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ERP的成功要素——廣州Adar公司實施案例
管理有兩重屬性，即自然屬性和社會屬性。從自然屬性上來看，erp應(yīng)該適合國內(nèi)企業(yè)，因為制造業(yè)的生產(chǎn)過程是不分國界的，中國作為“世界工廠”，如果erp的實施在國外會給制造業(yè)企業(yè)帶來管理和效率上的提升，那么在中國也應(yīng)該不會有水土不服的問題。然而，在erp引入中國后的近二十年里，據(jù)統(tǒng)計只有30%的企業(yè)成功應(yīng)用，其原因在于erp還有另外一個社會屬性，erp成功的應(yīng)用還與管理制度、企業(yè)文化、流程再造及管理創(chuàng)新等相關(guān)，而這些作為企業(yè)的“軟實力”屬性，才真正是erp成功實施及應(yīng)用的保障。一、erp應(yīng)用與企業(yè)管理制度
案例：廣州adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項、研發(fā)設(shè)計等流程，如圖所示。
根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，在樣品制作及評審階段結(jié)束后，進(jìn)入小批機試制階段，計劃部將會在erp系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部則根據(jù)erp系統(tǒng)中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問題是計劃部經(jīng)常無法在erp系統(tǒng)中下達(dá)試制生產(chǎn)訂單，原因是bom維護(hù)人員還沒有在erp系統(tǒng)中創(chuàng)建好新產(chǎn)品的bom（billof material物料清單）。究其原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒有物料主數(shù)據(jù)，無法建立bom。繼續(xù)向上追蹤問題所在，結(jié)果多是主數(shù)據(jù)信息提供部門沒有及時提供相關(guān)信息，bom維護(hù)人員無法在系統(tǒng)中建立新品bom。
探討分析:在本案例中，adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進(jìn)行，屬于業(yè)務(wù)流程中新產(chǎn)品bom創(chuàng)建流程的問題。WWw.11665.CoM在erp系統(tǒng)中，新增產(chǎn)品bom時，必須先增加該產(chǎn)品bom所包含的物料信息，即物料主數(shù)據(jù)。
物料主數(shù)據(jù)收集工作涉及到研發(fā)、采購等多部門，而adar公司新增物料主數(shù)據(jù)申請流程中數(shù)據(jù)收集責(zé)任不夠明確。根據(jù)erp項目管理理論，erp實施流程包括erp實施項目準(zhǔn)備、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線試運行和系統(tǒng)正式運行幾個步驟。新品bom的創(chuàng)建流程應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程再造階段確定后，而不是在系統(tǒng)正式上線運行發(fā)生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢？事實上，erp項目實施因為各個企業(yè)千差萬別，流程繁多，尤其是流程細(xì)節(jié)問題，難以在業(yè)務(wù)流程再造階段確定所有流程細(xì)節(jié)，需要在后續(xù)的使用過程中不斷調(diào)整、修正和補充。完善后adar公司主數(shù)據(jù)申請流程方案中數(shù)據(jù)收集責(zé)任如表1所示。
通過完善新增物料bom流程中主數(shù)據(jù)收集責(zé)任問題，adar公司再沒有發(fā)生過類似事件了。
管理思想：完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是erp應(yīng)用的保障。企業(yè)應(yīng)用erp就是把先進(jìn)的管理思想和業(yè)務(wù)模式固化到erp系統(tǒng)中，然后應(yīng)用到企業(yè)中。在企業(yè)應(yīng)用erp系統(tǒng)的初期，需要完善和規(guī)范的制度來保障erp有效的應(yīng)用，而在后期應(yīng)用階段，企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程和制度已經(jīng)和erp有效結(jié)合，細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)流程的完善則需要企業(yè)文化來保障。因此adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度，然后進(jìn)一步建立積極的企業(yè)文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、erp應(yīng)用與企業(yè)管理創(chuàng)新案例：adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導(dǎo)致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發(fā)任務(wù)單時并沒有發(fā)現(xiàn)紙箱缺料，查詢erp系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)2個成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門樣品制作領(lǐng)用。經(jīng)過協(xié)調(diào)，研發(fā)部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發(fā)貨時間。
探討分析：本案例中，經(jīng)分析
后發(fā)現(xiàn)紙箱被領(lǐng)走的原因是在adar公司紙箱是一般零部件,研發(fā)部門領(lǐng)用一般零部件，經(jīng)研發(fā)部門主管審批即可憑領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)取，只有產(chǎn)品關(guān)鍵零部件，需經(jīng)生產(chǎn)部門主管審查后才可以領(lǐng)料，以免影響生產(chǎn)計劃。
盡管研發(fā)部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發(fā)貨，但影響了研發(fā)部門的樣品制作。經(jīng)過和公司管理層并結(jié)合erp系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發(fā)部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產(chǎn)用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過erp系統(tǒng)的訂單管理進(jìn)行管理，走正規(guī)的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優(yōu)劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進(jìn)入后續(xù)階段的樣機同樣需要維護(hù)很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如銷售視圖、財務(wù)會計視圖數(shù)據(jù)等，增加數(shù)據(jù)管理成本。
在后續(xù)的使用過程中，發(fā)現(xiàn)啟用
erp系統(tǒng)的“預(yù)留”機制對樣品制作、維修等用料進(jìn)行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發(fā)部門、售后部門對所需物料進(jìn)行用料申請，erp系統(tǒng)運行物料需求后統(tǒng)一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進(jìn)行“預(yù)留”管理。經(jīng)過流程優(yōu)化后adar公司再沒有發(fā)生過此類缺料事件，達(dá)到預(yù)期效果。
管理思想：通用erp產(chǎn)品管理
