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公司積極慣性和盲目跨界失敗的應(yīng)對(duì)策略
公司積極慣性和盲目跨界失敗的應(yīng)對(duì)策略
一、公司衰敗的原因之一： 積極慣性
大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)都把它們的繁榮歸功于一個(gè)成功的公式： 一個(gè)獨(dú)特的策略、過(guò)程、關(guān)系和價(jià)值觀。他們按著這樣的公式取得了不少成功，這些成功增強(qiáng)了管理者的信心，他們自認(rèn)為已經(jīng)找到一種最好的發(fā)展方式，該公式鼓勵(lì)了管理者們集中精力精煉和擴(kuò)展他們的制勝系統(tǒng)，即固定的法則，但是他們沒(méi)有想到這樣的法則正是導(dǎo)致他們失敗的原因。
�。� 一） 積極慣性的概念。哈佛商學(xué)院助理教授唐納德·蘇（ Donald N. Sull） 在其《優(yōu)秀的承諾》一書中提出"積極慣性"（ active inertia,又譯作： 積極的惰性） 的概念。所謂"積極慣性",就是管理層加速用過(guò)去成功方程式應(yīng)付所面對(duì)的大變局的傾向，他認(rèn)為這種傾向?qū)?yán)重影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化的時(shí)候，最成功的公司往往是最慢適應(yīng)變化的。積極慣性是一個(gè)組織的傾向，組織陷在過(guò)去的思維模式給工作帶來(lái)的成功中，只堅(jiān)持過(guò)去做的事情，仍然按著老路套積極開展活動(dòng)，試圖將它們從一個(gè)洞里挖出來(lái)，但是結(jié)果往往相反，這樣做，只是在加深它們陷在洞里的深度。
�。� 二） 積極慣性的四個(gè)特點(diǎn)及其危害性。這些公司以前做的是如此成功，它們認(rèn)為已經(jīng)找到了成功的法則。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，這些相同的法則變得僵硬，不再起作用，此時(shí)的公司患有了積極慣性，而領(lǐng)導(dǎo)者卻不知道。積極慣性有四個(gè)特征： 戰(zhàn)略框架可能成為一葉障目、生產(chǎn)加工流程變得僵硬、關(guān)系成為束縛、價(jià)值觀變成了硬化的教條。
1. 戰(zhàn)略框架變成眼罩。戰(zhàn)略框架是心智模型的思想，是塑造管理者如何看世界。該框架提供的關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題是： 我們要做什么業(yè)務(wù)？ 我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值？ 誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 哪些客戶是至關(guān)重要的，哪些可以安全地忽略？ 戰(zhàn)略框架也有助于管理者在復(fù)雜數(shù)據(jù)中看到模式，通過(guò)將信息裝配成一個(gè)模型。雖然戰(zhàn)略框架有助于管理人員看到公司發(fā)展的一面，但他們也可以視而不見(jiàn)，他們把注意力集中在其它事情上，戰(zhàn)略框架可以引誘他們相信這些事情是唯一正確的。實(shí)際上，戰(zhàn)略框架可能收縮公司了對(duì)外周的視力，阻止了人們注意新的選擇和機(jī)會(huì)。
2. 流程變成例行作業(yè)。當(dāng)一家公司決定做新的事情時(shí)，員工通常會(huì)嘗試幾種不同的方式來(lái)進(jìn)行活動(dòng)。一旦他們找到了一個(gè)特別好的方法，他們就有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去鎖定自己的選擇，并停止尋找其他替代品。簡(jiǎn)單地說(shuō)，"當(dāng)一個(gè)過(guò)程變成一個(gè)慣例，它就阻止員工們考慮新的工作方式。"麥當(dāng)勞就是一個(gè)例子，在 20 世紀(jì) 90 年代初，發(fā)展非常好，然而，到 20 世紀(jì) 90 年代中期，麥當(dāng)勞卻處于疲憊期。消費(fèi)者正在尋找更健康的食物，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漢堡王和塔可鐘推出新的菜單和新的口味。然而，麥當(dāng)勞對(duì)這些變化的反應(yīng)是緩慢的，只是一心一意專注于完善其大規(guī)模生產(chǎn)流程，及時(shí)轉(zhuǎn)身變成其弱點(diǎn)，要求菜單改變需要通過(guò)總部決定，總公司延誤了時(shí)機(jī)。
