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戴爾物流的省線之道
戴爾物流的省線之道戴爾(dell)通過與原料廠商的合作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商管理零部件庫存(VMI)，成功地拿掉了“高庫存”的包袱，大大降低了庫存成本，還杜絕了庫存資金風(fēng)險。更重要的是，無縫鏈接的上下游合作，還實(shí)現(xiàn)了戴爾PC機(jī)從原料進(jìn)廠、生產(chǎn)到打包離廠只需6個小時的“生產(chǎn)神話”。
■編譯王艷
進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時期，一般PC機(jī)廠商的庫存時間為半個月，而戴爾的庫存周轉(zhuǎn)只有5天。戴爾物流配送業(yè)務(wù)總裁迪克(Dick)說：“高庫存占用大量資金，意味著使用了高價物料。戴爾目前的庫存量，使我們擁有了3%的物料成本優(yōu)勢，在成品價格上就會比其他品牌的產(chǎn)品低2%N3%。”
當(dāng)世界各地的訂單源源不斷地涌入，戴爾的生產(chǎn)也在循環(huán)不息、生產(chǎn)線往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)模化生產(chǎn)。這樣紛繁的工作，僅通過人工管理是不可能完成的。
戴爾用什么樣的“魔法”來保證運(yùn)作通暢呢？
借助物流信息化技術(shù)手段來規(guī)范物料的運(yùn)輸、配送和倉儲，戴爾在德州(Texas)的任何一家工廠內(nèi)的庫存量，都能實(shí)現(xiàn)依據(jù)生產(chǎn)訂單要求進(jìn)行協(xié)調(diào)，這也是戴爾物流模式的競爭力。由于戴爾采取了以VMI（供應(yīng)商管理庫存）、CRM（客戶關(guān)系管理）等信息技術(shù)為訂單制度提供支持，在庫存管理方面，全球范圍內(nèi)基本上已實(shí)現(xiàn)完全的“零庫存”。
搬走“高庫存”大山
戴爾從直銷電腦起家，開始涉足市場時，產(chǎn)品線單一，主要做IBM產(chǎn)品。在戴爾的成長中，產(chǎn)品線品種逐步豐富，如今不但做PC產(chǎn)品，還做各類PC邊緣產(chǎn)品。戴爾還在不斷向海外市場延伸業(yè)務(wù)，逐漸進(jìn)入歐洲、亞洲等市場。
由于業(yè)務(wù)增長快，戴爾的“庫存過量”問題日漸凸顯，甚至還直接引發(fā)過資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。當(dāng)時，戴爾有900萬美元都用于配件庫存，結(jié)果市場發(fā)生巨變，其90%的庫存價值受損，相當(dāng)于損失了810萬美元的資金。自此，戴爾開始尋找降低庫存成本的出路，對新的項(xiàng)目以及運(yùn)作方式進(jìn)行論證。
經(jīng)過長期研究與改善，戴爾最終制定了目標(biāo)：充分利用供應(yīng)商庫存，降低自身庫存風(fēng)險；通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，完善庫存管理模式，采取網(wǎng)上訂貨等方式，豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵。
在經(jīng)歷風(fēng)險之后，戴爾深刻認(rèn)識到庫存周轉(zhuǎn)的價值所在。“戴爾從經(jīng)驗(yàn)里學(xué)到，保證庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，且對現(xiàn)金需求少，風(fēng)險較低”，迪克說。
把包袱“拋”給供應(yīng)商
戴爾認(rèn)為，庫存流動速度遠(yuǎn)比庫存量重要，PC行業(yè)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)加快庫存周轉(zhuǎn)速度。因?yàn)樵赑C制造業(yè)市場中，原材料的價格大約每星期都會有所下降，所以，加速庫存流動，就能擁有比對手更多的資金保證。PC產(chǎn)業(yè)中物料成本約占運(yùn)營費(fèi)用80%的比重，因此，物料成本哪怕僅下降1%，其所能產(chǎn)生的成本削減效應(yīng)，都將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動生產(chǎn)率提高所產(chǎn)生的效益。
