文化差異不應(yīng)成為公司管理障礙

　　希諾基公司總經(jīng)理談合資企業(yè)如何克服文化差異
　　我國首例規(guī)范化BOT項目廣西來賓B廠的第一臺36萬千瓦燃煤機組，最近已試并網(wǎng)發(fā)電成功，標(biāo)志著該項目的建設(shè)期已接近尾聲。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，2000年電廠建成之后，將承包給法國電力公司持股85％的希諾基發(fā)電運營維護(hù)有限責(zé)任公司經(jīng)營維護(hù)15年。希諾基是一個多元文化的公司，它將如何克服文化的差異，保持公司的高效運營？為此記者近日專程來到來賓B廠，走訪了希諾基發(fā)電運營維護(hù)有限責(zé)任公司總經(jīng)理李明特先生。
　　問：希諾基是一個多元文化的公司，比如說公司要招聘250名員工中，大部分將來自中國，也有部分來自法國的，文化的差異會不會成為公司發(fā)展的障礙？
　　答：在項目合同簽訂時，希諾基就開始考慮這一問題，按協(xié)議規(guī)定我們盡可能錄用中國的員工，特別是廣西A廠的員工及廣西當(dāng)?shù)厝藛T，這為了便于公司經(jīng)營15年后，能順利地移交給廣西政府，只是在廣西境內(nèi)沒有合適的人選時，才從外地招聘有經(jīng)驗的員工。從目前錄用的情況來看，外籍員工占5％，中國員工占95％，其中廣西A廠的員工占44％。文化的差異不應(yīng)成為外資企業(yè)發(fā)展的最大障礙，為了減少文化磨擦我們著重做了兩件事，第一件事是做好招聘工作。首先我們建立起公司組織結(jié)構(gòu)圖，并按公司的組織結(jié)構(gòu)圖來招聘人才。其次為了更有效、準(zhǔn)確地對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選，整個聘用過程分為三個階段。第一步由廣州一家人力資源顧問公司負(fù)責(zé)，主要對應(yīng)聘者的潛力，對外資企業(yè)的適應(yīng)能力和管理能力進(jìn)行評估；第二步由一組法國及中國技術(shù)專家，對應(yīng)聘者的技術(shù)能力和技術(shù)管理能力進(jìn)行評估，最后由招聘委員會綜合兩組意見作出決定。公司這樣做的目的，就是要客觀公正地評價人才，并按公司需要招聘到合適的人員。二是做好培訓(xùn)工作。公司聘用一些法國專家，并在法國安排他們?nèi)�參加了關(guān)于中國文化及管理方式的培訓(xùn)。中國員工方面今年3月已有200名中國員工上崗并接受法國專家的領(lǐng)導(dǎo)、督促和培訓(xùn)，同時部分主要崗位的中國員工已到法國進(jìn)行培訓(xùn)。
　　問：能使來自不同文化背景的員工保持良好的合作關(guān)系，是外資企業(yè)保持高效運營的關(guān)鍵，公司管理上是否考慮了這一點？
　　答：公司的管理體系是建立在如下基礎(chǔ)上的：首先是確立一個目標(biāo)，然后通過授權(quán)指定對應(yīng)員工負(fù)責(zé)，最后監(jiān)督和檢查是否達(dá)到目標(biāo)。公司訂立一個三年期總的行動策略方案，在此基礎(chǔ)上再確定部門及個人目標(biāo)。該項工作可讓員工理解所有的目標(biāo)，便于業(yè)績評估。在整修管理體系中對公司、部門及個人業(yè)績的評估是非常重要的一個環(huán)節(jié)。評估是通過年度或半年度面試進(jìn)行，有法國工作人員，也有中方人員參加，這樣更公平，更能調(diào)動每個職工的積極性。
　　問：公司文件中說，人力資源是公司最寶貴的財富。那么公司將如何讓每個職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)？
　　答：公司的存在是為了獲取利潤而非為了員工的人生價值得到體現(xiàn)，但員工的興趣和利益可以與公司的利益有機地統(tǒng)一在一起。具體而言，希諾基公司從聘用到培訓(xùn)每個員工都進(jìn)行了巨大的投資，我們雖然與他們簽訂了三年聘用合同（可續(xù)簽），但希望三年之后，在他們的職業(yè)生涯中有一個巨大的飛躍，個人價值得到充分體現(xiàn)，并愿意繼續(xù)留在電廠工作，這對我們非常重要，如果人才留不住的話，受訓(xùn)過的優(yōu)秀人才的流失將對我們是一個重大的損失。為了能夠使個人的價值充分地體現(xiàn)，公司會給每個人提供充分發(fā)揮個人才能的舞臺。