3. 關(guān)系變成了枷鎖。為了成功，每個(gè)公司都必須建立與員工、客戶、供應(yīng)商、貸款人和投資者之間的牢固關(guān)系。管理者有時(shí)也發(fā)現(xiàn)自己受制于他們與員工的關(guān)系，如蘋果電腦的故事就能生動(dòng)地說(shuō)明這一點(diǎn)。蘋果電腦視覺(jué)技術(shù)優(yōu)雅和自由的企業(yè)文化吸引了世界上最有創(chuàng)意的工程師，他們繼續(xù)開發(fā)系列產(chǎn)品包括蘋果 II,Macintosh 和 PowerBook.當(dāng)電腦成為商品，蘋果公司知道它的持續(xù)健康依賴削減成本和加快上市時(shí)間的能力。然而，如果強(qiáng)加了必要的紀(jì)律，就違背了蘋果文化，高層管理者發(fā)現(xiàn)自己很為難，每當(dāng)他試圖發(fā)揮更多的控制權(quán)時(shí)，工程師們拒絕改變他們的方式，公司與創(chuàng)意人員的關(guān)系最終阻礙了對(duì)環(huán)境變化的敏感。
4. 價(jià)值觀變成僵化的教條。公司的價(jià)值觀是一個(gè)根深蒂固的信念，它可以團(tuán)結(jié)和激勵(lì)人民。價(jià)值觀定義員工如何看待自己和他們的雇主。價(jià)值觀也提供了公司遠(yuǎn)方操作的向心力。寶麗來(lái)公司的穩(wěn)步下降，就充分說(shuō)明了曾經(jīng)充滿活力的價(jià)值觀變成了僵硬的教條。由美國(guó)物理學(xué)家艾爾文·蘭德于 1937 年創(chuàng)立的寶麗來(lái)公司開拓了一系列令人興奮的技術(shù)，其員工自豪于公司的研發(fā)。但隨著時(shí)間的推移，寶麗來(lái)的優(yōu)秀研究變成了一個(gè)對(duì)其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的蔑視。尤其是市場(chǎng)和金融，被認(rèn)為是相對(duì)不重要的，他們認(rèn)為只要公司有尖端技術(shù)，其他不重要。重視技術(shù)突破高于一切，寶麗來(lái)的經(jīng)理大量投資于技術(shù)研究，而沒(méi)有充分考慮客戶的反應(yīng)，毫不奇怪，隨著時(shí)間的推移，公司的銷售停滯。
二、公司衰敗的原因之二： 盲目跨界
在 2016 年，國(guó)家強(qiáng)調(diào)要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)上更好地發(fā)展本公司業(yè)務(wù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具，使它更好地為公司的改革重組進(jìn)行服務(wù)。然而有些公司卻誤解國(guó)家強(qiáng)調(diào)發(fā)展的本意，盲目轉(zhuǎn)型到其他行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，盲目跟風(fēng)。
�。� 一） 格力盲目跨界。從 2013 年至今，格力從空調(diào)到手機(jī)再到汽車，步子一個(gè)比一個(gè)大。如果問(wèn)顧客為什么用格力空調(diào)，則答案很簡(jiǎn)單，就是"格力只做空調(diào)，是制冷領(lǐng)域的專家，選這個(gè)沒(méi)錯(cuò)！ "所以，打動(dòng)顧客的不是格力空調(diào)的口碑、也不是格力的品質(zhì)，而是格力的形象，一個(gè)空調(diào)專家的形象。
從 1995 年到 2014 年，格力空調(diào)連續(xù)市場(chǎng)占有率在中國(guó)空調(diào)行業(yè)排列第一； 更是多年家用空調(diào)產(chǎn)銷量的世界第一，但這種市場(chǎng)格局到了 2015 年有了改變。2015 年 5 月空調(diào)市場(chǎng)份額僅占 5. 05%,第一名是奧克斯 22. 08%.而且，這種衰退到了 2016 年似乎有了更強(qiáng)的信號(hào)，行業(yè)庫(kù)存總量已突破 4,000萬(wàn)臺(tái)，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)空調(diào)一年銷售總和。遺憾的是，在這種不容樂(lè)觀的趨勢(shì)下，格力不但沒(méi)有思考如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，還試圖"大躍進(jìn)".2014 年啟動(dòng)手機(jī)項(xiàng)目，在 2015 年格力電器股東大會(huì)上正式宣布開賣，售價(jià) 1,600 元，僅在格力官方商城有售，上市一年累計(jì)銷量?jī)H為 6,350 部，不到小米出貨量的萬(wàn)分之一。格力以為小米手機(jī)的成功就是簡(jiǎn)單的拼裝、模仿，卻忘了雷軍團(tuán)隊(duì)軟件的實(shí)力和構(gòu)筑整個(gè)小米粉絲圈的努力。格力的多元化戰(zhàn)略并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在行業(yè)的布局和品牌遷移營(yíng)銷失誤，因此格力非但跨界很難成功，恐怕連自己的核心業(yè)務(wù)也將遭受巨大挑戰(zhàn) .
