為企業(yè)留人用人問題解開癥結(jié)

為企業(yè)留人用人問題解開癥結(jié)
問題1
已經(jīng)在新成立的公司工作了1年多了，一直以來看著公司的各種制度和項目一次又一次的實行，一次又一次的改變，一次又一次的停止實行……很多公司管理制度執(zhí)行到一半就不了了之。如果公司再這樣下去，估計是活不了多久。我初步總結(jié)出以下問題：
1、公司的關(guān)系戶不少，倚著老板的關(guān)系，政策執(zhí)行不太盡力；2、公司缺少一個真正監(jiān)控管理的人，老板比較忙而且管理的經(jīng)驗應(yīng)該不多；3、缺乏一個成型的公司管理制度，績效管理制度等；4、部分員工缺乏激情，一副事不關(guān)己高高掛起的樣子；
希望幫助指點一下要怎么樣才可以在原班人馬不變的基礎(chǔ)上很好很快的把公司所有管理制度規(guī)范起來呢？怎么樣才能有效的調(diào)動員工的積極性？
劉海梅：問題的首要關(guān)鍵是：說服老板， “如果公司再這樣下去，估計是活不了多久”的判斷是對的；其次，說服老板認(rèn)可你對公司問題的分析。這樣你才能獲得老板的支持，才能獲得公司的資源來解決問題。
具體的解決方案，建議可以從建立績效管理制度開始，同時關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)。在績效管理制度時，不要照搬標(biāo)桿企業(yè)的制度，要結(jié)合公司的實際情況。比如在考核指標(biāo)的設(shè)立過程中，一要考慮個人業(yè)績，讓業(yè)績好的員工受到肯定，多拿獎金；二要考核工作態(tài)度，讓積極工作、關(guān)心公司發(fā)展、團隊合作好的員工得到激勵，獲得好處；三要將公司的業(yè)績完成情況和核心員工的獎金掛起鉤了，公司做得好，員工也受益。
公司開展了績效管理制度，在考核管理的環(huán)節(jié)中，(www.gymyzhishaji.com)就需要有人對結(jié)果和過程進行檢查。如果能把需要管理的內(nèi)容都放到考核指標(biāo)里，自然就解決了管理監(jiān)控的問題；如果政策執(zhí)行的結(jié)果，將影響個人的考核結(jié)果，影響到個人的收入和職業(yè)發(fā)展，相信對提高企業(yè)執(zhí)行力一定有幫助。俗話說得好，你希望他做什么，就考核他什么。
問題2、
我的老板是個事必躬親的人，大到公司戰(zhàn)略，小到每個職員的工作他都要指導(dǎo)一番，結(jié)果導(dǎo)致各個部門領(lǐng)導(dǎo)只聽命沒有自己思考自己做決策的，總經(jīng)理也像個普通職員一樣，沒有自己做決定的，我現(xiàn)在是他的助理，真不知道該怎么做他的助手好，他只說讓我分擔(dān)他的工作，可是平時卻安排給我的都像是秘書的工作。我怎么能發(fā)揮出應(yīng)有的作用呢？
劉海梅：如果“總經(jīng)理也像個普通職員一樣”，我相信，你很難“發(fā)揮出應(yīng)有的作用”。對于總經(jīng)理而言，我相信，他的能力、經(jīng)驗、責(zé)任都比你多，老板都沒給他機會自己做決策，你期望能分擔(dān)老板的工作，幾乎不可能。更方便快捷有效的建議是：換個老板。
有兩種情況可能會讓你老板改變：一是公司大到一定規(guī)模，他發(fā)現(xiàn)他不可能事必躬親了，只能讓別人參與決策了，他被迫改變。另外一種情況是，某人或者某事或者某種契機讓其頓悟痛下決心開始授權(quán)。后一種可能性更小。
如果由于某種原因，你需要繼續(xù)在這個企業(yè)工作，此時，老板不給機會，我們要考慮創(chuàng)造機會。如何創(chuàng)造機會？首先要找機會明確表達分擔(dān)工作的意愿，理解老板希望你分擔(dān)工作的真正含義；其次證明給他看，你具備分擔(dān)他工作的能力，讓他對你有信心。第三，讓老板給你機會，先給你一些不很重要的工作，從讓你獨立負(fù)責(zé)影響不大的工作開始嘗試。如果一切順利，老板可能會逐步擴大讓你獨立分擔(dān)工作的范圍。
最后，我建議你要團結(jié)所有管理層人員，一起共同努力，來影響你的老板盡早開始授權(quán)。
問題5、
