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如何應(yīng)對正在爆發(fā)的零售革命
如何應(yīng)對正在爆發(fā)的零售革命
原創(chuàng)： 李飛、張語涵
導(dǎo)語
零售革命的本質(zhì)，是零售企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化、生存和發(fā)展而使零售業(yè)態(tài)發(fā)生由量變到質(zhì)變的過程，最終目標(biāo)是更好地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。零售革命的應(yīng)對策略，必須以實(shí)現(xiàn)這個(gè)本質(zhì)為基礎(chǔ)，具體包括發(fā)起者策略、領(lǐng)導(dǎo)者策略、追隨者策略、適應(yīng)者策略和守望者策略五種策略。
文 / 李飛、張語涵
發(fā)起者策略
零售革命的發(fā)起者，常常是無意識的，只不過是根據(jù)技術(shù)環(huán)境、消費(fèi)需求和競爭對手等情況的變化，發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)態(tài)變革機(jī)會(huì)，從而進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，大多并沒有想到會(huì)引發(fā)一場零售革命。例如百貨商店革命的發(fā)起者阿里斯蒂德·布西科，以及超級市場革命的發(fā)起者金·卡倫，都是著眼于改善自己的經(jīng)營，創(chuàng)辦自己理想中的店鋪，并沒有想到成為零售革命的發(fā)起者。因此，發(fā)起者策略并非是一種零售企業(yè)戰(zhàn)略選擇。
領(lǐng)導(dǎo)者策略
零售革命的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是發(fā)起者，領(lǐng)導(dǎo)者的特征是在一定時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)模仿的樣板，引領(lǐng)著這場零售革命的走向，并達(dá)到一定的經(jīng)營規(guī)模，有形店鋪一般采取連鎖經(jīng)營方式和多業(yè)態(tài)發(fā)展，線上商店也會(huì)不斷地延伸自己的商品經(jīng)營范圍。這就要求零售公司領(lǐng)導(dǎo)人具有遠(yuǎn)見卓識、創(chuàng)新精神和令人愛戴等領(lǐng)袖氣質(zhì)，企業(yè)形成獨(dú)特的企業(yè)文化，遇到挫折與失敗后有能力自省，持續(xù)地為行業(yè)提供有價(jià)值的借鑒經(jīng)驗(yàn)，一直處于該次零售革命的潮頭位置。沃爾瑪采取的就是這種策略，它一直被視為一價(jià)商店或折扣商店的領(lǐng)導(dǎo)者，但不是一價(jià)商店和折扣商店的首創(chuàng)者，它不斷創(chuàng)新折扣商店?duì)I銷策略、流程策略和資源整合模式，甚至創(chuàng)新新的零售業(yè)態(tài)，取得了令人羨慕的、持續(xù)發(fā)展的驕人業(yè)績。
追隨者策略
零售革命的追隨者，一旦發(fā)現(xiàn)了可以模仿的新型零售形式和方法，就會(huì)進(jìn)行借鑒和模仿，它們不會(huì)獲得先發(fā)優(yōu)勢，但是也不會(huì)遭遇太大的風(fēng)險(xiǎn)，它們常常會(huì)看準(zhǔn)了再去跟隨，而不會(huì)盲目的跟隨。美國西爾斯公司在19世紀(jì)后半期創(chuàng)新了郵購業(yè)態(tài)，與其同時(shí)開始了名為百貨商店的第一次零售革命，西爾斯在堅(jiān)持郵購業(yè)務(wù)的同時(shí)，也開始模仿創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)辦了百貨商店業(yè)態(tài)；在第二次連鎖革命過程中，西爾斯模仿沃爾瑪?shù)陌l(fā)展模式，將連鎖引入百貨商店的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益；在目前的全渠道革命過程中，也是采取跟隨者的策略，使其在百貨商店行業(yè)的業(yè)績高于平均水平。
適應(yīng)者策略
零售革命的適應(yīng)者，不是像追隨者那樣進(jìn)行全方位的追隨，以及新業(yè)態(tài)的大規(guī)模模仿，而是根據(jù)市場環(huán)境和自身?xiàng)l件，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)。例如，在線上商店革命和全渠道革命的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的典型特征是花費(fèi)巨資開辦線上商店，并把它作為重要的零售形式進(jìn)行推廣。適應(yīng)者并非如此，它們或許也開通了線上購物頻道，但不會(huì)花費(fèi)很多錢去做這件事情，因此銷售額占比很小，不過會(huì)比較關(guān)注數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)化為營銷決策策略的運(yùn)用，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策等。比如北京朝陽大悅城采取的就是這種追隨者策略，也取得了比較好的績效。
守望者策略
如果不參與某次零售革命，零售企業(yè)也能健康生存和發(fā)展，就沒有參與此次零售革命的必要。同理，如果參與了某次零售革命，仍然不能健康生存和發(fā)展，也沒有必要參與。例如，日本現(xiàn)存的一些200年老店，雖然經(jīng)歷了9次零售革命的全過程，但是基本沒有直接參與任何一次，但用工匠精神一直保持著提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了基業(yè)長青。因此，零售革命不是為革命而革命，也不是為了趕時(shí)髦，而是為了通過變革實(shí)現(xiàn)理想的目標(biāo)。
這五種應(yīng)對策略本質(zhì)上沒有好壞之分，適合就是好的，不適合就是壞的，最為重要的標(biāo)準(zhǔn)是看是否能夠更好地滿足顧客購買和消費(fèi)的需求，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和滿意，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
關(guān)于作者|李飛：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷系教授；張語涵：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷系博士生
文章來源|本文節(jié)選自《清華管理評論》2018年6月刊，原標(biāo)題為《中國的零售革命》
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