�。� 二） 微軟跨界手機(jī)行業(yè)的慘敗。2011 年 2 月，微軟宣布與諾基亞達(dá)成戰(zhàn)略合作。2013 年 7 月，微軟以近 72 億美元收購(gòu)諾基亞大部分手機(jī)業(yè)務(wù)。短短 3 年后，2016 年 5 月 18日，微軟宣布以 3. 5 億美元價(jià)格將諾基亞功能手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)出售給富士康子公司富智康和芬蘭公司 HMDGlobal.在收購(gòu)諾基亞之后，微軟先后為手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了兩次資產(chǎn)減記，2015 年減記 76 億美元，而 2016 年 5 月 26 日，再次減記 9. 5億美元，兩次合計(jì) 85. 5 億美元，除去出售給富士康等的 3. 5億美元，微軟在手機(jī)上的虧損累積達(dá) 82 億美元（ 約合 538 億人民幣） .其失敗的原因總結(jié)下來(lái)有三點(diǎn)： 價(jià)格———太高，傳播———太不給力，渠道———大動(dòng)蕩，原有渠道系統(tǒng)失效。
三、公司積極慣性和盲目跨界失敗的應(yīng)對(duì)策略
�。� 一） 應(yīng)對(duì)積極慣性的建議。組裝管理團(tuán)隊(duì)，利用內(nèi)部和外部?jī)?yōu)勢(shì)。從公司內(nèi)部尋找新的領(lǐng)導(dǎo)人。這些新的領(lǐng)導(dǎo)人被稱為"外人",他們可以從該公司的小部門、國(guó)際業(yè)務(wù)、不同職能的員工中挑選。新的變革領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特點(diǎn)： 必須多年從事該行業(yè)，掌握行業(yè)知識(shí)，了解公司的發(fā)展，可以從客觀的角度看待它，不僅具有改革開創(chuàng)性，同時(shí)也能認(rèn)清時(shí)局，與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)選擇優(yōu)秀的一線員工作為新領(lǐng)導(dǎo)者的參謀很重要，因?yàn)橐痪�員工專注于特定的技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)等日常工作，沒(méi)有誰(shuí)比他們更了解公司業(yè)務(wù)的真實(shí)情況了。公司需要新的血液，來(lái)使萎靡不振的公司重新獲得成長(zhǎng)的活力，因此，從外部聘請(qǐng)相關(guān)行業(yè)的佼佼者很重要，他們看得清形勢(shì)，敢于打破公司固有的模式，不受以前成功模式的牽制，對(duì)現(xiàn)有的組織有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀偏見(jiàn)。另外，通過(guò)從外部引進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)和管理專家，能夠給組織現(xiàn)有員工帶來(lái)一種無(wú)形的壓力，使其產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，激發(fā)其斗志和潛能。
�。� 二） 針對(duì)盲目跨界的建議。在"十三五"時(shí)期，國(guó)家要求企業(yè)在信息發(fā)達(dá)的背景下，努力調(diào)整公司的發(fā)展方向、發(fā)展理念、生產(chǎn)和管理結(jié)構(gòu)，未來(lái)幾年我國(guó)未來(lái)公司發(fā)展的模式應(yīng)是專家型模式和平臺(tái)型模式，它符合一個(gè)事物發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)事物除了橫向發(fā)展就是縱向發(fā)展，沿著橫向發(fā)展，則是平臺(tái)型公司； 沿著縱向發(fā)展，則是專家型公司。
