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文新集團經管系統(tǒng)重組的實踐與思考
文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團是目前我國唯一由兩家大報組成的報業(yè)集團，集團20多個經濟實體涉及印刷、發(fā)行、廣告、咨詢、房地產、電腦服務、酒店、出租汽車等行業(yè)，因此兩報經營管理融為一體是集團標志性的工作，集團的優(yōu)勢和優(yōu)越性也要在經營工作上體現。集團成立以來，在上海市委直接關心指導下，在經營管理系統(tǒng)重組方面進行了成功的探索與實踐。基本理念
文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團的經營思路，構建在以下幾個方面的考慮之上：
報業(yè)集團不同于一般意義上的企業(yè)集團，報紙又不同于一般意義上的產品，它是一種特殊商品，具有兩重性，既有精神產品的屬性，又有一般商品的屬性。因此報業(yè)經營也應有它的特色和特點。
報業(yè)作為一門產業(yè)，本身就是市場經濟條件下的一種新觀念、新思路，而通過報業(yè)集團的形式來發(fā)展報業(yè)，應當順應國際報業(yè)發(fā)展的潮流，做法上逐步同國際接軌。
報業(yè)經營，它的依托點在于報紙。一業(yè)為主，多元發(fā)展，是市場經濟條件下報業(yè)發(fā)展的有利條件，它的最大優(yōu)勢在于媒體的特殊效應。因此發(fā)展報業(yè)經濟，必須堅持“以報為主，發(fā)展同報業(yè)相關的產業(yè)，走實業(yè)化經營的道路”。
在市場經濟條件下發(fā)展報業(yè)經濟，應揚長避短，注重優(yōu)勢發(fā)揮，確立“主營產品和主營收入”的觀念。從報業(yè)發(fā)展的走勢看，雖有向多元化方向發(fā)展的趨向，但都沒有影響和改變它的主營構架。它的主營產品仍然是報紙，而主營收入仍然是廣告。報紙的賣點決定廣告的亮點，報紙的覆蓋面和其穿透力主導著廣告的吸引力。辦好報紙，吸附廣告仍是報業(yè)集團今后經濟發(fā)展的主要基礎，這一點不能動搖報業(yè)集團的組建，形式上是行政手段，實際上是有組織的市場化的運作行為。它的運行初期，仍應堅持“以資產為紐帶，以控股為手段，以效益為目的”的運作，逐步達到市場化運作，社會化分工，集約化效益。
市場化運作就是不搞集團內自我封閉，要拆圍墻，按市場經濟規(guī)則，開展跨行業(yè)、跨地區(qū)的競爭和聯(lián)合。如建立同郵局的“合作發(fā)行”。
社會化分工就是不搞集團的小而全，不包攬，不統(tǒng)死，揚長避短，把長項留給自己，把短項推向社會。如集團內的“財務結算中心”委托銀行設計，物業(yè)管理引進專業(yè)賓館管理力量。集約化效益就是不搞集團內的分割，強化規(guī)模優(yōu)勢和效益，凸顯互補功能，以求整體效應。如兩報的廣告板塊組合，發(fā)行的套報組合優(yōu)惠訂閱等，一句話，集約化的結果不是1＋1＝2，而是要求1＋1＞2。
組建文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團，不能走國有大中型企業(yè)的老路，不能吃大鍋飯。要強化集團控制力但不統(tǒng)死，走集約化道路但不增加層面，真正做到“集團統(tǒng)一經營，嚴格成本核算，管理講效率，經營講效益”。做到管理一體化，核算細胞化，經營市場化，產品多元化，報業(yè)實業(yè)化�；咀龇ê托瘓F總經理及其經營部門是社長領導下的工作機構和經營機構，工作面廣量大，職責繁重。集團經營系統(tǒng)的機構設置和功能設定都要堅持以集團為大局，以經營為舞臺，以管理為手段，既強調機制活力，又強調組織控制力。