與企業(yè)個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，erp的成功應(yīng)用可能功虧一簣，導(dǎo)致失敗。根據(jù)sap公司的統(tǒng)計，通用erp產(chǎn)品中標(biāo)準(zhǔn)化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業(yè)管理層必須清楚erp實施應(yīng)用不是相互模仿，以統(tǒng)一的模式應(yīng)用，它允許企業(yè)發(fā)揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業(yè)管理不變的真理，精細(xì)化管理和erp結(jié)合能夠更加高效發(fā)揮erp的管理能力，細(xì)微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾。
三、erp應(yīng)用與bpr案例：adar公司erp正式運行一年后，中轉(zhuǎn)倉庫出現(xiàn)60多萬元的庫存無法過賬的情況。adar公司作為集團(tuán)公司的獨立核算事業(yè)部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產(chǎn)品是為集團(tuán)公司配套生產(chǎn)的。adar公司與集團(tuán)公司的成品供應(yīng)及財務(wù)結(jié)算流程如下：1．集團(tuán)公司下達(dá)采購訂單，adar公司根據(jù)集團(tuán)采購訂單安排生產(chǎn)，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據(jù)采購訂單
交貨日期，組織監(jiān)督成品送貨，erp系統(tǒng)從成品庫移至虛擬的中轉(zhuǎn)倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認(rèn)；
3．送貨人員追蹤集團(tuán)公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交adar公司財務(wù)；
4．財務(wù)根據(jù)入庫單建立銷售訂
單，從中轉(zhuǎn)倉庫過賬后開銷售發(fā)票，形成應(yīng)收帳款。
理論上成品供應(yīng)及財務(wù)結(jié)算流程
是一個完善的業(yè)務(wù)流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團(tuán)公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調(diào)整，調(diào)整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導(dǎo)致采購訂單與移庫單不一致情況的發(fā)生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導(dǎo)致移庫單與集團(tuán)公司入庫單難以對應(yīng)；另外由于運輸距離等因素，集團(tuán)公司的入庫單有時不能及時返回adar公司，尤其出現(xiàn)不良品扣除及缺數(shù)的情況，對應(yīng)難度更大。
3．當(dāng)成品倉庫賬面數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時，方，bpr是有效解決這些矛盾的管理思想；erp包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務(wù)流程，不同公司使用時需要結(jié)合具體情況應(yīng)用，但是企業(yè)必須是在充分了解erp的基礎(chǔ)上來做個性化的應(yīng)用，如果改變經(jīng)過多數(shù)企業(yè)實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制erp的應(yīng)用，作繭自縛。
erp不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來效益、效率的提升，而是需要在后續(xù)的使用過程中，不斷地優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和erp的有效運用是保障公司高效率的關(guān)鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情；持續(xù)的流程再造是提高流程效率和減少作業(yè)程序的有效手段；erp是平臺，是工具，三者有機結(jié)合才能夠讓平凡公司創(chuàng)造不平凡業(yè)績�！鲎髡邌挝粡V東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院保管員有時直接移庫至中轉(zhuǎn)庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導(dǎo)致中轉(zhuǎn)倉庫庫存積壓，日積月累出現(xiàn)60多萬元的虧損，集團(tuán)公司也提供不了更多的入庫單給adar公司過賬開票。
探討分析：adar
公司業(yè)務(wù)流程中的各實體要素功能，總結(jié)如表2：根據(jù)表2各實體的功能，可以發(fā)現(xiàn)采購訂單是公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入中轉(zhuǎn)庫的依據(jù)，因此建立以集團(tuán)公司采購訂單為中心的管理體系,理所當(dāng)然地成為adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了erp核心管理思想，即銷售訂單驅(qū)動生產(chǎn)、銷售訂單驅(qū)動采購的管理思想，所以導(dǎo)致集團(tuán)公司的購、退都不能通過erp得到很好的跟蹤，因此建立標(biāo)準(zhǔn)的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關(guān)鍵。
完善后的成品供應(yīng)及財務(wù)結(jié)算流
程如下：
1．根據(jù)集團(tuán)公司采購訂單，adar公司銷售部門建立相應(yīng)銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產(chǎn)訂單及采購訂單；
2．a(chǎn)dar公司生產(chǎn)完成后，物流
部根據(jù)erp系統(tǒng)中的未清銷售訂單清單發(fā)貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團(tuán)公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應(yīng)的交貨單、入庫單交
財務(wù)，財務(wù)維護(hù)結(jié)算價后開具發(fā)票，進(jìn)入應(yīng)收帳款。
在通用erp系統(tǒng)中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務(wù)未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。adar公司啟用標(biāo)準(zhǔn)的銷售訂單管理功能，取消中轉(zhuǎn)庫后，使中高層領(lǐng)導(dǎo)從關(guān)注生產(chǎn)訂單完成情況，改變?yōu)殛P(guān)注銷售訂單交付情況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免退換貨情況的發(fā)生，提高了公司的管理質(zhì)量。
管理思想：企業(yè)原流程如何與包含先進(jìn)管理思想的erp系統(tǒng)匹配；
erp包含的先進(jìn)管理思想在企業(yè)中如何應(yīng)用都是企業(yè)成功應(yīng)用erp需要認(rèn)真思考的問題。企業(yè)應(yīng)用erp系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構(gòu)和流程必然有不適應(yīng)的地·點滴·帕金森定律一個不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)的工作，領(lǐng)導(dǎo)自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
這便是英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，在其所著的《帕金森定律》一書中所闡述的機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。
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