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加強末端治理深化班組精益化建設(shè)
加強末端治理深化班組精益化建設(shè)伍志剛
班組，是企業(yè)的基石，是公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動最基本的組織單元，既是公司各項工作的實踐者與推進者，也是各項管理活動的出發(fā)點和落腳點。作為基層供電企業(yè)，常州公司牢牢把握自身定位，主動融人工作大局，把“加強末端治理、夯實管理基礎(chǔ)”作為公司工作的主戰(zhàn)場，把加強班組建設(shè)作為強化基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理和基本功鍛煉的重中之重，以用心、務(wù)實的舉措推進班組建設(shè)。
一、理清班組建設(shè)的思路，謀定而后動
在班組建設(shè)中，公司確立了“公司層面要細、班組層面要簡、整體工作要實”的工作思路。
公司層面要細。是指班組建設(shè)涉及公司各管理專業(yè)，是一項綜合性管理工程。在公司層面上，各項工作力求細致、詳盡，根據(jù)“班組建設(shè)三十條重點要求”，公司理清了班組建設(shè)要實現(xiàn)的目標(biāo)、建設(shè)的重點、管理的標(biāo)準(zhǔn)、實施的任務(wù)和推進的步驟，明確了班組建設(shè)的責(zé)任體系、評價體系和考核體系。
班組層面要簡。是指班組是公司各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的執(zhí)行單元，“上面千條線，下面一根針”，公司統(tǒng)籌班組建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、規(guī)范化等管理要求，優(yōu)化融合到現(xiàn)場管理之中，統(tǒng)一班組建設(shè)臺賬記錄的內(nèi)容和格式，既落實上級要求，又注重減輕基層負擔(dān)。
整體工作要實。是指在工作舉措上有的放矢，避免制度一大堆，就是執(zhí)行不下去的被動局面：在推進部署上強化過程管控，建立了周布置、月檢查、季考核等檢查考核機制；在工作效果上強調(diào)解決問題，通過專業(yè)指導(dǎo)，及時幫助班組解決生產(chǎn)建設(shè)中遇到的問題和困難。
二、加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，夯實班組建設(shè)的基礎(chǔ)
公司堅持將標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、規(guī)范化服務(wù)與班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有機結(jié)合，狠抓各項標(biāo)準(zhǔn)在班組的落實和執(zhí)行，努力形成辦事守程序、工作講標(biāo)準(zhǔn)的格局。在生產(chǎn)上，認真落實危險點預(yù)控卡、風(fēng)險預(yù)控卡、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書等風(fēng)險預(yù)控措施，用標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范作業(yè)，用標(biāo)準(zhǔn)化固化行為，用標(biāo)準(zhǔn)化保障安全。在營銷服務(wù)上，以32個營銷服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)為依托，固化89項營銷類作業(yè)指導(dǎo)書，嚴(yán)格按照服務(wù)規(guī)范開展工作。與此同時，公司堅持環(huán)境育人，大力開展5S管理。堅持以點帶面，以變電檢修的工器具間整理為起點，逐步推行5S管理。堅持先易后難，從“文件資料一倉庫管理一工作現(xiàn)場”，逐步從班組內(nèi)務(wù)管理向現(xiàn)場管理延升。堅持將5s管理融入日常管理，與安全生產(chǎn)、專業(yè)管理和班組管理相結(jié)合，推廣員工自創(chuàng)的“十大法則”，使任何空間都存在“5s”的可能。遵循“引導(dǎo)一自主一自愿”的路徑，拍攝了《配網(wǎng)帶電作業(yè)》、《變電檢修作業(yè)》等現(xiàn)場5S管理片，進行示范引導(dǎo)。堅持班組每月檢查、工區(qū)不定期抽查、公司半年度考評，長抓不懈，形成了5S管理的良好局面。2011年，公司實現(xiàn)主業(yè)、農(nóng)電建成標(biāo)準(zhǔn)化班組兩個“百分百”。
