企業(yè)管理

一、管理的概念與特征
　　
　　人類自從有了集體活動，就出現(xiàn)了管理，可以說，管理存在于人們生產、生活的各個方面。隨著社會生產力的發(fā)展，科學技術水平的不斷進步，勞動分工的日益精細，生產社會化程度的日益提高，管理逐步演化為一項專門的社會職能，而且其本身的復雜性和重要性也在日益加深。但是對于“什么是管理”這一問題，卻始終是眾說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因為每個人的角度不同，考慮問題的出發(fā)點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。
　　泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統(tǒng)的以經驗為主的管理模式是重大的突破，并使人們對管理有了新的認識；法約爾認為，管理只是各種經營活動的一部分，并首次將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制這五大要素，而西蒙認為，管理就是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。國內的一些管理學者和企業(yè)地管理者也分別提出了各自的見解，例如，“管理就是通過別人的活動完成目標的過程”，“管理就是協(xié)調人的藝術”等等。
　　綜合各家所言，我們認為，管理是各級管理者在執(zhí)行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調使用組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現(xiàn)組織目標的過程。
　　管理與企業(yè)管理是共性與個性的關系，企業(yè)管理者是管理對象細化的結果。企業(yè)管理強調的是，為適應市場競爭的需要，企業(yè)的領導者和員工應當按照企業(yè)內外環(huán)境的變化，依據(jù)客觀規(guī)律，對企業(yè)的生產經營或服務性活動發(fā)揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。www.11665.cOm充分利用各種資源，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，提高社會經濟效益。
　　管理與企業(yè)管理的定義也反映了管理工作的一些基本特征。
　　(1)管理的目的是有效的實現(xiàn)組織的目標。管理本身不是目的，而是實現(xiàn)一定目的的手段。這里的“有效”包括兩方面的含義：一是要通過各項管理活動使組織目標得以順利地、如期地實現(xiàn)；二是在實現(xiàn)目標地過程中，要科學合理地使用各種資源，以最少地資源消耗來實現(xiàn)目標，取得盡可能好地經濟效益。
　　(2)管理的主體是組織中的各級管理者和員工。管理者和員工都應當是具備一定素質和技能的組織成員，當然，隨著組織層次的不同和分工的不同，對人員的要求也是不一樣的。在現(xiàn)代管理條件下，行使管理職能的不應僅僅是領導者，員工也要參與一定的管理活動，這樣企業(yè)管理才具有廣泛的群眾基礎，一些管理活動才能得以實現(xiàn)。
　　(3)管理的客體是組織活動及其要素。在企業(yè)中，組織活動主要包括生產活動、經營活動、服務活動等，要素即人、財、物、信息等資源。人和組織的目標都是通過一定的活動來實現(xiàn)的，而任何活動的進行實際上都是資源的消耗和利用的過程。因此，要保證組織目標的有效實現(xiàn)，必須研究怎樣充分合理利用各種資源，如何科學地安排和協(xié)調組織地各項活動。
　　(4)管理是五種職能綜合運用的過程。組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現(xiàn)目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協(xié)調和激勵。通過控制工作來衡量績效，糾正偏差或修訂計劃，這樣才能確保組織目標的實現(xiàn)。關于計劃、組織、人事、領導和控制這五大基本職能我們將在下面的內容中詳細論述。
　　
　　二、企業(yè)管理的職能
　　
　　最早進行管理職能劃分的是亨利·法約爾，后來經過哈羅德·孔茨等人的發(fā)揚光大，成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論分析管理工作的主導方法。它將為實現(xiàn)組織預期目標而進行的整個管理過程分解為幾個重要的相互關聯(lián)的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分為三種職能 計劃、組織和控制；有的分為四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分為七種：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告和預算。我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。
　　1 計劃職能
　　計劃是管理工作的首要職能，是管理者確定目標，預測未來、制定行動方案的過程，一個完整有效的計劃必須能回答這樣六個問題：
　　why，為什么要做？解決原因和目的的問題；
　　what，做什么？解決工作的內容問題；
　　who，誰來做？即人員的安排問題；
　　when，何時做？即工作的時間進度安排問題；
　　where，在哪兒做？解決空間的安排問題；
　　how，如何做？解決開展工作的手段和方法問題。
　　因此，企業(yè)的計劃工作主要包括這樣一些內容：
