理健康發(fā)展。
第三，8150原則。首先，我們先來講講8和15的關系，京東認為，一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到15個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。每個管理人員管理的下屬不能低于8個人，低于的話合并。原則上不超過15個人，超過的話才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。問了下"度娘",在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。當然，有些學者談及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下屬，也有學者提出管理幅度應該在8-15名下屬，這個問題仁者見仁，我們主要還是要看影響管理幅度的因素，比如
主管人員與其下屬雙方的素質和能力、面對問題的種類、工作任務的協(xié)調、授權、計劃的完善程度、組織溝通渠道的狀況等等。從京東的運營能力來看，劉強東提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，這個問題我想肯定也是經(jīng)過他們實際驗證過的。815主要論及的是中高層管理者，那么50論及的就是基層管理者。50是什么意思？對公司最低層的管理人員，京東要求每個主管管理人員不低于50個。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。聯(lián)系實際，我們看到很多公司往往都是一個人管理兩個人或者少數(shù)部門的結構，容易造成上下層級過多，管理的效率難以提升，信息上通下達耗時耗力。
第四，一拖二原則。京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，鼓勵一個人來，如果要帶人過來，那么每個人最多只允許帶原單位的兩個人過來，特殊情況的話，如果帶人多且優(yōu)秀，其余的人必須去別的部門。這個其實很好理解，為了防止派系形成的規(guī)定。
第五，Backup（備份）原則。京東規(guī)定，每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。這項人事管理規(guī)定，是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務癱瘓。我們知道，一家企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，人力資源儲備是當務之急，如果沒有人員儲備，何談基業(yè)長青。聯(lián)系公司實際，每次在征求基層意見的時候，基層人員老化、人員年齡斷檔問題是個老生常談的話題，追溯以往，其實就是我們在人員儲備這塊拖了后腿。更何況，有些員工敝帚自珍，不肯傾囊相授，一旦發(fā)生跳槽或者換崗事件，知識的傳遞就成了問題。因此，通過制度固話后備干部，也是一種較為穩(wěn)妥的方式。
第六，24小時原則。京東要求，任何一個管理者接到下屬電話、郵件、微信，所有的請示匯報必須24小時之內給出回復。這里，講究的是效率問題，牽扯的是一個公司的執(zhí)行力。
第七，"NO"（不）原則。兩種情況下不能說"NO",一是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說"NO".二是，所有有利于用戶體驗提升的，任何人不能說"NO".這里講究的是部門之間的協(xié)調與執(zhí)行效率的問題。我們知道，公司越大，層級越多，相應的部門與崗位也會越來越多，往往想要辦成一件事情往往需要各部門協(xié)同配合。而有些部門從自身的局部利益考慮，有些時候則是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有時候問他們，他們也說不出正當理由，因為什么不做起碼不會挨批評。據(jù)我所知，我們企業(yè)的有些事情想法挺好，最后由于上級部門之間溝通不順暢，夭折的項目不少，以致基層公司經(jīng)常埋怨總部不作為。
第八，七上八下原則。京東規(guī)定，七分熟的項目只能讓內部員工干，不允許從外面招聘。同時強制規(guī)定，80%的管理者必須從內部培養(yǎng)提拔，只允許20%從市場招聘。七上是為了鍛煉員工，機會留給員工，八下是為了增加新鮮血液，充實管理隊伍。我不知道這個七上八下的原則有沒有做過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但是起碼能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
一家優(yōu)秀的企業(yè)，各個方面都有自身獨特的體系，不管從文化理念、管理制度、考核激勵等方面值得其他企業(yè)借鑒學習。不過鑒于體制、機制的束縛，很多經(jīng)驗并不一定適合于大眾企業(yè)，取人之長，補己之短，方為上策。
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