三、加強精益化管理，提升班組建設(shè)的品質(zhì)
對于班組建設(shè)來說，“精”體現(xiàn)的是工作質(zhì)量，就是“零事故”、“零缺陷”、“零差錯”：“益”體現(xiàn)的是成本和效益，就是“不浪費”、“低成本”、“高效益”，是在標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上的更高追求。公司堅持關(guān)注“員工行為習(xí)慣”的細節(jié)管理，從員工中來，到員工中去，全面推行由員工總結(jié)提煉的涵蓋變電、線路、調(diào)度、營銷農(nóng)電等專業(yè)的58項安全好習(xí)慣，不斷規(guī)范人的行為，培養(yǎng)好的習(xí)慣。堅持加強“物”的細節(jié)管理，努力實現(xiàn)設(shè)備與資產(chǎn)、設(shè)備與圖紙、記錄與現(xiàn)場的精確對應(yīng)，在SG-ERP上線中，在全省創(chuàng)建了第一張設(shè)備工單，完成了第一筆發(fā)票校驗。堅持加強對“作業(yè)環(huán)節(jié)”的細節(jié)管理，充分發(fā)揮班組員工的智慧，定出小規(guī)矩，開辟小園地，解決小問題，創(chuàng)造了“嚴(yán)師傅的百寶箱”、“一只螺帽提升了接地可靠性”等豐富案例。為進一步推動班組自我創(chuàng)新、自主管理，公司積極開展學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建工作，著力把技能競賽屢獲殊榮的帶電一班建設(shè)成技能領(lǐng)先型班組，把技術(shù)密集的通信系統(tǒng)運維一班建設(shè)成創(chuàng)新開拓型班組，把服務(wù)文化底蘊較深的客服營業(yè)二班建設(shè)成誠信服務(wù)型班組，形成了3個典型班組引路、16個班組試點跟進的格局，建立了“探索實踐——研究討論——成果共享——試點跟進”的工作機制，促進了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動的深入開展。
四、加強班組文化建設(shè)，提升班組建設(shè)的素養(yǎng)
如果說業(yè)務(wù)素質(zhì)是班組的“筋骨皮”，文化建設(shè)就是班組的“精氣神”，統(tǒng)一的企業(yè)文化能否落地，關(guān)鍵就在班組。近年來，公司倡導(dǎo)班組文化建設(shè)“必須干、一起干”的團隊意識，大力倡導(dǎo)誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻的核心價值觀。在安全文化上，推行職工家屬安全生產(chǎn)協(xié)管會，建立企業(yè)、職工、家庭三方溝通機制，關(guān)心員工思想情緒和身心健康，及時落實關(guān)愛措施，經(jīng)驗做法被中華全國總工會推廣。
五、開展班組同業(yè)對標(biāo)，提升班組建設(shè)的境界
班組對標(biāo)是公司“三橫九縱”同業(yè)對標(biāo)體系中最底層的“一橫”。為夯實對標(biāo)基礎(chǔ)，公司制定了《班組同業(yè)對標(biāo)工作管理實施細則》、《班組同業(yè)對標(biāo)工作考核辦法》等管理制度，確立了班組對標(biāo)的指標(biāo)體系、評價體系和控制體系，由各專業(yè)部門定期做好各班組數(shù)據(jù)指標(biāo)的匯總、審核、排序和發(fā)布工作，引導(dǎo)班組根據(jù)指標(biāo)發(fā)布結(jié)果，找準(zhǔn)自身定位，分析存在差距，明確對標(biāo)對象，落實改進措施。為進一步促進經(jīng)驗傳遞和知識共享，公司組建了班組長俱樂部，按專業(yè)分為7個分部，每季都舉辦專題活動，開展典型經(jīng)驗發(fā)布、建設(shè)情況點評、專業(yè)知識培訓(xùn)、重點工作討論、現(xiàn)場工作觀摩、班組管理及當(dāng)好班組長經(jīng)驗交流等活動。與此同時，公司全方位、多層次推進班組結(jié)對工作，從主業(yè)與農(nóng)電、主業(yè)與集體結(jié)對，拓展到各單位內(nèi)部開展結(jié)對，共有125對班組結(jié)成對子。通過班組共建，撞擊出班組管理的“火花”，杜絕了班組管理“閉門造車”現(xiàn)象，實現(xiàn)了班組建設(shè)“齊頭并進”。（作者單位：江蘇省常州供電公司）
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