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圍繞生產(chǎn)經(jīng)營,創(chuàng)建一流支部
今年以來，甘肅隴南農(nóng)行堅持科學(xué)有效發(fā)展觀，堅持深化改革不動搖，立足當(dāng)?shù)貙嶋H，認真按照省分行工作部署安排，通過完善和創(chuàng)新組織機構(gòu)體系、激勵約束機制、風(fēng)險管理機制等，全面推動了全行業(yè)務(wù)的有效發(fā)展，為欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)行股份制改造做好了充分的準備。
一、以適應(yīng)股改為目標，優(yōu)化組織機構(gòu)體系。一是不斷完善扁平化改革。年初，該行通過細分市分行所在地客戶市場，進一步落實市分行客戶部門和武都區(qū)支行各自開發(fā)和管理客戶的責(zé)任，形成了分級公關(guān)，上下聯(lián)動的市場開發(fā)新格局，避免了市、縣兩級行對同一客戶實行重復(fù)營銷的狀況，提高了營銷效率，降低了營銷成本。同時，為避免扁平化改革中市、縣行監(jiān)管上出現(xiàn) “真空地帶”，市分行通過界定職能部門和武都區(qū)支行的授權(quán)管理、監(jiān)督保障職責(zé)，解決了自律監(jiān)管的“盲區(qū)”。另外，還對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、風(fēng)險最小”的要求，進行了重新思考設(shè)計，進一步明確了市分行機關(guān)前臺部門和各縣（區(qū)）支行的經(jīng)營考核重點和范圍，兼顧了雙方利益，調(diào)動了市、縣行前臺業(yè)務(wù)部門營銷積極性。二是進一步優(yōu)化網(wǎng)點布局。止2005年8月底，全市9個縣級支行中，存款余額在2億元以上的5個，2億元以下的4個；在44個營業(yè)網(wǎng)點中（含支行營業(yè)室），存款余額在2000萬元以上的網(wǎng)點38個，2000萬元以下網(wǎng)點3個，賬面虧損的網(wǎng)點15個（不包括儲蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通過對這些網(wǎng)點開展效益測評，對兩年內(nèi)仍處于保本點以下，不能養(yǎng)活自己且沒有發(fā)展?jié)摿Φ?個網(wǎng)點，經(jīng)研究確定，上報省分行后批復(fù)后，準備預(yù)以撤并；對存款規(guī)模兩億元以下的縣支行予以內(nèi)部降格，實行單點經(jīng)營。通過這些措施，加快了全行增總量，要效益，保機構(gòu)，促發(fā)展的決心，確保了全行各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展。三是不斷引進先進管理經(jīng)驗。各縣支行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，結(jié)合各自實際，大膽探索借鑒其它商業(yè)銀行在人員、網(wǎng)點、前后臺、柜員管理等方面的好作法和好經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理機制，有效推動了業(yè)務(wù)發(fā)展。西和縣支行，通過采取在行內(nèi)公開競聘招標的方式，積極推行網(wǎng)點承包經(jīng)營機制，為業(yè)務(wù)經(jīng)營注入了新的活力，使被承包的兩個營業(yè)網(wǎng)點發(fā)生了新的轉(zhuǎn)機。
二、以調(diào)動全員積極性為目標，不斷完善績效考核及酬薪分配機制。為適應(yīng)農(nóng)行即將開展的全面改革，市分行依據(jù)總行和省分行要求，結(jié)合隴南實際，制定了具體的實施細則，通過認真實施，收到了較好的效果。一是市分行已出臺的《2005年季度績效工資考核辦法》和《2005年年度綜合績效考核辦法》，符合實際，促進了增量和總量的雙增長。其中，季度考核以縣支行為單位，以資金組織、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利水平三大核心指標為主要內(nèi)容，以直觀、透明、好計算、易考核為前提，設(shè)置了3大項11個小項指標，按月監(jiān)測，按季考核，與進步效益工資的70%掛鉤兌現(xiàn)，促進了全行增量指標的完成。年度考核辦法在考核理念、指標體系和掛鉤政策等方面較之以前有很大變化，但在總體保持與省分行考核口徑基本一致的前提下，結(jié)合隴南農(nóng)行實際，對部分指標作了適當(dāng)調(diào)整。調(diào)整后的考核對象分為支行和領(lǐng)導(dǎo)班子兩個層次。指標設(shè)置以經(jīng)濟增加值為核心指標，從創(chuàng)造價值、控制風(fēng)險、增強競爭力三方面設(shè)置了8項100分，并另設(shè)了4項加分指標。