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圍繞生產(chǎn)經(jīng)營,創(chuàng)建一流支部
今年以來，甘肅隴南農(nóng)行堅(jiān)持科學(xué)有效發(fā)展觀，堅(jiān)持深化改革不動(dòng)搖，立足當(dāng)?shù)貙?shí)際，認(rèn)真按照省分行工作部署安排，通過完善和創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)體系、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制等，全面推動(dòng)了全行業(yè)務(wù)的有效發(fā)展，為欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行股份制改造做好了充分的準(zhǔn)備。
一、以適應(yīng)股改為目標(biāo)，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)體系。一是不斷完善扁平化改革。年初，該行通過細(xì)分市分行所在地客戶市場(chǎng)，進(jìn)一步落實(shí)市分行客戶部門和武都區(qū)支行各自開發(fā)和管理客戶的責(zé)任，形成了分級(jí)公關(guān)，上下聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)開發(fā)新格局，避免了市、縣兩級(jí)行對(duì)同一客戶實(shí)行重復(fù)營銷的狀況，提高了營銷效率，降低了營銷成本。同時(shí)，為避免扁平化改革中市、縣行監(jiān)管上出現(xiàn) “真空地帶”，市分行通過界定職能部門和武都區(qū)支行的授權(quán)管理、監(jiān)督保障職責(zé)，解決了自律監(jiān)管的“盲區(qū)”。另外，還對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小”的要求，進(jìn)行了重新思考設(shè)計(jì)，進(jìn)一步明確了市分行機(jī)關(guān)前臺(tái)部門和各縣（區(qū)）支行的經(jīng)營考核重點(diǎn)和范圍，兼顧了雙方利益，調(diào)動(dòng)了市、縣行前臺(tái)業(yè)務(wù)部門營銷積極性。二是進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。止2005年8月底，全市9個(gè)縣級(jí)支行中，存款余額在2億元以上的5個(gè)，2億元以下的4個(gè)；在44個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中（含支行營業(yè)室），存款余額在2000萬元以上的網(wǎng)點(diǎn)38個(gè)，2000萬元以下網(wǎng)點(diǎn)3個(gè)，賬面虧損的網(wǎng)點(diǎn)15個(gè)（不包括儲(chǔ)蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通過對(duì)這些網(wǎng)點(diǎn)開展效益測(cè)評(píng)，對(duì)兩年內(nèi)仍處于保本點(diǎn)以下，不能養(yǎng)活自己且沒有發(fā)展?jié)摿Φ?個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)研究確定，上報(bào)省分行后批復(fù)后，準(zhǔn)備預(yù)以撤并；對(duì)存款規(guī)模兩億元以下的縣支行予以內(nèi)部降格，實(shí)行單點(diǎn)經(jīng)營。通過這些措施，加快了全行增總量，要效益，保機(jī)構(gòu)，促發(fā)展的決心，確保了全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展。三是不斷引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。各縣支行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，結(jié)合各自實(shí)際，大膽探索借鑒其它商業(yè)銀行在人員、網(wǎng)點(diǎn)、前后臺(tái)、柜員管理等方面的好作法和好經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理機(jī)制，有效推動(dòng)了業(yè)務(wù)發(fā)展。西和縣支行，通過采取在行內(nèi)公開競(jìng)聘招標(biāo)的方式，積極推行網(wǎng)點(diǎn)承包經(jīng)營機(jī)制，為業(yè)務(wù)經(jīng)營注入了新的活力，使被承包的兩個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生了新的轉(zhuǎn)機(jī)。
二、以調(diào)動(dòng)全員積極性為目標(biāo)，不斷完善績效考核及酬薪分配機(jī)制。為適應(yīng)農(nóng)行即將開展的全面改革，市分行依據(jù)總行和省分行要求，結(jié)合隴南實(shí)際，制定了具體的實(shí)施細(xì)則，通過認(rèn)真實(shí)施，收到了較好的效果。一是市分行已出臺(tái)的《2005年季度績效工資考核辦法》和《2005年年度綜合績效考核辦法》，符合實(shí)際，促進(jìn)了增量和總量的雙增長。其中，季度考核以縣支行為單位，以資金組織、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利水平三大核心指標(biāo)為主要內(nèi)容，以直觀、透明、好計(jì)算、易考核為前提，設(shè)置了3大項(xiàng)11個(gè)小項(xiàng)指標(biāo)，按月監(jiān)測(cè)，按季考核，與進(jìn)步效益工資的70%掛鉤兌現(xiàn)，促進(jìn)了全行增量指標(biāo)的完成。年度考核辦法在考核理念、指標(biāo)體系和掛鉤政策等方面較之以前有很大變化，但在總體保持與省分行考核口徑基本一致的前提下，結(jié)合隴南農(nóng)行實(shí)際，對(duì)部分指標(biāo)作了適當(dāng)調(diào)整。調(diào)整后的考核對(duì)象分為支行和領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次。指標(biāo)設(shè)置以經(jīng)濟(jì)增加值為核心指標(biāo)，從創(chuàng)造價(jià)值、控制風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭力三方面設(shè)置了8項(xiàng)100分，并另設(shè)了4項(xiàng)加分指標(biāo)。對(duì)各行領(lǐng)導(dǎo)班子的考核以支行得分為基礎(chǔ)，另外增加了內(nèi)控扣分指標(biāo)，既實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對(duì)等，又避免出現(xiàn)“一人出事、全行受累”的不合理現(xiàn)象，保護(hù)了多數(shù)員工的應(yīng)得利益。