集團經營管理系統(tǒng)在總經理的領導下，在社長授權范圍內處理經營工作，內部實行助理分工協(xié)助，處理經營管理的日常事務。既有一級對一級負責，又有集體議事的規(guī)則。中心或公司層面之上由集團總經理負責，通過經營管理辦公室實施統(tǒng)一管理和協(xié)調。
集團經營系統(tǒng)設置了發(fā)行中心、廣告中心、印務中心、財務中心、物資供應中心、兩家物業(yè)管理公司、實業(yè)公司和總經理辦公室等。
1998年底，文新集團完成了兩報有關部門并軌組建工作， 1999年正式掛牌進入運行。經重組運作，在堅持采編與經營兩分開的原則下，堅持人員重組1＋1＜2，重組效益1＋1＞2。1999年利潤總額達4．5億元；廣告到款數達8．4億元；2000年在1999年報紙價格提高30％的基礎上，文匯報發(fā)行數為40．7萬份，新民晚報發(fā)行數為140．8萬份，為實現集團“出形象、出效益”的奮斗目標，奠定了基礎。
1999年集團經營系統(tǒng)機構全面重組，將兩報經營部門合二為一，平穩(wěn)地渡過了磨合期，嚴謹妥善地安置80名轉崗人員；上半年即達到時間過半，完成任務過半，下半年按集團要求增加了經濟考核指標，千方百計，再創(chuàng)新高；加大清理整頓力度，對原兩報眾多的經濟實體進行關停并轉的整頓，重組了14家經營實體，關閉了11家經營不良的公司；嚴格經營管理制度，在增收節(jié)支上，取得了5000萬元的經濟效益；積極拓展報業(yè)經營，培育經濟新增長點，1999年已籌建的新世紀廣告交易中心年初將可正式開張，網絡商務公司、上海星期三報也可在2000年第二季度正式運轉；社會職能加大，1999年集團經營系統(tǒng)參與了’99“財富”論壇、中國上海國際藝術節(jié)、五臺優(yōu)秀劇目進京演出等三項市里交辦的重大社會活動，在實際操作中成功地采用市場化運作機制，共籌措資金2000多萬元，達到了“出形象、出效益”的綜合效應，受到社會各界的好評和上級領導的肯定。
就發(fā)行來說，集團組建后按中央有關部門領導“打破壟斷，允許多渠道，鼓勵聯(lián)合，公平競爭”的精神，在集團背景下，經大量調研，探索報業(yè)集團與郵政部門組建聯(lián)合發(fā)行的新形式。明確考核指標，變過去我們的發(fā)行是義務勞動為有償服務，郵局對我們的發(fā)行數給予補貼。1999年度大發(fā)行工作結束后，發(fā)行中心立即著手體制、機制、編制的重組工作。貫徹“兩分開”要求，在兩報提價、取消10萬份文匯報的教師半價優(yōu)惠訂閱、發(fā)行推廣費壓縮鎖定的情況下，改以往四季度突擊大發(fā)行為全年日日發(fā)行，同時改革中心的部門設置，除設外地部、市內部外，拓展發(fā)行新思路，創(chuàng)建了發(fā)行策劃部。年內策劃部聯(lián)絡實業(yè)界70多家單位，組織了3次圍繞經濟發(fā)展趨勢探討的高水準大型活動，大型活動與日常持之以恒的聯(lián)絡工作相結合，溝通了解，增進友誼，贏得了好評。內部體制實施“搶逼圍”，以發(fā)行實績?yōu)橐罁�，精減人員，充實一線收訂力量，將發(fā)行指標、經費與個人效益全面掛鉤落實到每個發(fā)行人員身上，今年的發(fā)行實績達到了預期效應。
文新集團經管系統(tǒng)重組的實踐與思考
