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制造企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究——寶鋼的目標(biāo)成本管理實(shí)踐
[摘要]目標(biāo)成本管理對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。本文分析了我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題，通過寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用，說明了目標(biāo)成本管理的效果。[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標(biāo)成本管理 應(yīng)用
近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵
目標(biāo)成本法是以市場價(jià)格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：
圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖
二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題
2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。wWW.11665.cOm
1.成本管控周期滯后
我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。
2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強(qiáng)
成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。
3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動
標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。
4.成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)
深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用
2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。
1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。
2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動和促進(jìn)
目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系
表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過程
以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：
其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。
四、目標(biāo)成本管理的效果分析
經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化
目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的
經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。
2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新
2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。
3.促進(jìn)全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成
目標(biāo)成本落實(shí)過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。
參考文獻(xiàn):
[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計(jì)研究，1997，（4）.
[2]孫菊生，曹玉珊.目標(biāo)成本規(guī)劃解析－兼議邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃的區(qū)別.會計(jì)研究，2000，（5）.
[3]艾寶俊.競爭成本論.中國社會科學(xué)出版社，2007.
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