對各行領(lǐng)導(dǎo)班子的考核以支行得分為基礎(chǔ)，另外增加了內(nèi)控扣分指標，既實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對等，又避免出現(xiàn)“一人出事、全行受累”的不合理現(xiàn)象，保護了多數(shù)員工的應(yīng)得利益。年末考核結(jié)果與基數(shù)效益工資和30%的進步效益工資掛鉤兌現(xiàn)，并與領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績掛鉤，還根據(jù)綜合得分評定等級行，作為轉(zhuǎn)授權(quán)、信貸計劃配置、財務(wù)投入、科技投入、固定資產(chǎn)、機構(gòu)設(shè)置、人員配置等政策資源配置的參考依據(jù)。這“兩個辦法”充分體現(xiàn)了效益原則，自實施以來，極大地調(diào)動了基層行和員工的勞動積極性，促進了各項經(jīng)營目標的全面完成。二是對存款、中間業(yè)務(wù)和不良貸款下降設(shè)立專項獎勵�！犊艰兽k法》對縣（區(qū)）支行各項存款超計劃凈增部分分檔次規(guī)定了獎勵標準，即：各項存款超 1000萬元（含）以上，5000萬元以下的按3‰獎勵；5000萬元（含）以上1億元以下按4‰獎勵；超1億元（含）以上按5‰獎勵；在全市農(nóng)行員工中按攬存余額衡量，從高到低評選出30名攬儲能手給予重獎；對各縣（區(qū)）支行中間業(yè)務(wù)收入超計劃部分按10%給予獎勵。對完成當(dāng)年不良貸款下降計劃的支行，按超計劃凈下降額的5%予以獎勵，由于專項獎勵上不封頂，極大地調(diào)動了基層行爭、趕、超任務(wù)的決心和信心，促進了全行業(yè)務(wù)經(jīng)營的穩(wěn)步增長。三是完善了員工工資分配機制。年初，市分行按照管理人員、客戶經(jīng)理、清收人員、柜員、工勤人員等崗位的不同職責(zé)，制定了差別化的薪酬方案，同時，各縣支行還根據(jù)近幾年摸索出的行之有效的含量工資計酬辦法，對各自的績效工資分配作了大膽創(chuàng)新，通過工效掛鉤，達到了“用活工資資源，換回業(yè)務(wù)發(fā)展”的目的，使分配機制發(fā)揮了更大的激勵作用。
三、強化財務(wù)資源配置，實現(xiàn)經(jīng)營效益新突破。一是實行經(jīng)濟利潤管理。該行在現(xiàn)有利潤指標基礎(chǔ)上，將納稅調(diào)整、風(fēng)險扣除、資本回報等因素納入核算范圍，突出了風(fēng)險和價值理念。不但真實反映了各行盈利能力和價值回報，也對各層面的勞動成果從考核上給予了充分肯定。二是增收保利潤。今年因當(dāng)?shù)仄髽I(yè)改制基本結(jié)束，加之農(nóng)發(fā)行代理費降低標準等因素，使全行的利潤計劃出現(xiàn)了很大的缺口。為了彌補這塊缺口，市分行在保證實現(xiàn)正常收入的基礎(chǔ)上，重點采取“創(chuàng)、挖、搶、增”等增收措施（創(chuàng)：提前超額完成存款任務(wù)，通過增加上存資金創(chuàng)造一塊。挖：通過清收不良貸款、“散小差”退出，從表外利息中挖回一塊。搶：主動開拓市場，從票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)中搶回一塊。增：積極營銷銀行卡、代辦保險、代銷基金，從中間業(yè)務(wù)中增收一塊），使綜合收入水平顯著提高，確保了全行利潤計劃的完成，到8月底，全行實現(xiàn)經(jīng)營利潤891萬元，同比扭虧增盈1454萬元，提前4個月完成了省分行下達計劃的111.3%。三是向成本管理要效益。全行實行以收定支的費用管理模式和成本收入比率管理后，各縣支行將增加的收入費用和效益費用用于業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，把控制納稅成本和宣傳費、招待費、培訓(xùn)費、會議費和差旅費“五費”作為降低費用，增加收入的一條途徑，通過成本控制，實現(xiàn)了以最小的成本投入，取得了最好的經(jīng)營業(yè)績回報。
四、加強完善風(fēng)險資產(chǎn)分賬經(jīng)營管理機制。該行在不斷加強信貸基礎(chǔ)管理的同時，始終把風(fēng)險資產(chǎn)經(jīng)營管理作為全行工作重點，在組織體系上市、縣兩級行先后設(shè)立了風(fēng)險資產(chǎn)經(jīng)營部，有6個縣支行組建了長年專職清收隊，清收人員達170余人，占在崗員工總數(shù)的30%以上。與此同時，該行還按按照“資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、分責(zé)經(jīng)營管理、搭建清收平臺、實施萬元含量、相對獨立核算、捆綁考核”的原則，認真研究制定了《隴南農(nóng)行不良貸款分賬經(jīng)營管理實施細則》，真正形成了市、縣兩級行上下齊動、屬地清收與專業(yè)清收結(jié)合、員工人人有責(zé)、全面開花結(jié)果的大氣候。3年多來，全行累計清收不良貸款 萬元，不良貸款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了個 百分點。
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