單位有一技術(shù)性較強的員工提升為生產(chǎn)主管。此人就任班長期間和員工打成一片，人際關(guān)系較好。升任主管后還是和員工嘻嘻哈哈，部分公司制度不能嚴(yán)格執(zhí)行。而且員工對他的部分指示置之不理。每次提到生產(chǎn)及設(shè)備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現(xiàn)還是有很多問題沒有得到實際解決。有心提拔此人，又不知如何進行行之有效的培養(yǎng)。
劉海梅：首先要幫助這個主管了解管理者的角色含義。管理者和一般員工的最大區(qū)別是，善用他人的智慧和能力，職責(zé)是帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績目標(biāo)。一般員工只要自己管好自己，對自己的業(yè)績負(fù)責(zé)即可。而管理者需要對一個團隊的業(yè)績負(fù)責(zé)。如果說自己的個人直接業(yè)績是1，成為管理者之后，可能需要對10，對10000，甚至更多負(fù)責(zé)。如果此人愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，則需要首先從意識上發(fā)生變化。根據(jù)你提供的信息，我判斷此人還沒有意識到自己從員工晉升為生產(chǎn)主管意味著什么。 “員工對他的部分指示置之不理”，表明他的管理威信還沒有樹立； “每次提到生產(chǎn)及設(shè)備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現(xiàn)還是有很多問題沒有得到實際解決”，則表明他對自己的工作職責(zé)并非十分負(fù)責(zé)。
作為一個管理者是有很多必要條件的。我認(rèn)為首要是責(zé)任心，其次是溝通，當(dāng)然還要有專業(yè)的能力。
培養(yǎng)一個管理者可以從管理知識、管理技能和管理實踐三個方面考慮。首先要求這個主管主動利用業(yè)余時間進行管理知識的學(xué)習(xí)，包括管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理、財務(wù)管理等；管理技能提高最好的辦法是一邊干一邊學(xué)，比如溝通、激勵、輔導(dǎo)等技巧，可以在工作中輔導(dǎo)這個主管去嘗試。由于管理職責(zé)的增加，如何進行目標(biāo)管理、績效管理、團隊管理，這些技能也是這個主管必須掌握的。這個培訓(xùn)計劃的成功取決于主管的配合、取決于你的教練能力。
問題4、
中小IT企業(yè)充滿激情，但是缺乏人才機制！我們公司發(fā)展很快，但是到了一定階段，就遇到了人才機制問題。
一個是能夠招聘的人才很少，因為在二級城市，人力資源不豐富！另一個，在公司發(fā)展過程中，培養(yǎng)起來的骨干也被電信誘惑。畢竟人家國企，穩(wěn)妥，薪水豐厚！但是做的東西卻很沒挑戰(zhàn)性，我們隨便培養(yǎng)一兩個月的人就足以應(yīng)付，我們一天工作他們可以分開1 0天做。
該如何解決這個棘手而又現(xiàn)實的問題呢？
劉海梅：人力資源不豐富的解決方案只有三個：一是自己培養(yǎng)；二是提高待遇，爭搶有限的資源；三是公司搬家到一個資源豐富的地區(qū)。
問題的解決方案從兩方面考慮：
一是留人。常言到，待遇留人、感情留人、事業(yè)留人。建議安排核心人員擁有公司的股份或者期權(quán)，這樣有以下幾方面的好處：首先，員工有個人精神滿足感。員工擁有公司的一部分股份，哪怕是非常小的一部分，也會令員工認(rèn)為自己不完全是打工的，是在為自己工作；其次，將公司的業(yè)績和自己的收益聯(lián)系在一起。公司業(yè)績好，有分紅，公司未來股權(quán)發(fā)生變化了，個人也將因此受益。這種方式，讓員工不僅關(guān)注現(xiàn)在也關(guān)注企業(yè)的未來。
二是挑人。在培養(yǎng)骨干時，除了考察候選對象的專業(yè)能力、潛力外，還必須評估候選人的價值觀。優(yōu)先選擇那些關(guān)注未來、關(guān)注發(fā)展平臺、關(guān)注未來收益、關(guān)注能力提升發(fā)展、有事業(yè)心的員工。那些只在乎當(dāng)下的工資、喜歡工作輕松、不看重工作成就感的員工是不適合中小IT企業(yè)的，一開始就不應(yīng)該成為重點培養(yǎng)對象。

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