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企業(yè)管理進(jìn)化
如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟(jì)組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進(jìn)的。如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟(jì)組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進(jìn)的。
當(dāng)代流行的企業(yè)管理理論認(rèn)為：企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監(jiān)督
監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評價機(jī)制，在各類企業(yè)中用得也很經(jīng)常。
3．監(jiān)控
監(jiān)控有點象探照燈，時刻關(guān)注著企業(yè)。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達(dá)到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。WWw.11665.Com比如一些集團(tuán)對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、高級人事、資金擔(dān)保等重大要素實施終極審定機(jī)制。具體實施中其含義是雙重的：即企業(yè)本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達(dá)到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在每家公司成立時都會設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機(jī)制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責(zé)；還包括股東層面、董事會如何通過科學(xué)合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團(tuán)面對眾多的子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機(jī)制，也是最需要思考的課題。
當(dāng)然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復(fù)合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的�！ �
案例：海爾變革管理的終極進(jìn)化
海爾有一個著名的“sbu戰(zhàn)略”，也就是要讓集團(tuán)的每一個員工都成為sbu(sbu是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的英文縮寫)。這個戰(zhàn)略曾引起國內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。
其實，張瑞敏要把全集團(tuán)3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴(kuò)充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵員工向公司提出調(diào)整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況。
從oec到sst的進(jìn)化
如果把張瑞敏的創(chuàng)新放在海爾發(fā)展的背景下去看，不難發(fā)現(xiàn)，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復(fù)做好。
但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據(jù)多年實踐經(jīng)驗獨創(chuàng)了oec管理模式，實際上是一種先進(jìn)的業(yè)績管理方法�！皁ec”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非�？菰锏摹Ｋ膶嵤┬杞柚谝粋�叫做3e卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3e卡，3e卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！
為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質(zhì)量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“sst”制，sst是對oce的改善和進(jìn)一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
“sst”是海爾大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象更好服務(wù)，從市場中獲得報酬；索賠則體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，無不得益于oec的管理手段�？己藰�(biāo)準(zhǔn)和文件細(xì)化到每一個崗位，考核結(jié)果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結(jié)果公布在職工食堂的業(yè)績板上。海爾將員工分為三類：優(yōu)秀員工，一般員工，試用工。“三工”無定常，而且海爾規(guī)定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強(qiáng)行淘汰。
市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業(yè)的外部目標(biāo)要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個人目標(biāo)，而個人目標(biāo)與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。這樣，sst就將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。其結(jié)果是極大地激發(fā)了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業(yè)的活力和水平。
海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強(qiáng)采購管理，全球集合競價，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購人員優(yōu)化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上�！ �
sbu激活企業(yè)細(xì)胞
德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機(jī)械的動作來重復(fù)非常機(jī)械的工作，他在里面只是以完成任務(wù)為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯(lián)系在一起，他就會感到這是自身價值的體現(xiàn)。原來一個金字塔型的企業(yè)變成完全扁平的企業(yè)，每個人都對它負(fù)責(zé)，這個力量就很大了。
張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規(guī)模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。
要做到全面經(jīng)營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經(jīng)營者，稱為sbu，在國外一個事業(yè)部叫做一個sbu。海爾希望每個人都成為一個sbu。
海爾物流，利用海爾流程的再造，把自己經(jīng)營成了自主創(chuàng)新的主體，是海爾采購經(jīng)理中的示范sbu。以前主管采購，何時拉貨跟他的關(guān)系不大，現(xiàn)在不一樣了。晚一天就多一天的港口費，這都是要他自己來負(fù)責(zé)的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出了產(chǎn)品了，出了這樣的問題，如果是鋼板的錯，他就要承擔(dān)材料的損失。2002年，國際貿(mào)易爭端，導(dǎo)致鋼板漲價，帶來了不少的麻煩，過去漲價與他無關(guān)，現(xiàn)在它和事業(yè)部之間是市場關(guān)系，年初簽訂的合同，一年不變。他主動地與國際市場合作，開發(fā)出了替代的材料。消除了漲價對自己的不利影響�，F(xiàn)在他搭建起的平臺，創(chuàng)造了更多的新資源，把業(yè)務(wù)拓展到了社會上，成為真正的sbu。
從進(jìn)化論的觀點來看，通過這種戰(zhàn)略，海爾將企業(yè)的每一個人都變成了價值鏈上的觸角，不停地尋找能夠延伸、突破的每個角落。從而使每一位普通的員工都成為創(chuàng)新的主體，而創(chuàng)新最基本的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價值的訂單。這就是海爾全員sbu。這也是復(fù)合運用上述五種管理方法的典型案例。
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