為了控制庫存，戴爾規(guī)劃現(xiàn)有資源，合理安排全球的工廠網(wǎng)絡(luò)布局。規(guī)劃甚至細(xì)致到要求各個加工廠每兩小時，就要制定新的生產(chǎn)安排。戴爾任何一家組裝工廠內(nèi)的物料，只相當(dāng)于5～6個小時生產(chǎn)所用。所減少的庫存空間，戴爾用更多的生產(chǎn)線來填充，這樣就有更多的PC產(chǎn)品能夠在同一秒鐘內(nèi)生產(chǎn)出來。
在降低庫存方面戴爾的做法有：采取精確預(yù)測最低庫存量的方式，每周召開供需平衡會議，與來自銷售、制造和采購等部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，一起制定具體的行動計劃，增強(qiáng)庫存的流動性，對客戶需求和市場趨勢做出正確預(yù)測和反應(yīng)。
同時，戴爾重視整合供應(yīng)商的工作，通過培訓(xùn)、給予供應(yīng)商支持等方式，贏得供應(yīng)商信任，不少供應(yīng)商都在戴爾工廠附近，建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁訂貨，供應(yīng)商勤快送貨”的良性循環(huán)；與供應(yīng)商形成良好的溝通機(jī)制，多層次的溝通——戴爾的采購部門、生產(chǎn)部門、評估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)作；同時，打造“強(qiáng)勢的供應(yīng)鏈運(yùn)作”，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經(jīng)營計劃，也是戴爾所關(guān)注的。通過評選最專業(yè)、最有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商來促進(jìn)其服務(wù)質(zhì)量的提升。
先有訂單后生產(chǎn)
“在戴爾，每一個產(chǎn)品都依據(jù)訂單生產(chǎn)，在成熟的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，每20秒就有新的訂單誕生”。所有客戶的訂單都是通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)確認(rèn)后，生產(chǎn)線才會裝配產(chǎn)品。大多數(shù)PC廠商采取計劃生產(chǎn)模式，先生產(chǎn)出產(chǎn)品，再通過經(jīng)銷渠道銷售出去，這就存在著經(jīng)銷商賣不出貨物的風(fēng)險。戴爾的改革，使產(chǎn)品能更好地適應(yīng)市場需求，同時規(guī)避了PC行業(yè)存在的價格波動大、降價快所帶來的風(fēng)險。“戴爾不懼怕打折銷售，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品永遠(yuǎn)是新的，無需打折。”迪克說。
訂單生產(chǎn)的精髓在于速度，這正和PC產(chǎn)業(yè)所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品迅速更新相契合。戴爾對訂單的獲取、整合與配送能力，都是以盡快滿足客戶要求為導(dǎo)向的，因此不存在生產(chǎn)線閑置、供求不平衡的問題。
當(dāng)客戶訂單傳至戴爾信息中心后，控制中心將訂單分解為子任務(wù)，通過英特網(wǎng)、企業(yè)間的信息網(wǎng)，分派給上游配件制造商，各制造商則按電子訂單要求，對配件進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按控制中心制定的時間表供貨。戴爾只需在自己的成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試。
戴爾的作業(yè)效率很高，從物料投入到產(chǎn)品下線，包裝等流程，全都在同一車間進(jìn)行，無需轉(zhuǎn)廠流程。產(chǎn)品經(jīng)過測試后，可以直接打包裝箱。緊接著，通過與第三方物流企業(yè)合作，產(chǎn)品可以直接運(yùn)往終端客戶手中。例如，戴爾公司德州的托普夫(Toepfer)制造中心，有一個5個足球場面積大小的廠房，但他的零部件倉庫僅如同臥室大小。正是合理的依靠供應(yīng)商的配送，戴爾的工人在這個巨大的工廠里每3分鐘就能組裝出一臺新的PC機(jī)。
戴爾的物流流程創(chuàng)造了這樣的奇跡：一臺PC機(jī)從原料進(jìn)廠、生產(chǎn)，到打包離廠只需6個小時。戴爾在美洲、歐洲、亞洲等地的重點(diǎn)區(qū)域城市都有工廠，產(chǎn)品要運(yùn)送到本地用戶手中也只需1天～3天的時間。
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