1. 打造平臺(tái)型公司（ 阿里巴巴） .平臺(tái)型公司是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)公司為其他專業(yè)公司服務(wù)的平臺(tái)，它主要是將某產(chǎn)品進(jìn)行推廣，而實(shí)際不生產(chǎn)該產(chǎn)品。例如阿里巴巴，就是一個(gè)典型的平臺(tái)型公司，2016 年 4 月 6 日，阿里巴巴正式宣布成為全球最大的零售交易平臺(tái)。該公司相信互聯(lián)網(wǎng)能夠創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓小企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新與科技擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并在參與國(guó)內(nèi)或全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于更有利的位置，作為平臺(tái)型公司的典范，用數(shù)據(jù)說(shuō)話來(lái)證明自己的實(shí)力。通過(guò)查詢阿里巴巴集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（ 億元） 得出，從 2014 年阿里巴巴上市以來(lái)，其全年凈盈利從 2014 年的 243. 20 億上升到2015 年的 688. 44 億，無(wú)疑證明了阿里巴巴通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具，打造出了屬于自己的成功平臺(tái)。
2. 打造專家型公司。專家型公司簡(jiǎn)單來(lái)講是指公司多年的發(fā)展都是在圍繞一個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)做，將該行業(yè)做精，做深，是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和代表人。以蘋果公司為例，蘋果之所以能夠成功，是因?yàn)槠溆兄S富的硬件經(jīng)驗(yàn)，而且有著豐富的 B2C 運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，蘋果雖然擁有三大操作系統(tǒng)之一的iOS,是著名軟件公司，但不僅如此，它還是著名 IT 硬件制造商，從電腦、到音樂(lè)播放器，蘋果一直在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域引領(lǐng)、并成就了蘋果帝國(guó)。而在這個(gè)過(guò)程中，喬布斯所創(chuàng)立的產(chǎn)品理念———"非同凡想"的產(chǎn)品設(shè)計(jì)； 獨(dú)特的傳播推廣方法———產(chǎn)品發(fā)布會(huì)以及媒體炒作推廣； 獨(dú)特的渠道模式———高檔的專賣店，以及運(yùn)營(yíng)商運(yùn)作模式等，這一切都成就了蘋果一個(gè)又一個(gè)的傳奇，相對(duì)而言，微軟、谷歌與之相比都太弱了，這也是為什么只有蘋果成功的原因。蘋果帝國(guó)僅 2011 ~2015 年，短短 5 年時(shí)間，iphone 的累積營(yíng)收就超過(guò) 4,500 億美元（ 約 3 萬(wàn)億人民幣） ,凈利潤(rùn)超過(guò) 1,000 億美元（ 約 6,500億人民幣） .
四、結(jié)語(yǔ)
成功孕育著活躍的慣性，活躍的慣性孕育著失敗。但是失敗是成功的必然結(jié)果嗎？ 在商業(yè)中，至少，答案是否定的。成功的企業(yè)可以避免或至少克服慣性。它們需要意識(shí)到，單獨(dú)行動(dòng)解決不了問(wèn)題，事實(shí)上，這往往使事情變得更糟。如果一味堅(jiān)持公司固有的成功模式，有時(shí)可能顛覆行動(dòng)的方向，并且是朝向錯(cuò)誤的方向。公司的定位很重要，每個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域都有它的特點(diǎn)，任何一個(gè)在行業(yè)要想做好的企業(yè)，都要經(jīng)歷"不懂行———懂行———超越同行———?jiǎng)?chuàng)新行業(yè)"升級(jí)，也是從新手到高手、再到頂級(jí)、霸主的過(guò)程�？缃缋Ь质巧虡I(yè)的永恒難題。
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