有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的分析及措施

　　有關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的分析及措施
　　
　　摘要：本文闡述了對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的一些基本做法及采取的措施。
　　
　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；經(jīng)濟(jì)管理；措施
　　
　　1現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的基本做法
　　
　　1.1經(jīng)濟(jì)管理的概念
　　
　　所謂經(jīng)濟(jì)管理，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部對某一具體開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營及管理的一整套相關(guān)的措施、制度、方法的統(tǒng)稱。進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的根本目的是為了確定公司與項(xiàng)目管理部門之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。通過高效率的運(yùn)作，采用最佳激勵(lì)機(jī)制，促使項(xiàng)目管理部最大限度地實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的盈利目標(biāo)。
　　
　　1.2經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)行做法的一般描述
　　
　　其做法是統(tǒng)一核算、分工管理、責(zé)任歸上、獎(jiǎng)罰不定，即項(xiàng)目策劃由公司統(tǒng)一決策，財(cái)務(wù)由公司統(tǒng)一核算和管理，項(xiàng)目人員只分工負(fù)責(zé)具體的前期開發(fā)、設(shè)計(jì)委托、工程管理、廣告銷售等工作。通常不定量化指標(biāo)。也不分解落實(shí)到崗位人頭。項(xiàng)目搞得如何由上級(jí)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)辦人員沒有風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。獎(jiǎng)勵(lì)事先亦不確定，項(xiàng)目完成后由公司酌情考慮；萬一項(xiàng)目“搞砸了”公司負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理通常不受處罰。
　　
　　1.3核算分析
　　
　　上述做法雖然便于統(tǒng)一管理和監(jiān)控。但隨著開發(fā)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和項(xiàng)目數(shù)量的增加，其弊端是顯而易見的：一是項(xiàng)目開發(fā)責(zé)，權(quán)，利脫節(jié)。難以充分調(diào)動(dòng)一線項(xiàng)目部人員的積極性，而恰恰是一線人員熟悉情況，了解程序，懂得規(guī)則，掌握關(guān)系。沒有他們的主觀能動(dòng)性和高度責(zé)任感，以及通過利益機(jī)制喚發(fā)出來的工作積極性，項(xiàng)目成功的把握將大打折扣。僅靠公司決策層的積極性，不如充分發(fā)揮公司和項(xiàng)目部兩個(gè)層次的積極性來得更好；二是公司內(nèi)部各項(xiàng)目部之間互相攀比現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于協(xié)調(diào)配合。由于沒有具體的業(yè)績衡量指標(biāo)，干好干差憑感覺，就不免出現(xiàn)突出者遭嫉妒，平庸者樂逍遙，長期下去就會(huì)渙散斗志，影響效率；三是開發(fā)成本不易控制。由于項(xiàng)目管理部門本身利益與節(jié)約費(fèi)用開支沒有直接關(guān)系，在遇到矛盾和困難時(shí)他就不可能去操心費(fèi)力、千方百計(jì)多做工作，要么矛盾上交，要么項(xiàng)目停頓，造成費(fèi)用增加，成本加大；四是風(fēng)險(xiǎn)利益機(jī)制不完善。公司老板作為企業(yè)法定代表人無疑應(yīng)該承擔(dān)最終的一切風(fēng)險(xiǎn)，但如何將公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟巾?xiàng)目經(jīng)理及每個(gè)項(xiàng)目崗位，則是管理的藝術(shù)所在。公平而論，風(fēng)險(xiǎn)一人承擔(dān)，利益大家沾，絕對不符合社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的公平原則。當(dāng)然，完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，也有職工的心理承受能力和社會(huì)保障問題，需要一個(gè)漸進(jìn)過程。
　　
　　2基本思路
　　
　　2.1單獨(dú)核算
　　
　　項(xiàng)目管理部作為一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)部門實(shí)行單獨(dú)核算。公司對各個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)帳，由會(huì)計(jì)按項(xiàng)目統(tǒng)一做帳，分別核算；項(xiàng)目管理部設(shè)置出納和工程預(yù)算人員。
　　
　　實(shí)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支管理，互相配合，互相監(jiān)督，形成公司“統(tǒng)一管理，授權(quán)開發(fā)，資金調(diào)控，分級(jí)負(fù)責(zé)”的經(jīng)營管理機(jī)制。
　　
　　2.2風(fēng)險(xiǎn)抵鉀
　　
