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企業(yè)文化變革五要素
企業(yè)文化變革五要素文／趙 磊
提 要：企業(yè)界有一句名言：不創(chuàng)新就滅亡。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)不但需要產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，更要有適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的企業(yè)文化。IBM. GE等名牌企業(yè)之所以能夠在浴火中重生，就在于適時(shí)進(jìn)行了企業(yè)文化變革
企業(yè)界有一句名言：不創(chuàng)新就滅亡。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)不但需要產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，更要有適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的企業(yè)文化。IBM、GE等名牌企業(yè)之所以能夠在浴火中重生，就在于適時(shí)進(jìn)行了企業(yè)文化變革。從它們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要成功進(jìn)行企業(yè)文化變革，需要把握以下幾點(diǎn)。
把握變革時(shí)機(jī)
企業(yè)文化的變革，創(chuàng)新文化的重塑，需要適時(shí)而變。研究表明，企業(yè)文化變革需要抓住以下時(shí)機(jī)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷進(jìn)行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同和參與度，取決于價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，在這種情況下，企業(yè)文化變革往往會(huì)伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行變革。（2）企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。每次企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，例如經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)，人們都很容易對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑，而這時(shí)恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時(shí)候，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過(guò)企業(yè)危機(jī)。（3）企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過(guò)程中都會(huì)導(dǎo)入新的企業(yè)價(jià)值觀，或者對(duì)原來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)文化變革的需求取決于他對(duì)文化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)同度。（4）原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化本身具有延續(xù)性，一般企業(yè)文化都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行創(chuàng)新，特別是在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化變革就更有必要提上日程了。
重塑創(chuàng)新價(jià)值觀
企業(yè)文化作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，要經(jīng)得起經(jīng)濟(jì)全球化的考驗(yàn)，只有把創(chuàng)新的基因植入到企業(yè)文化變革當(dāng)中，才能夠讓企業(yè)青春永駐。松下電器、IBM、英特爾、柯達(dá)等百年企業(yè)之所以生存之今，原因就在于其創(chuàng)新精神長(zhǎng)盛不衰，基于創(chuàng)新的企業(yè)文化像基因。
創(chuàng)新是適應(yīng)信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的客觀要求。(企業(yè)文化論文 www.gymyzhishaji.com)越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，任何公司，無(wú)論規(guī)模有多大、多有名氣，或有多大的市場(chǎng)份額，都不能依賴過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)生存。持續(xù)的成功需要新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，在組織的慣性作用下，即使是面對(duì)環(huán)境的改變，許多企業(yè)也習(xí)慣于按以往的軌跡行事。