集團廣告工作在1999年面臨新民晚報原來已達到最高峰7．2億元、兩報提價發(fā)行量下降30多萬份、實行“兩分開”政策、文匯廣告比去年缺口3800萬元左右的情況下，為確保集團主營項目、主體經營板塊的穩(wěn)定增長，對經營體制和運作機制，依據市場走勢作適時調整，不斷創(chuàng)新。經營策略上積極探索聯(lián)動政策，推出廣告“超級金版、金銀版、豪華版”，探索出一條集團兩報廣告共同經營的新路。創(chuàng)意策劃的“金版廣告”是集團推出的一個高等級、高品位的廣告品牌。它的載體為同日出版的文匯報和新民晚報。它的發(fā)布范圍和發(fā)布量是兩報發(fā)行量的總和和兩報發(fā)行所達到的國內外所有地區(qū)。集團“金版廣告”可以有不同的創(chuàng)意、不同的板塊組合和使用不同的廣告語言，但必須是同一品牌、同一產品、同日刊登，即是同一企業(yè)或同一產品在文匯、新民兩報的相應版面同一刊出的廣告，有聯(lián)動、成規(guī)模的廣告效應。“金版廣告”立意高、品位高、影響廣，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集團廣告的一個新增長點。廣告經營策略的創(chuàng)新，使晚報上的廣告營業(yè)額7月份達6762萬元，9月份達7786萬元，12月份達8044萬元，頻創(chuàng)新高，刷新歷史紀錄。年末推出廣告版面競拍的新舉措，以高出刊例價近20％，總價110．3萬元成交。內部管理上執(zhí)行業(yè)務員“紅黃牌”制度，即一個月內達不到指標數，出示“黃牌”，三次“黃牌”即為“紅牌”出局，優(yōu)勝劣汰，年內“黃牌”18人次，5人轉崗；把廣告經營與管理相分離，建立發(fā)布部，理順體制；組建廣告策劃部參與虹口體育場場地廣告開發(fā)和市大型活動的集資工作，年內創(chuàng)收入600多萬元，為成立集團活動部打好基礎。今年廣告經營收入到款實績達8．4億元。
論文文新集團經管系統(tǒng)重組的實踐與思考來自
物資供應中心在保障集團的物資供應工作中，試行期時反響大，但堅持強調制度化管理，規(guī)范化采購，規(guī)模化招標，集團化效應。年內推行大宗物資招標采購制，合理調整紙張結構，規(guī)模批量采購增收節(jié)支，同時對集團物資實行賬卡物一致的管理。1999年全年節(jié)支創(chuàng)收達890萬元，其中節(jié)支505萬元，經營創(chuàng)收達385萬元，超額完成全年經濟指標。
印務中心是經營系統(tǒng)第一個重組的部門，拆三建一涉及面廣，工作量大。重組后從原來三家廠的總人數531人，壓縮到目前的411人，勞動生產率提高約50％，做到重組不影響出報，生產不斷、不亂。充分挖掘潛力擴大外接報印刷，1999年比1998年同期增長1125萬元，增加印刷總量1．78億對開張。啟動了資產重組，盤出存量資產達1．4億元。全年完成上交額5664萬元，比全年考核指標上升1000多萬元。
實業(yè)公司堅持穩(wěn)中求進的工作方針，全面啟動對原兩報行政系統(tǒng)所屬16個經濟實體關停并轉的重組，年內又對原兩報老干部、退管會、工會的14個經營實體重組，剝離不良資產，清理債權債務，截至1999年11月底，已關閉11家經濟實體。同時1999年間完成了實業(yè)經營大廈的改造工程，實施相對集中辦公經營。1999年效益可達1000萬元。
作為全國最大的報業(yè)集團，在財務工作中，堅持推行集團財務委派制，形成對集團財務管理全面覆蓋、控制有效的管理體系，對整個集團計劃控制上執(zhí)行強有力的調控。新建的資金結算中心，嘗試資金運作初見成效，利用降息政策，還高借低，節(jié)約利息支出162萬元，增加收入48萬元，嘗試資金市場運作收益40萬元，減少財務費用48萬元。經營系統(tǒng)人員占集團的2／3，人員分流是經營工作中面臨的較大挑戰(zhàn)，經營自身改革力度大，但顧全大局，為集團分憂挑擔�？傮w的重組工作迅急又嚴謹，轉崗人員絕大部分得到了妥善安置，為集團重組的穩(wěn)定作出了貢獻。同時經營系統(tǒng)堅決按集團發(fā)展的需要，邊重組，邊大刀闊斧改革分配激勵機制。對各中心（公司）加大考核力度，獎勵分配上實行目標和收益掛鉤政策，操作上實行現貨和期貨兌現的方法，做到有獎有罰，獎罰分明。一年下來行之有效，并為今后加大工作力度打下了基礎。
