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中石化塑料廠中層干部績效考評體系研究(序言)
中國石化中國石化股份公司是我國五大石油化工基地之一，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進(jìn)步都有相當(dāng)?shù)母偁帉嵙�，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著我國正式加入世界貿(mào)易組織，中國石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè)，需要和吸引著大量的人才。中國石化股份公司塑料廠作為公司下屬的二級企業(yè)，在這樣的大環(huán)境下，面臨著許多中層干部管理的新課題。在這種時代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的績效考評體系。本文首先是從組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個方面，對中國塑料廠建立中層干部績效考評體系的需求進(jìn)行分析。在組織層面分析中，簡單介紹塑料廠的組織結(jié)構(gòu)和概況后，重點陳述了它的“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”發(fā)展戰(zhàn)略和“產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)部利潤”的短期目標(biāo)。在組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性之后，進(jìn)一步從廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的角度，闡述對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。
塑料廠對中層干部進(jìn)行績效考評是為了實現(xiàn)以下幾個目的：保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)；為中層干部的薪酬管理、特崗特薪管理提供依據(jù)；為制定中層干部晉升、調(diào)遷、辭退等決策提供依據(jù)；實現(xiàn)人力資源的合理配置；為獎懲提供依據(jù)；規(guī)范控制中層干部行為，能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長；能改進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬中層干部之間的工作關(guān)系。
在進(jìn)行中層干部績效考評時，我們應(yīng)遵循：客觀公正原則、透明公開原則、定性考評與定量考評相結(jié)合原則、主觀性考評與客觀性考評相結(jié)合原則、分類考評的原則。績效考評的基本內(nèi)容體現(xiàn)在“德、能、勤、績”四個方面。它們分別是職業(yè)品德考評、能力考評、工作態(tài)度考評、實績考評。
根據(jù)上面論述的績效考評的原則、功能及要達(dá)到的目的，在具體設(shè)計塑料廠的績效考評體系時，主要從以下幾點考慮：根據(jù)工作性質(zhì)，建立量化、細(xì)化、類別化的干部考核標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)同考核機制，多方面綜合考評干部，體現(xiàn)公平、公正、公平的原則；應(yīng)用科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)計手段，確�？己私Y(jié)果的權(quán)威性；以考評結(jié)果為依據(jù)，有的放矢地加強干部隊伍建設(shè)。
我們知道績效評估標(biāo)準(zhǔn)包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種，主要績效考評方法包含排序法、強迫分配法、行為錨定評價量表法、關(guān)鍵事件法、360度考績法等。通過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點，結(jié)合塑料廠的實際情況，在設(shè)計中國塑料廠績效考評體系時，我們首先使用360度考績法，通過被考評人上級、同級和下屬的考評評價，全面掌握被考核人德、能、勤、績情況；再次利用行為錨定評價量表法，在確定德、能、勤、績等每一個考評項目設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，并且把各項得分相加，得出每個人的績效評分；最后使用排序法，將中層干部的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較，按照從好到差的順序排出名單，形成被考核人的綜合考評結(jié)果。
在具體進(jìn)行績效考評時，除“德、能、勤”三個方面的共性指標(biāo)外，“績”的方面按主要生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室分五類，分別設(shè)立不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，區(qū)別開來進(jìn)行考評。
主要生產(chǎn)車間的中層干部，是對應(yīng)公司給廠里的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、內(nèi)利、環(huán)保、安全等指標(biāo)，分解后制定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
對于輔助生產(chǎn)車間，我們將“無本單位的原因造成停產(chǎn)事故；無來自生產(chǎn)車間的投訴；無安全、環(huán)保事故；財務(wù)指標(biāo)完成良好；本人所負(fù)責(zé)的單位部門在公司處于先進(jìn)行列”這五點列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。
生產(chǎn)科室則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；本人所負(fù)責(zé)的單位部門未出現(xiàn)因計劃不周而影響正常生產(chǎn)；裝置生產(chǎn)出現(xiàn)問題時，及時趕到現(xiàn)場，協(xié)助車間解決問題；無來自生產(chǎn)車間和上級機關(guān)的投訴”四點列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。
職能科室則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；協(xié)助車間做好人、財、物管理工作，無重大違紀(jì)發(fā)生；本人分管工作有進(jìn)步、有發(fā)展、有突破、有創(chuàng)新、有實實在在的成績；無來自生產(chǎn)車間和上級機關(guān)的投訴”這四點列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。
政工科室把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；不發(fā)生職工越級上訪事件；在公司內(nèi)部的報紙、刊物上有宣傳塑料廠的文章發(fā)表；無來自生產(chǎn)車間和上級機關(guān)的投訴”這四點列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。
“德、能、勤”三個方面各設(shè)有三個指標(biāo)，“績”的方面按不同類別的中層干部分四至六個指標(biāo)，每個指標(biāo)的分值最高10分，最低1分�！暗隆⒛�、勤、績”內(nèi)的各個指標(biāo)的得分和換算成百分制后，得到“德、能、勤、績”四個方面的得分；我們給予“德、能、勤、績”四個方面0.2、0.2、0.2、0.4的權(quán)重，得分乘以權(quán)重后再相加，得出每個考評者的打分值。打分者的權(quán)重也不同，用廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、下屬職工代表打分的均值乘以0.4、0.3、0.3的權(quán)重，得到被考評者的最后得分。為了明了中層干部的強弱項，我們在“德、能、勤、績”四個單項設(shè)定了A、B、C、D四個等級。得分在90以上為A，75－89之間為B，60-74之間為C，60以下為D。此外，還設(shè)定了一個綜合評價等級A、B、C、D。A類是可提拔重用的干部，B類是單位的中堅干部，C類是重點談話對象，D類是管理水平低，應(yīng)該被撤職的干部。
綜合上述，設(shè)計出七份塑料廠中層干部績效考評表和一張排序表。
文章最后探討了績效考評的實施過程的績效計劃、績效實施、績效檢查、績效處理四個階段以及在實施過程中存在的難點，為了更好的地實施績效考評，我們所要采取的事前、事中、事后控制措施。
目錄
緒論……………………………………………………1
中國塑料廠績效考評需求分析………………………2
第一節(jié)組織層面分析………………………………………2
第二節(jié)管理者層面分析……………………………………8
考評現(xiàn)狀分析………………………………………10
中層干部績效考評體系的設(shè)計……………………13
績效考評體系的設(shè)計總構(gòu)思……………………14
績效考評的方法…………………………………20
績效考評指標(biāo)體系………………………………22
中層干部績效考評體系的實施………………………28
績效考評體系的實施過程………………………28
績效考評體系的實施難點………………………32
實施績效考評體系的保證措施…………………33
后記…………………………………………………………36
參考書目…………………………………………………………37
附錄……………………………………………………………38
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