讀浪潮之巔有感

　　浪潮涌動(dòng)，ARE YOU IN

　　——《浪潮之巔》讀后感

　　作者：張軼

　　展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動(dòng)，有這樣一個(gè)契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。

　　浪潮之巔，On Top of Tides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時(shí)。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺(tái)中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時(shí)代遠(yuǎn)去留下落寞背影。

　　對(duì)此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個(gè)人偏好，關(guān)注郎咸平、時(shí)寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸DOS系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、IBM、思科、華為，手邊用著的IBM電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長(zhǎng)的一代人，那些實(shí)體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msn space消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購(gòu)……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。

　　新技術(shù)取代舊技術(shù)從來(lái)都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢(shì)變化。應(yīng)時(shí)而變，順勢(shì)而為，最幸運(yùn)莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財(cái)政壓力，但是誰(shuí)也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個(gè)偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬(wàn)公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時(shí)間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。

　　這是一次具有劃時(shí)代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價(jià)時(shí)，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動(dòng)。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會(huì)加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌�？萍汲晒�商品化周期大幅縮短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來(lái)行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。

　　新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運(yùn)會(huì)信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是PC、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場(chǎng)景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營(yíng)銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。

　　創(chuàng)新造就新的奧運(yùn)商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會(huì)摧毀它，PC和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個(gè)角落。我們是隨著這波浪潮成長(zhǎng)的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來(lái)民主化和全球化的親歷者。

　　但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計(jì)算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的WinTel模式，無(wú)疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點(diǎn)。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，Google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費(fèi)和盈利的規(guī)則，并決定了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了WEB 2.0時(shí)代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺(tái)的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。Youtube, Facebook, Twitter在極短時(shí)間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了iPad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個(gè)信息行業(yè)以WinTel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信CEO Hans Vestberg 所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來(lái)我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會(huì)接入網(wǎng)絡(luò)。

　　浪潮之巔的弄潮兒固然一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實(shí)實(shí)地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無(wú)限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。IBM固守硬件優(yōu)勢(shì)、忽略市場(chǎng)變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場(chǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出iPod、iPhone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個(gè)新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時(shí)代，十八個(gè)月硬件性能翻番，對(duì)于任何一家公司來(lái)說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個(gè)問題。無(wú)論是主動(dòng)求變，還是窮則變通，我們必須重點(diǎn)思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價(jià)值的創(chuàng)新。

　　首先是冒險(xiǎn)與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯(cuò)誤，創(chuàng)新也并非保守的對(duì)立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大業(yè)大，固守語(yǔ)音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實(shí)驗(yàn)室，卻接連錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀IBM以保守著稱，推出IBM-PC兼容機(jī)，但沒有成為PC行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢(shì)——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級(jí)用戶市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合IBM發(fā)展的道路。

　　第二是時(shí)機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢(shì)或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯(cuò)，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位和推出市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)和性能落后者又被市場(chǎng)所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦PDA,最終因無(wú)法在市場(chǎng)上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布iPad,很快顛覆了以WinTel為主導(dǎo)的整個(gè)PC工業(yè)生態(tài)鏈。一臺(tái)不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？iPad的成功，無(wú)疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們?cè)谑謾C(jī)普及之后對(duì)移動(dòng)設(shè)備需求的增長(zhǎng)。

　　第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時(shí)，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場(chǎng)和利潤(rùn)。但是市場(chǎng)環(huán)境會(huì)變，用戶需求會(huì)變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個(gè)行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無(wú)霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢(shì)形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、RealPlayer等公司。微軟堅(jiān)持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。

　　第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦The Daily數(shù)字版雜志是一個(gè)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，The Daily還是改變不了這仍然是一個(gè)舊產(chǎn)品的事實(shí)。應(yīng)時(shí)而變，變?cè)谧プ〈髣?shì)和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。

　　第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價(jià)值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實(shí)際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費(fèi)資源。創(chuàng)新更不是某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)時(shí)間段的特定行為，事實(shí)上它應(yīng)當(dāng)成為每個(gè)領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日�；�行為。3M公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時(shí)間從事個(gè)人感興趣的研究，同時(shí)，3M也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運(yùn)作的NPI產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來(lái)自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時(shí)，人們總會(huì)感慨時(shí)間的巨大魔力，對(duì)于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無(wú)疑是基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。

　　第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來(lái)自于看似平凡的技術(shù)，這就是first to do it和first to do it right之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動(dòng)解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iPhone這樣一個(gè)可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無(wú)法長(zhǎng)久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價(jià)10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。

　　第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價(jià)值。對(duì)于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費(fèi)群體或者廣闊的新市場(chǎng)。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價(jià)值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項(xiàng)目，或?qū)⑿∈伦龅酶�精致、更具效率，最終在消費(fèi)者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵(lì)創(chuàng)新和試驗(yàn)，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實(shí)施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵(lì)其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。

　　有人問：要改進(jìn)一個(gè)燈泡，需要多少設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)師說：等一下，我們要改進(jìn)的必須是燈泡么？他們?cè)谟靡环N非常規(guī)的方式界定思考問題的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巔并引領(lǐng)浪潮需要一種由"小"而"大"的優(yōu)秀基因，"小"到明白什么是真正好的設(shè)計(jì)？"大"到預(yù)見下一個(gè)大未來(lái)是什么？

　　至于下一個(gè)大未來(lái)，"智慧地球（Smart Planet）"——IBM給了我們一個(gè)可能的答案。smarter ideas for smarter cities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對(duì)應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算必將是未來(lái)發(fā)展大趨勢(shì)，"更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運(yùn)行方式都將實(shí)現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，無(wú)論是否認(rèn)同，大勢(shì)就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會(huì)持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢(shì)創(chuàng)新，才能占據(jù)主動(dòng)、有所作為。

　　下一波浪潮已經(jīng)在涌動(dòng)，ARE YOU IN?

【讀浪潮之巔有感】相關(guān)文章：

《浪潮之巔》讀后感08-23

浪潮之巔讀后感08-25

浪潮之巔讀后感08-07

《浪潮之巔》讀后感04-29

《浪潮之巔》讀后感2篇08-20

《浪潮之巔》讀后感(3篇)08-23

浪潮之巔讀后感5篇01-22

浪潮之巔讀后感(5篇)01-22

《浪潮之巔》讀后感（通用16篇）08-21

讀《數(shù)據(jù)之巔》有感08-18