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企業(yè)文化變革五要素
企業(yè)文化變革五要素文／趙 磊
提 要：企業(yè)界有一句名言：不創(chuàng)新就滅亡。面對瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)不但需要產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，更要有適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的企業(yè)文化。IBM. GE等名牌企業(yè)之所以能夠在浴火中重生，就在于適時進行了企業(yè)文化變革
企業(yè)界有一句名言：不創(chuàng)新就滅亡。面對瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)不但需要產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，更要有適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的企業(yè)文化。IBM、GE等名牌企業(yè)之所以能夠在浴火中重生，就在于適時進行了企業(yè)文化變革。從它們的經(jīng)驗來看，要成功進行企業(yè)文化變革，需要把握以下幾點。
把握變革時機
企業(yè)文化的變革，創(chuàng)新文化的重塑，需要適時而變。研究表明，企業(yè)文化變革需要抓住以下時機：（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場競爭不斷進行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會對企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對戰(zhàn)略的認同和參與度，取決于價值觀的標(biāo)準，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，在這種情況下，企業(yè)文化變革往往會伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進行變革。（2）企業(yè)危機出現(xiàn)。每次企業(yè)出現(xiàn)危機時，例如經(jīng)營危機、財務(wù)危機，人們都很容易對企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑，而這時恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時候，此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過企業(yè)危機。（3）企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過程中都會導(dǎo)入新的企業(yè)價值觀，或者對原來的企業(yè)價值觀進行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對文化變革的需求取決于他對文化及競爭環(huán)境的認同度。（4）原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競爭。企業(yè)文化本身具有延續(xù)性，一般企業(yè)文化都需要在適當(dāng)?shù)臅r候進行創(chuàng)新，特別是在外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)文化變革就更有必要提上日程了。
重塑創(chuàng)新價值觀
企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，要經(jīng)得起經(jīng)濟全球化的考驗，只有把創(chuàng)新的基因植入到企業(yè)文化變革當(dāng)中，才能夠讓企業(yè)青春永駐。松下電器、IBM、英特爾、柯達等百年企業(yè)之所以生存之今，原因就在于其創(chuàng)新精神長盛不衰，基于創(chuàng)新的企業(yè)文化像基因。
創(chuàng)新是適應(yīng)信息化和經(jīng)濟全球化的客觀要求。(企業(yè)文化論文 www.gymyzhishaji.com)越來越多的企業(yè)意識到，任何公司，無論規(guī)模有多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗生存。持續(xù)的成功需要新的競爭優(yōu)勢。然而，在組織的慣性作用下，即使是面對環(huán)境的改變，許多企業(yè)也習(xí)慣于按以往的軌跡行事。
許多成功企業(yè)的事例詮釋著企業(yè)文化變革的方向，它主要體現(xiàn)在下列五種核心價值觀中：尊重人才、為企業(yè)使命而奮斗、營造自主氛圍、接納錯誤和失敗以及讓創(chuàng)新團隊成員人盡其才。企業(yè)文化決定組織成員的創(chuàng)新自由度。追求創(chuàng)新的公司認識到，在企業(yè)內(nèi)對創(chuàng)新思想嚴加控制是愚蠢的。他們對于自主權(quán)的態(tài)度基于如下觀點：招聘自我激勵的員工并盡量“放任”他們；要相信員工會自動調(diào)整他們的行動，向企業(yè)的目標(biāo)看齊；了解人們在工作中自由程度的有效方法是區(qū)分角色服從和角色開拓；在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說明代代相傳，即使市場狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不會改變，相反，角色開拓者會自由地突破職責(zé)說明的限制；他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測顧客未來的需要。
消除文化變革的阻力
隨著企業(yè)的成長、業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)的組織機構(gòu)經(jīng)常會變得越來越龐大，組織的運行效率卻變得越來越低下，最終形成“官僚化”的病態(tài)組織。尤其是在一些國有企業(yè)中，組織建立在“官本位”的基礎(chǔ)和意識上，管理者過分重視自己的權(quán)力和表現(xiàn)自己的權(quán)力，事務(wù)的運行不是以事務(wù)本身的效率效能為依據(jù)。而是以自己的權(quán)力是否行使、是否被尊重、是否被重視為依據(jù)，實際上就是個人凌駕于企業(yè)之上。最終整個企業(yè)靠權(quán)力體系來運行，運行的內(nèi)容也是權(quán)力，而不再主要是企業(yè)的產(chǎn)品和市場。