許多成功企業(yè)的事例詮釋著企業(yè)文化變革的方向，它主要體現(xiàn)在下列五種核心價(jià)值觀中：尊重人才、為企業(yè)使命而奮斗、營(yíng)造自主氛圍、接納錯(cuò)誤和失敗以及讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員人盡其才。企業(yè)文化決定組織成員的創(chuàng)新自由度。追求創(chuàng)新的公司認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)內(nèi)對(duì)創(chuàng)新思想嚴(yán)加控制是愚蠢的。他們對(duì)于自主權(quán)的態(tài)度基于如下觀點(diǎn)：招聘自我激勵(lì)的員工并盡量“放任”他們；要相信員工會(huì)自動(dòng)調(diào)整他們的行動(dòng)，向企業(yè)的目標(biāo)看齊；了解人們?cè)诠ぷ髦凶杂沙潭鹊挠行Х椒ㄊ菂^(qū)分角色服從和角色開拓；在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說(shuō)明代代相傳，即使市場(chǎng)狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不會(huì)改變，相反，角色開拓者會(huì)自由地突破職責(zé)說(shuō)明的限制；他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測(cè)顧客未來(lái)的需要。
消除文化變革的阻力
隨著企業(yè)的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常會(huì)變得越來(lái)越龐大，組織的運(yùn)行效率卻變得越來(lái)越低下，最終形成“官僚化”的病態(tài)組織。尤其是在一些國(guó)有企業(yè)中，組織建立在“官本位”的基礎(chǔ)和意識(shí)上，管理者過(guò)分重視自己的權(quán)力和表現(xiàn)自己的權(quán)力，事務(wù)的運(yùn)行不是以事務(wù)本身的效率效能為依據(jù)。而是以自己的權(quán)力是否行使、是否被尊重、是否被重視為依據(jù)，實(shí)際上就是個(gè)人凌駕于企業(yè)之上。最終整個(gè)企業(yè)靠權(quán)力體系來(lái)運(yùn)行，運(yùn)行的內(nèi)容也是權(quán)力，而不再主要是企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。
官僚化的組織對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的阻礙是致命的。它不但會(huì)像包袱一樣層層疊架在一個(gè)組織之上，還會(huì)阻隔部門之間的溝通和交流。如果一個(gè)企業(yè)官僚主義盛行，企業(yè)的老化和衰退立即就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。在官僚化嚴(yán)重的企業(yè)。管理層會(huì)脫離企業(yè)實(shí)際，會(huì)降低對(duì)環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，同時(shí)也大大加大了企業(yè)的資源消耗和降低了運(yùn)行效率。更為嚴(yán)重的是，由于脫離企業(yè)實(shí)際，還可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略上的失誤，給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。組織的官僚體制還會(huì)對(duì)組織中的個(gè)人帶來(lái)消極影響。官僚機(jī)制會(huì)影響一個(gè)人思考問(wèn)題的基本邏輯，并且限制員工的創(chuàng)新開拓精神。一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)是向外打開自己的，而一個(gè)官僚的企業(yè)是自閉的，員工一天到晚只會(huì)窩里斗。對(duì)于官僚機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，未來(lái)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及短期結(jié)果重要。他們幾乎從來(lái)不向一線員工收集創(chuàng)新的意見(jiàn)，相反，以各種短期事務(wù)來(lái)增添一線員工的負(fù)擔(dān)，比如要求得到各種匯報(bào)報(bào)告、最近完成的銷售額、訂單處理結(jié)果等等。只有高層管理才被認(rèn)為具備必要的遠(yuǎn)大目光。可以提出有價(jià)值的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。在組織結(jié)構(gòu)上，官僚機(jī)構(gòu)將決策權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發(fā)號(hào)施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什么要貢獻(xiàn)他們的判斷力呢？?jī)H賦予他們少量責(zé)任，他們又如何會(huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任感呢？
重塑創(chuàng)新文化的一個(gè)重要方面。就是要突破官僚組織的障礙。GE在進(jìn)行組織變革時(shí)，一開始就提出要全公司樹立起對(duì)官僚體制的恨意，韋爾奇說(shuō)： “在我們公司，我們培養(yǎng)對(duì)官僚的仇恨，而且我們?cè)谑褂谩鸷蕖@個(gè)可怕的字眼時(shí)，從沒(méi)有過(guò)片刻的猶豫”。傳統(tǒng)管理機(jī)制的一個(gè)直觀體現(xiàn)就是過(guò)多的組織層級(jí)，破除官僚機(jī)制的關(guān)鍵就是要減少組織層次。80年代初。GE竟然最多時(shí)擁有29個(gè)層級(jí)，等級(jí)森嚴(yán)，嚴(yán)格按照辦公室面積和天花板數(shù)區(qū)分，一個(gè)報(bào)告從基層報(bào)上去，要經(jīng)過(guò)幾十層，等報(bào)告批下來(lái)可能已經(jīng)是“猴年馬月”。1985年，韋爾奇采用了經(jīng)濟(jì)學(xué)者熊彼得的“創(chuàng)造性破壞”理念，將GE原有的組織機(jī)構(gòu)級(jí)別裁撤到5-6個(gè)，將公司結(jié)構(gòu)從金字塔型變成了扁平化結(jié)構(gòu)。韋爾奇創(chuàng)造出一個(gè)名詞，叫做“無(wú)邊界組織”，知識(shí)的傳播，信息的流動(dòng)，正是依賴于GE所倡導(dǎo)的這種擯棄官僚作風(fēng)的“無(wú)邊界組織”。在這種管理體制下，沒(méi)有官僚主義的土壤。