　　(1)企業(yè)環(huán)境的分析與預測。企業(yè)環(huán)境既包括企業(yè)的內部條件，如人、財、物、信息等資源的擁有情況和利用能力；又包括企業(yè)所處的外部環(huán)境，如政策環(huán)境，行業(yè)整體水平、競爭對手的狀況等。通過對企業(yè)內外環(huán)境的分析與預測，可以明確自身的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)所面臨的機遇與威脅，總結環(huán)境當中的變化規(guī)律，從而為制定戰(zhàn)略目標和經營決策提供依據(jù)。
　　(2)確定實現(xiàn)目標的行動方案。在對企業(yè)的內外環(huán)境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現(xiàn)目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優(yōu)的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協(xié)調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發(fā)揮最大的效率，經濟有效地實現(xiàn)目標。
　　(3)編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據(jù)。
　　2 組織職能
　　任何企業(yè)的經營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協(xié)調的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業(yè)實現(xiàn)其預定目標的重要保證，也是企業(yè)管理的重要職能，組織一詞作為名詞來理解，指的是依據(jù)一定的關系而結合在一起的人的集合，在這個實體中體現(xiàn)了職務和職位的結構，作為動詞來里理解，組織是指一個過程，是人們

為實現(xiàn)目標而設計組織結構，為適應環(huán)境的變化而維持和變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用的過程。
　　組織結構的設計和運行需要遵循一些基本的原則：
　　(1)分工與協(xié)作原則。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規(guī)定每個層次。每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的專業(yè)化程度和工作效率。協(xié)作就是要從全局著眼，明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調關系和配合方法，使企業(yè)的各項工作能處于和諧的運轉狀態(tài)。分工與協(xié)作是社會化生產的客觀要求，分工越細，協(xié)調越難，只有分工而沒有協(xié)作，分工也就失去了意義，但分工太粗，會降低專業(yè)化程度和工作效率，也容易產生推諉責任的現(xiàn)象。
　　(2)命令統(tǒng)一原則。這一原則對于保證組織目標的實現(xiàn)具有重要的作用，其實質就是在工作種實行統(tǒng)一領導，建立起嚴格的責任制，避免出現(xiàn)多頭指揮、政出多門的想象，使全部工作能夠正常有序的進行。為保證命令統(tǒng)一原則的貫徹執(zhí)行，在確定管理層次時，應形成清晰連續(xù)的管理鏈，明確個個層次、各個部門以及各級人員的全力、職責和聯(lián)系方法，避免出現(xiàn)越級、越權的現(xiàn)象。
　　(3)管理跨度原則。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數(shù)或部門數(shù)、統(tǒng)一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。管理跨度受到組織環(huán)境、工作內容、管理者及其下屬的學識、能力、經驗、精力等多種因素的影響，管理跨度超過一定的限度，就難以實現(xiàn)有效的控制和領導。
　　(4)集權與分權相結合的原則。所謂集權就是決策權大部分集中在最高層，所謂分權即決策權根據(jù)決策者職務和工作的內容的需要分至各階層。集權和分權的程度要受到工作的性質、管理者的數(shù)量和控制能力、組織外部環(huán)境的變化情況等影響。但總的來說，集權應以不妨礙基層人員的積極性發(fā)揮為限，分權應以不失去對下屬的有效控制為限。
　　(5)責權利對等原則。在合理分工的基礎上，要對每個職位的管理者明確職責，這樣才能體現(xiàn)組織的約束力。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者才會有承擔風險、投身工作的意愿。因此，對于每一項職務或崗位，管理者的職責、權力和利益都應當是對等的，這樣才能保證組織的任務和目標順利實現(xiàn)。
　　如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統(tǒng)理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環(huán)境、組織所采取的戰(zhàn)略、組織規(guī)模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業(yè)部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優(yōu)缺點和各自的適用環(huán)境。
　　
　　三、人事職責
　　
　　人事職能是關于企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業(yè)活動，是通過人的使用發(fā)揮效用的。人力資源的使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業(yè)管理中越來越引起人們的重視。