年末考核結(jié)果與基數(shù)效益工資和30%的進(jìn)步效益工資掛鉤兌現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績掛鉤，還根據(jù)綜合得分評(píng)定等級(jí)行，作為轉(zhuǎn)授權(quán)、信貸計(jì)劃配置、財(cái)務(wù)投入、科技投入、固定資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置等政策資源配置的參考依據(jù)。這“兩個(gè)辦法”充分體現(xiàn)了效益原則，自實(shí)施以來，極大地調(diào)動(dòng)了基層行和員工的勞動(dòng)積極性，促進(jìn)了各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。二是對(duì)存款、中間業(yè)務(wù)和不良貸款下降設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)�！犊艰兽k法》對(duì)縣（區(qū)）支行各項(xiàng)存款超計(jì)劃凈增部分分檔次規(guī)定了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，即：各項(xiàng)存款超 1000萬元（含）以上，5000萬元以下的按3‰獎(jiǎng)勵(lì)；5000萬元（含）以上1億元以下按4‰獎(jiǎng)勵(lì)；超1億元（含）以上按5‰獎(jiǎng)勵(lì)；在全市農(nóng)行員工中按攬存余額衡量，從高到低評(píng)選出30名攬儲(chǔ)能手給予重獎(jiǎng)；對(duì)各縣（區(qū)）支行中間業(yè)務(wù)收入超計(jì)劃部分按10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)完成當(dāng)年不良貸款下降計(jì)劃的支行，按超計(jì)劃凈下降額的5%予以獎(jiǎng)勵(lì)，由于專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)上不封頂，極大地調(diào)動(dòng)了基層行爭、趕、超任務(wù)的決心和信心，促進(jìn)了全行業(yè)務(wù)經(jīng)營的穩(wěn)步增長。三是完善了員工工資分配機(jī)制。年初，市分行按照管理人員、客戶經(jīng)理、清收人員、柜員、工勤人員等崗位的不同職責(zé)，制定了差別化的薪酬方案，同時(shí)，各縣支行還根據(jù)近幾年摸索出的行之有效的含量工資計(jì)酬辦法，對(duì)各自的績效工資分配作了大膽創(chuàng)新，通過工效掛鉤，達(dá)到了“用活工資資源，換回業(yè)務(wù)發(fā)展”的目的，使分配機(jī)制發(fā)揮了更大的激勵(lì)作用。
三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益新突破。一是實(shí)行經(jīng)濟(jì)利潤管理。該行在現(xiàn)有利潤指標(biāo)基礎(chǔ)上，將納稅調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)扣除、資本回報(bào)等因素納入核算范圍，突出了風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值理念。不但真實(shí)反映了各行盈利能力和價(jià)值回報(bào)，也對(duì)各層面的勞動(dòng)成果從考核上給予了充分肯定。二是增收保利潤。今年因當(dāng)?shù)仄髽I(yè)改制基本結(jié)束，加之農(nóng)發(fā)行代理費(fèi)降低標(biāo)準(zhǔn)等因素，使全行的利潤計(jì)劃出現(xiàn)了很大的缺口。為了彌補(bǔ)這塊缺口，市分行在保證實(shí)現(xiàn)正常收入的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)采取“創(chuàng)、挖、搶、增”等增收措施（創(chuàng)：提前超額完成存款任務(wù)，通過增加上存資金創(chuàng)造一塊。挖：通過清收不良貸款、“散小差”退出，從表外利息中挖回一塊。搶：主動(dòng)開拓市場(chǎng)，從票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)中搶回一塊。增：積極營銷銀行卡、代辦保險(xiǎn)、代銷基金，從中間業(yè)務(wù)中增收一塊），使綜合收入水平顯著提高，確保了全行利潤計(jì)劃的完成，到8月底，全行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤891萬元，同比扭虧增盈1454萬元，提前4個(gè)月完成了省分行下達(dá)計(jì)劃的111.3%。三是向成本管理要效益。全行實(shí)行以收定支的費(fèi)用管理模式和成本收入比率管理后，各縣支行將增加的收入費(fèi)用和效益費(fèi)用用于業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，把控制納稅成本和宣傳費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)和差旅費(fèi)“五費(fèi)”作為降低費(fèi)用，增加收入的一條途徑，通過成本控制，實(shí)現(xiàn)了以最小的成本投入，取得了最好的經(jīng)營業(yè)績回報(bào)。
四、加強(qiáng)完善風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)分賬經(jīng)營管理機(jī)制。該行在不斷加強(qiáng)信貸基礎(chǔ)管理的同時(shí)，始終把風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)經(jīng)營管理作為全行工作重點(diǎn)，在組織體系上市、縣兩級(jí)行先后設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)經(jīng)營部，有6個(gè)縣支行組建了長年專職清收隊(duì)，清收人員達(dá)170余人，占在崗員工總數(shù)的30%以上。與此同時(shí)，該行還按按照“資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、分責(zé)經(jīng)營管理、搭建清收平臺(tái)、實(shí)施萬元含量、相對(duì)獨(dú)立核算、捆綁考核”的原則，認(rèn)真研究制定了《隴南農(nóng)行不良貸款分賬經(jīng)營管理實(shí)施細(xì)則》，真正形成了市、縣兩級(jí)行上下齊動(dòng)、屬地清收與專業(yè)清收結(jié)合、員工人人有責(zé)、全面開花結(jié)果的大氣候。3年多來，全行累計(jì)清收不良貸款 萬元，不良貸款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了個(gè) 百分點(diǎn)。
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