為創(chuàng)新提供學(xué)習(xí)動(dòng)力
重塑創(chuàng)新文化，應(yīng)以創(chuàng)新為目標(biāo)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，以此來(lái)提升組織的智商。（1）培養(yǎng)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的環(huán)境。必須使員工有時(shí)間回顧和分析工作，構(gòu)思策略性計(jì)劃，研究顧客需求，評(píng)估現(xiàn)行工作制度，開發(fā)新產(chǎn)品。如果員工總是被打擾或被催促，他們就很難學(xué)習(xí)：在壓力很大的情況下，往往無(wú)法學(xué)習(xí)。（2）打破有形無(wú)形的界限，促進(jìn)思想的交流。界限會(huì)阻礙信息流通，孤立個(gè)人和團(tuán)體�？刹捎脮�(huì)議、會(huì)面、項(xiàng)目小組等方式，跨越組織階級(jí)，讓企業(yè)與顧客、供貨商連結(jié)在一起，使新想法能夠流通，也有機(jī)會(huì)接觸和思考不同的觀點(diǎn)。（3）建立一個(gè)開放的環(huán)境。策略性回顧，研究變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及公司的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場(chǎng)地位；制度檢討，也就是檢討跨部門的大型流程，例如出貨體系是否健全；內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)報(bào)告，用以找出組織內(nèi)的最佳做法，并做比較；研究訪問(wèn)團(tuán)，派員工拜訪國(guó)內(nèi)外的一流組織，深入了解其績(jī)效和特殊技能；舉辦座談會(huì)，讓客戶、供貨商分享想法，相互學(xué)習(xí)。
在學(xué)習(xí)型組織中每位員工作為個(gè)體變得更重要了，所有員工均依賴彼此的能力，因此每個(gè)人要不斷的超越自己，在傳統(tǒng)的科層組織中規(guī)則是已知的，角色是預(yù)先確定的；而在學(xué)習(xí)型組織中，角色是流動(dòng)的，所有人員為共同的愿景奮斗。在組織中員工的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)變得尤為重要，他們學(xué)會(huì)了從一種貶值的文化轉(zhuǎn)向一種增值的文化。因此，并行工作和對(duì)等的協(xié)作成為可能，管理者、專業(yè)人員和雇員不再像嚴(yán)格等級(jí)制中的機(jī)器那樣，是必須嚙合在一起的齒輪，而是組織中的知識(shí)貢獻(xiàn)者，每一個(gè)人、每一個(gè)職能都成為一種資源。
鞏固文化變革成果
組織在企業(yè)文化變革中所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，就是如何避免員工退回到過(guò)去功能不良的慣例當(dāng)中。這指的是個(gè)人或團(tuán)體一些不良的習(xí)慣模式，這些模式通常在熟悉的環(huán)境或刺激之下，就會(huì)無(wú)意識(shí)地自動(dòng)啟動(dòng)。員工需要一些協(xié)助來(lái)持續(xù)新的行為，尤其是他們舊有的工作方式仍然根深蒂固且具有破壞性時(shí)，就更為需要。
要鞏固變革成果，聰明的變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給員工提供機(jī)會(huì)，以重復(fù)練習(xí)鞏固理想的行為；而領(lǐng)導(dǎo)者本身也會(huì)以身作則，提供指導(dǎo)與支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個(gè)重要策略，在文化變革計(jì)劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過(guò)專門培訓(xùn)，讓員工知道創(chuàng)新文化的意義和作用，企業(yè)為何及如何實(shí)施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么新的要求，使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。
鞏固變革成果的另一項(xiàng)措施是建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過(guò)程，這不僅需要時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理行為只有經(jīng)過(guò)肯定并強(qiáng)化，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來(lái)，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念，因此，企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)激勵(lì)制度是企業(yè)文化的具體化和形象化。通過(guò)制度，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來(lái)，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念，從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。
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