拓展措施
1999年在穩(wěn)步發(fā)展的基礎上，面對報業(yè)經濟的挑戰(zhàn)，我們居安思危，探索新的經營戰(zhàn)略發(fā)展思路，抓住集團重組的有利時機，部署以報為主多元發(fā)展的戰(zhàn)略布局。集團內的新業(yè)發(fā)展：在綜合分析了報業(yè)的發(fā)行、廣告、實體經營發(fā)展的現狀和前景后，我們提出了在當年重組基礎上有新突破的三個經濟增長點：籌建廣告交易中心、網絡商務公司、上海星期三報，具有廣闊的發(fā)展前景又有切實可行的市場操作性。這些已投入籌備和試運行的新項目，新世紀廣告交易中心即將開張，網絡商務公司2000年4月全面運作，上海星期三報2000年4月面市。
新世紀廣告交易中心先期投入700多萬元（包括大樓改造、電腦設備），開張后要在交易和市場上做文章，嘗試交易，摸索成熟的交易機制，保持交易額穩(wěn)步上升，同時交易的外延要擴張，不單是集團品牌、文新品牌，還要向外擴張，做全國品牌；完善穩(wěn)定一級代理市場，完善市場規(guī)則；在自身經營上加大力度，拓展新的經營項目；解決集團就業(yè)，盤活存量大樓。全年交易和物業(yè)營收利潤目標500萬元至1000萬元。
文新集團經管系統(tǒng)重組的實踐與思考
網絡商務公司以人為形態(tài)，以發(fā)行為主業(yè)，第一步承擔集團主報以外各類報刊的發(fā)行，第二步將開發(fā)電子網絡銷售功能，擴大到網上信息查詢、網上購物等。既具有報刊發(fā)行的功能，又追求報刊發(fā)行以外的更大的網絡綜合效應。要完備一張網絡結構地圖、一支網絡促銷隊伍、一批網絡銷售業(yè)務、一套較好的網絡管理機制。經濟目標是當年運作確保自給自足。
上海星期三報圍繞吸附廣告做文章，用足政策優(yōu)勢，體現合二為一，在采編經營聯(lián)動上大做文章，成為以廣告宣傳為主體的傳媒，并在集團報刊中率先建立一個新的機制。目標是當年取得300萬元的經營效益。
集團外的開拓發(fā)展：積極探索外向型經濟發(fā)展方向，堅持以市場為導向，求精、求實的方針。1998年參與“上海東方書報刊服務公司”的組建，集團投資1000萬元。該公司由上海市郵電管理局、文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團、上海新聞出版局、解放日報社四家單位出資合股組成。 “上海東方書報刊服務公司”是為上海城市建設成為現代化的國際大都市增添文化氛圍，推進城市精神文明建設和市政管理改革，規(guī)范書報刊和電子出版物的銷售和租賃市場，消化國有企業(yè)的下崗人員，依托行業(yè)資源優(yōu)勢，提供便民利民的社區(qū)連鎖公益服務，積極開辟書報刊等文化產品經營的新模式，要實現良好的社會效益與企業(yè)經濟效益。這也是集團拓展零售發(fā)行，多渠道發(fā)展的積極舉措，也為今后集團多規(guī)格、多品種的發(fā)展打下基礎。
根據市領導要求，加緊論證開發(fā)集團參與投資的上海體育城項目；探索商業(yè)印刷，積極參與合作組建印刷集團的項目；隨著集團社會化活動量的增大，強化組織、加快發(fā)育活動策劃部的機構和力量。
年內加快盤活集團存量資產，對存量印刷設備，采用多渠道、多形式的方法，如與中國體育總社合作等投資、參股以及轉讓形式；盤活存量房產，啟動滬太洛川路、文匯大廈、圖門路三大經營塊面，激活集團存量資產。