官僚化的組織對企業(yè)創(chuàng)新的阻礙是致命的。它不但會像包袱一樣層層疊架在一個組織之上，還會阻隔部門之間的溝通和交流。如果一個企業(yè)官僚主義盛行，企業(yè)的老化和衰退立即就會表現(xiàn)出來。在官僚化嚴重的企業(yè)。管理層會脫離企業(yè)實際，會降低對環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，同時也大大加大了企業(yè)的資源消耗和降低了運行效率。更為嚴重的是，由于脫離企業(yè)實際，還可能造成企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略上的失誤，給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。組織的官僚體制還會對組織中的個人帶來消極影響。官僚機制會影響一個人思考問題的基本邏輯，并且限制員工的創(chuàng)新開拓精神。一個無邊界的企業(yè)是向外打開自己的，而一個官僚的企業(yè)是自閉的，員工一天到晚只會窩里斗。對于官僚機構(gòu)來說，未來發(fā)展遠遠不及短期結(jié)果重要。他們幾乎從來不向一線員工收集創(chuàng)新的意見，相反，以各種短期事務(wù)來增添一線員工的負擔(dān)，比如要求得到各種匯報報告、最近完成的銷售額、訂單處理結(jié)果等等。只有高層管理才被認為具備必要的遠大目光。可以提出有價值的戰(zhàn)略觀點。在組織結(jié)構(gòu)上，官僚機構(gòu)將決策權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發(fā)號施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什么要貢獻他們的判斷力呢？僅賦予他們少量責(zé)任，他們又如何會有強烈的責(zé)任感呢？
重塑創(chuàng)新文化的一個重要方面。就是要突破官僚組織的障礙。GE在進行組織變革時，一開始就提出要全公司樹立起對官僚體制的恨意，韋爾奇說： “在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫”。傳統(tǒng)管理機制的一個直觀體現(xiàn)就是過多的組織層級，破除官僚機制的關(guān)鍵就是要減少組織層次。80年代初。GE竟然最多時擁有29個層級，等級森嚴，嚴格按照辦公室面積和天花板數(shù)區(qū)分，一個報告從基層報上去，要經(jīng)過幾十層，等報告批下來可能已經(jīng)是“猴年馬月”。1985年，韋爾奇采用了經(jīng)濟學(xué)者熊彼得的“創(chuàng)造性破壞”理念，將GE原有的組織機構(gòu)級別裁撤到5-6個，將公司結(jié)構(gòu)從金字塔型變成了扁平化結(jié)構(gòu)。韋爾奇創(chuàng)造出一個名詞，叫做“無邊界組織”，知識的傳播，信息的流動，正是依賴于GE所倡導(dǎo)的這種擯棄官僚作風(fēng)的“無邊界組織”。在這種管理體制下，沒有官僚主義的土壤。
為創(chuàng)新提供學(xué)習(xí)動力
重塑創(chuàng)新文化，應(yīng)以創(chuàng)新為目標(biāo)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，以此來提升組織的智商。（1）培養(yǎng)鼓勵學(xué)習(xí)的環(huán)境。必須使員工有時間回顧和分析工作，構(gòu)思策略性計劃，研究顧客需求，評估現(xiàn)行工作制度，開發(fā)新產(chǎn)品。如果員工總是被打擾或被催促，他們就很難學(xué)習(xí)：在壓力很大的情況下，往往無法學(xué)習(xí)。（2）打破有形無形的界限，促進思想的交流。界限會阻礙信息流通，孤立個人和團體。可采用會議、會面、項目小組等方式，跨越組織階級，讓企業(yè)與顧客、供貨商連結(jié)在一起，使新想法能夠流通，也有機會接觸和思考不同的觀點。（3）建立一個開放的環(huán)境。策略性回顧，研究變動的競爭環(huán)境以及公司的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場地位；制度檢討，也就是檢討跨部門的大型流程，例如出貨體系是否健全；內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)報告，用以找出組織內(nèi)的最佳做法，并做比較；研究訪問團，派員工拜訪國內(nèi)外的一流組織，深入了解其績效和特殊技能；舉辦座談會，讓客戶、供貨商分享想法，相互學(xué)習(xí)。
在學(xué)習(xí)型組織中每位員工作為個體變得更重要了，所有員工均依賴彼此的能力，因此每個人要不斷的超越自己，在傳統(tǒng)的科層組織中規(guī)則是已知的，角色是預(yù)先確定的；而在學(xué)習(xí)型組織中，角色是流動的，所有人員為共同的愿景奮斗。在組織中員工的團隊學(xué)習(xí)變得尤為重要，他們學(xué)會了從一種貶值的文化轉(zhuǎn)向一種增值的文化。因此，并行工作和對等的協(xié)作成為可能，管理者、專業(yè)人員和雇員不再像嚴格等級制中的機器那樣，是必須嚙合在一起的齒輪，而是組織中的知識貢獻者，每一個人、每一個職能都成為一種資源。
鞏固文化變革成果
組織在企業(yè)文化變革中所面對的最大挑戰(zhàn)，就是如何避免員工退回到過去功能不良的慣例當(dāng)中。這指的是個人或團體一些不良的習(xí)慣模式，這些模式通常在熟悉的環(huán)境或刺激之下，就會無意識地自動啟動。員工需要一些協(xié)助來持續(xù)新的行為，尤其是他們舊有的工作方式仍然根深蒂固且具有破壞性時，就更為需要。
要鞏固變革成果，聰明的變革領(lǐng)導(dǎo)者會給員工提供機會，以重復(fù)練習(xí)鞏固理想的行為；而領(lǐng)導(dǎo)者本身也會以身作則，提供指導(dǎo)與支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的創(chuàng)新價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個重要策略，在文化變革計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道創(chuàng)新文化的意義和作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，使員工認識到企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。
鞏固變革成果的另一項措施是建立相應(yīng)的激勵機制。價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經(jīng)過肯定并強化，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價值觀念，因此，企業(yè)內(nèi)的各項激勵制度是企業(yè)文化的具體化和形象化。通過制度，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導(dǎo)這種行為的價值觀念，從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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