　　人事職能是在企業(yè)明確了目標，制定了計劃之后，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內容；
　　(1)工作分析。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述．然后對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。工作分析既可以明確所需各種人才的數(shù)目，以便合理地選擇和安排人才，同時，也是對從事該工作的人確定考核標準和報酬的依據(jù)。
　　(2)制定人力資源計劃。在工作分析的基礎上，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對于專業(yè)人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。
　　(3)人員的選聘和安置。企業(yè)需要的各類人員，可以通過外部招聘和內部選拔的方式獲得，并根據(jù)各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發(fā)揮他們的特長，努力做好工作。
　　(4)員工的績效考核和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以為企業(yè)的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養(yǎng)、能否提升的重要依據(jù)。根據(jù)員工績效考評的結果合理的確定其薪酬可以保持和激勵他們對組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效。
　　(5)人力資源開發(fā)與培訓。企業(yè)的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經達成共識。因此現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對人力資源的開發(fā)與培訓，通過培訓和培養(yǎng)，開發(fā)員工的潛能，以支持企業(yè)目標的更好實現(xiàn)。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠于企業(yè)，更好地為企業(yè)服務。
　　現(xiàn)代的人事職能不僅僅是人事部門的職能，更是各級主管領導的一項重要的工作內容。
　　
　　四、領導職能
　　
　　領導是一種影響力，是指揮、帶領、引導和鼓舞其追隨者為實現(xiàn)既定目標而努力的過程。管理者的管理藝術和才能在很大程度上要在領導職能當中體現(xiàn)。領導者在帶領下屬實現(xiàn)組織目標的過程中要發(fā)揮如下作用：
　　(1)指揮作用。在人們的集體活動種，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者要站在群眾的面前，用自己的行動帶領人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的目標而努力。
　　(2)協(xié)調作用。在許多人協(xié)同工作的活動中，即使有了明確的目標，但因為各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、進取精神、性格、作風、地位等不同，以及外部各種因素的干擾，人們在思想上發(fā)生各種分歧，行動上偏離目標的情況是不可避免的。因此，就需要領導者來協(xié)調人員之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。
　　(3)激勵作用。當人們在學習、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作熱情，這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難，激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘和增強他們積極進取的動力。
　　
　　五、控制職能
　　
　　控制職能是指為了確保組織的目標及計劃能夠實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；或者，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化和發(fā)展的需要，在計劃執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂和調整。也就是說，控制的結果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業(yè)已經確定的目標及計劃與變化了的內外部環(huán)境的偏差�？刂频倪^程可分為以下幾個步驟：
　　(1)確定控制標準。所謂標準，即衡量實際工作績效的尺度，是從整個計劃方案中選出的。與標準進行比較可以給管理者一個信號，使其不必過問計劃執(zhí)行的每一個具體細節(jié)，就可以了解工作的進展情況。當然，對于不同的工作內容、不同的控制對象，標準也應當是不同的。
　　(2)收集信息，衡量績效。衡量績效其實也是控制當中信息反饋的過程。管理者通過收集必要的信息，參照已確定的標準，就可以及時發(fā)現(xiàn)那些已經發(fā)生或將要發(fā)生的偏差。
　　(3)分析造成偏差的原因。對于出現(xiàn)的偏差必須經過科學、客觀的分析。弄清造成偏差的原因，是執(zhí)行中發(fā)生了問題，還是制定計劃時出現(xiàn)了問題。
　　(4)采取措施。根據(jù)分析出的原因，及時采取措施糾正偏差，或是解決執(zhí)行中的問題，或是修訂不合時宜的計劃。

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