理順經營框架結構，加大力度拓展多元化經營，重點研究集團資金的利用率，考慮成立投資公司，進一步進行資金的運作，形成資金、技術、服務多向性的參與，向內地發(fā)展，開發(fā)大西北。
集團經營管理工作的幾點思考
1．關于一業(yè)為主，多元發(fā)展的問題。目前集團的主營收入仍然是廣告，但廣告市場的潛在風險人人皆知。為此，從戰(zhàn)略高度思考發(fā)展，必須抓住集團重組的有利時機，盡快完成以報為主多元發(fā)展的戰(zhàn)略布局，多元發(fā)展應當著重發(fā)展與報業(yè)相關的產業(yè)，在聯(lián)動效應上下功夫。
2．關于辦報與經營兩分開的問題。應當認識到，兩分開是個原則，兩分開并不是搞成辦報經營兩張皮。兩分開是指形分而神不分�！靶畏帧笔侵阁w制、機構、人員和操作方式的分開，而“神不分”是指辦報和經營的目標高度一致，辦報人要有經營意識，經營者要有辦報意識。具體講辦報人要有經濟頭腦，經營管理人員也要有政治意識。辦報與經營的關系正如一輛車上的三個輪子，報紙就像前面的一個輪子，而經營就如后面兩個承重的輪子，前輪有示導功能，前后照應、互為彌補，才能構成一個完整的實體，也才能跨越溝溝坎坎，滾滾向前。
3．關于形象與效益的問題。集團的形象是由方方面面工作構筑起來的一個完整的形象，是一種無形資產�？梢哉f，形象是在效益基礎上的形象，效益是在形象影響下的效益，就是要在辦好報紙和經營等方方面面都體現出一流的現代化的報業(yè)集團形象，包括擁有一流的硬件設施、一流的管理水平、一流的人員素質、一流的工作效率、一流的經濟效益等等。
4．關于集團廣告業(yè)務的成熟與發(fā)展。一般認為現在集團主要媒體的廣告已進入成熟期，廣告市場的瓜分已基本定局，生長空間有限，如何發(fā)展？除了強化優(yōu)勢互補、優(yōu)勢組合之外，要向外擴張，兩翼出擊。隨著上海經濟向內地輻射，1999年的廣告已在按“立足上海、面向江浙、輻射華東”十二字來指導工作，而當前應當采取措施，首先對江、浙等臨近省市的廣告市場進行滲透，在客戶進上海之前就阻截在外，發(fā)展一批有資職、有影響、有信譽的代理商。在此基礎上，著力拓展帶有策劃性的廣告業(yè)務，創(chuàng)建具有時代特色的廣告創(chuàng)意設計室，可以根據客戶的需要，推出各類豪華版的廣告，提高廣告的設計水準，強化視覺沖擊力。通過各種渠道參辦或主辦各類重大賽事或重大活動的大型廣告策劃事項等等，以此來提高集團廣告的數量和質量。
5．關于報紙發(fā)行的體制與機制問題。在每年一度的報紙發(fā)行大戰(zhàn)結束之后，冷靜地思考目前的發(fā)行方式，應當進一步改進甚至重新謀劃。一是從長遠發(fā)展看，要充分利用郵電分離的機遇，主動出擊，促進郵報合作，在兼顧郵報雙方利益的前提下，建立郵報雙方戰(zhàn)略合作關系，走出一條具有報業(yè)特點的郵報聯(lián)合發(fā)行的路子。二是探索用市場化手段促進發(fā)行工作的有效途徑，例如可以引入類似會員制、俱樂部制等的做法，與一些發(fā)行大戶建立長期的、穩(wěn)定的和多方位的合作伙伴關系，確保兩報的發(fā)行數在基本穩(wěn)定的前提下逐步做到穩(wěn)步上升。三是要用長遠發(fā)展的眼光來對待平時投入，包括感情投資。對報紙來說，誰擁有大量的、穩(wěn)定的讀者群，誰的生存發(fā)展能力就強，因而針對不同的讀者層次，要制定不同的對策，有些可以從信報箱的改進等具體事情開始做起，搞好為讀者服務。贏得更多的讀者，就能贏得更大的發(fā)行市場。
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