　　公司對項(xiàng)目管理部經(jīng)理及主要負(fù)責(zé)人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押。按項(xiàng)目經(jīng)營人員工資額的30%.逐月暫扣，作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，如完成預(yù)定指標(biāo)，年終一次性返還：若未完成指標(biāo)則作為風(fēng)險(xiǎn)金由公司扣除。建立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度的目的在于促使項(xiàng)目管理部人員積極努力工作，在心理上適當(dāng)增加壓力感和緊迫感。公司暫扣項(xiàng)目經(jīng)營人員工資額的百分比以不影響其正常生活為原則。可由雙方協(xié)商調(diào)整，這種辦法雖然難以彌補(bǔ)項(xiàng)目虧損，但相對于權(quán)、責(zé)、利脫節(jié)的“大鍋飯”體制無疑是一大進(jìn)步。
　　
　　2.3三定一控
　　
　　所一謂‘三定一控“就是定投資總額、定費(fèi)用支出、定完成利潤、控制工資總額。分別闡述如下：
　　
　　2.3.1定投資總額
　　
　　確定一個(gè)項(xiàng)目是否投資是由公司決定的，具體說來可以由公司的職能部室或三總師策劃完成，報(bào)公司決策層研究決定。待該項(xiàng)目可行性研究報(bào)告完成并獲得批復(fù)后，再由公司選擇適宜的項(xiàng)目經(jīng)營部去實(shí)施落實(shí)。以獲得批復(fù)的可行性研究報(bào)告為基本依據(jù)，結(jié)合公司資金實(shí)力情況綜合確定對該項(xiàng)目的投資總額及項(xiàng)目管理部對該投資總額進(jìn)行測算，分?jǐn)偟絾畏皆靸r(jià)進(jìn)行反復(fù)仔細(xì)地核算，通過工程概算人員的初步估算后，提出項(xiàng)目資金流量表，取得公司認(rèn)可。如果雙方基本達(dá)成一致，則與其它測算確定后的指標(biāo)一并以文字形式確定下來，作為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的依據(jù)性文件執(zhí)行：若項(xiàng)目進(jìn)行重大調(diào)整，投資總額隨之發(fā)生變化，則上述分析亦可由雙方協(xié)商調(diào)整。
　　
　　2.3.2定費(fèi)用開支
　　
　　控制開發(fā)成本是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)鍵。某一項(xiàng)目的投資總額一經(jīng)確定，開發(fā)成本的控制就是實(shí)現(xiàn)效益的主要途徑。因此，成熟的開發(fā)企業(yè)無不在控制開發(fā)成本方面絞盡腦汁，并且在實(shí)踐中創(chuàng)造了適合本企業(yè)的獨(dú)到辦法。盡管這些辦法通常是保密的，但既然是一種辦法，實(shí)行起來就無所謂保密可言了。
　　
　　嚴(yán)格地講，開發(fā)成本可分成兩部分，一部分是正常的必要支出，如材料、人工費(fèi)等比較便于控制；再一部分是業(yè)務(wù)費(fèi)用，如前期費(fèi)用、招待費(fèi)、管理費(fèi)等，開銷彈性較大，報(bào)帳標(biāo)準(zhǔn)難掌握，控制起來難度較大。因此，一要增強(qiáng)經(jīng)辦人主人翁責(zé)任感，最大限度地節(jié)約開支。二要通過制度嚴(yán)格監(jiān)控，堵塞一切漏洞。三要采取費(fèi)用合理包干的辦法，只要事情辦好了，費(fèi)用節(jié)約歸己。筆者以為，項(xiàng)目費(fèi)用開支基數(shù)的確定應(yīng)在近幾年本公司開發(fā)費(fèi)用支出統(tǒng)計(jì)測算的基礎(chǔ)上平均起來確定。各企業(yè)由于管理水平及辦法的不同、費(fèi)用開支數(shù)額差別較大，在此不宜提出統(tǒng)一比例。但在具體的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理時(shí)從數(shù)量上可以找出對應(yīng)關(guān)系。假如投資總額為1億元，費(fèi)用測算平均基數(shù)為500萬、則該公司費(fèi)用是投資總額的比例為5%.
　　
　　2.3.3定完成利潤
　　
　　利潤是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的最終目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)利潤的多少是檢驗(yàn)項(xiàng)目管理部業(yè)績的根本標(biāo)志，獲取利潤也是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，利潤指標(biāo)的確定是一項(xiàng)硬指標(biāo)，直接影響到各方面的利益，涉及到多部門的關(guān)系，一但確定，不易隨意調(diào)整。利潤水平既要參照市場上相似地段同類項(xiàng)目的一般獲利水平。也要照顧到公司內(nèi)其他項(xiàng)目管理部的基本平衡關(guān)系，差距懸殊則可能造成攀比和不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生諸多矛盾。在最后確定利潤指標(biāo)時(shí)，公司與項(xiàng)目管理部有關(guān)人員要事先進(jìn)行溝通，雙方均需由有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和懂得項(xiàng)目策劃的人員對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)周密的測算，在雙方基本認(rèn)可測算方式和指標(biāo)的前提下確定的利潤指標(biāo)更有實(shí)現(xiàn)的可能性。當(dāng)然，由公司下達(dá)給項(xiàng)目管理部指令性指標(biāo)亦是一種辦法。
　　
　　利潤指標(biāo)的具體確定方法可按項(xiàng)目可行性研究報(bào)告為基礎(chǔ)，參照市場已完成的類似項(xiàng)目利潤水平及公司內(nèi)其他項(xiàng)目的平均獲利水平，在高于項(xiàng)目收益保本點(diǎn)之上一定比例范圍內(nèi)綜合確定。同時(shí)與公司對該項(xiàng)目在資金、人員及交通通訊工具的配備情況聯(lián)系起來考慮。通過綜合測算，可將利潤水平折算到投資總額的比例來直觀衡量和考核。假如投資總額l億元，利潤水平經(jīng)測算確定為投資總額的30%,則該項(xiàng)目利潤指標(biāo)為3000萬元。