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關(guān)于某國(guó)有公司存在的問(wèn)題及解決方法的思考
關(guān)于某國(guó)有公司存在的問(wèn)題及解決方法的思考中國(guó)××國(guó)際信托投資公司自1991年進(jìn)入海南投資并設(shè)立代表處以來(lái)，曾有過(guò)短暫的輝煌，取得過(guò)不小的業(yè)績(jī)。然而，體制上的混亂，頭腦過(guò)度發(fā)熱以及部分人員的腐敗等原因不但使短暫的輝煌成為歷史，而且怡患無(wú)窮。作者自1994年8月應(yīng)聘來(lái)中國(guó)××國(guó)際信托投資公司××代表處工作以來(lái)，參與了公司一些主要工作，對(duì)公司的狀況已有了比較清醒的認(rèn)識(shí)，并耳聞目睹了公司在經(jīng)營(yíng)、管理中存在的種種問(wèn)題。作為一名有著強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感的職員，我不能不對(duì)公司存在的問(wèn)題深表關(guān)注并進(jìn)行深入的反思�，F(xiàn)將自己對(duì)公司存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)及思考總結(jié)如下，供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。 目前公司存在的主要問(wèn)題
公司目前所處的這種困境,每位職員都是有目共睹的。目前這種困境的形成,必然可以在公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中尋找出其原因。找出使公司陷入這種困境的根源，是使公司走出困境的首要問(wèn)題。本人主要通過(guò)對(duì)××代表處存在問(wèn)題的思考和總結(jié)，概括認(rèn)為，公司目前存在問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：
一、體制混亂
中國(guó)××國(guó)際信托投資公司自成立以來(lái)，至今資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)160多億元人民幣，發(fā)展是極快的。在公司發(fā)展過(guò)程中，尤其是1992年和1993年的高潮期間，公司似乎一夜之間突然設(shè)立了許許多多的分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司。這些分支機(jī)構(gòu)、子公司、控股參股公司等幾乎遍布大半個(gè)中國(guó)。然而，公司似乎又缺乏對(duì)這些不同機(jī)構(gòu)、公司管理方式的系統(tǒng)思考，沒(méi)有理順總公司、分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控投公司、參股公司相互間的關(guān)系，同時(shí)也許是由于缺乏了解和信任的高素質(zhì)人才，于是，在這些機(jī)構(gòu)、公司設(shè)立起來(lái)以后，就出現(xiàn)了各不同機(jī)構(gòu)、公司的領(lǐng)導(dǎo)相互兼任不同職務(wù)的混亂局面。如總公司的總經(jīng)理兼子公司的董事長(zhǎng)，總公司的副總經(jīng)理兼子公司的總經(jīng)理，總公司的總助兼代表處主任，代表處主任兼子公司的副總經(jīng)理、孫公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，總公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、代表處主任等又兼任各控股公司、參股公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等職務(wù)�？偠灾�，從總公司到各分支機(jī)構(gòu)、子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)幾乎都分別擔(dān)任著許多不同性質(zhì)、不同層次的職務(wù)。這種一人同時(shí)身兼不同性質(zhì)、不同機(jī)構(gòu)、不同層次的數(shù)種職務(wù)的混亂現(xiàn)象是極不正常的，它為扯皮、推諉、不負(fù)責(zé)任提供了一種最佳的借口。由于一個(gè)人無(wú)論如何是不可能應(yīng)付完其所掛全部職務(wù)應(yīng)負(fù)責(zé)的全部工作，于是只有委托其他人全權(quán)代理，但對(duì)代理人又疏于管理、監(jiān)督，所以許多數(shù)百萬(wàn)、數(shù)千萬(wàn)甚至超億元人民幣的項(xiàng)目最后均以失敗而告終也就不足為怪了。
另外，公司雖設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒(méi)有劃分清楚各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，更由于領(lǐng)導(dǎo)相互兼職，使這些機(jī)構(gòu)、公司間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系更加混亂，最后往往導(dǎo)致孫公司的責(zé)任由子公司承擔(dān)，子公司、分支機(jī)構(gòu)的責(zé)任由總公司承擔(dān)，甚至控股公司的責(zé)任也由總公司承擔(dān)的不良后果。
由于體制上的混亂，必然會(huì)導(dǎo)致決策混亂、領(lǐng)導(dǎo)不力、管理不善等惡果。
二、決策不科學(xué)
由于上述體制上的混亂狀況，使公司各分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司的決策沒(méi)有章法可依。上述體制，是一種典型的金字塔式的集權(quán)管理方式，它根本不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。由于總公司的各位領(lǐng)導(dǎo)，往往身兼子公司、孫公司、控股公司數(shù)職，自然，各種不同機(jī)構(gòu)、公司的決策權(quán)也往往集于一身。然而大量的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)權(quán)參與決策，也不用承擔(dān)決策錯(cuò)誤的責(zé)任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細(xì)情況，了解詳細(xì)情況并具體操作實(shí)施的人員又無(wú)權(quán)參與決策的怪狀。這種狀況是很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的，同時(shí)也為一些思想不純、動(dòng)機(jī)不良的職員提供了謀取個(gè)人私利的可乘之機(jī)。這種狀況下，決策者們雖然很忙，也很辛苦，卻往往無(wú)法得到滿意的回報(bào)。于是，也就有了"權(quán)力下放-收回-再下放-再收回"以及下級(jí)公司"早請(qǐng)示，晚匯報(bào)"，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付不完的批示等等怪狀。
三、領(lǐng)導(dǎo)不力
我們常說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以現(xiàn)代化企業(yè)必須要有高素質(zhì)的人才。而對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的人才則是企業(yè)負(fù)責(zé)人。俗話說(shuō)"兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"也即這個(gè)道理。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不但要有非凡的才能，更必須有高度的事業(yè)心、責(zé)任心、正義感、是非觀，不能損人利已，損公肥私，以權(quán)謀私。只有這樣，才能擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的重任，才能贏得職員的尊敬，也才敢直面職員中存在的種種問(wèn)題。
目前，公司一些分支機(jī)構(gòu)和子公司的負(fù)責(zé)人，一方面由于體制上的原因，其責(zé)權(quán)利不明確，因此決策不果斷，管理松馳，事業(yè)心不強(qiáng)，拍擔(dān)責(zé)任，抱著一種當(dāng)一天和尚撞一天鐘的心態(tài)工作。另一方面，也許是個(gè)人能力問(wèn)題，或者是自身存在的其他問(wèn)題，因而缺乏主見(jiàn)，往往對(duì)職員中存在的一些問(wèn)題熟視無(wú)睹，抱一種得過(guò)且過(guò)的態(tài)度，怕管事，怕得罪人。于是公司的電話有人亂打，交際應(yīng)酬費(fèi)有人亂花，車輛有人亂開(kāi)。而對(duì)于工作，有人不負(fù)責(zé)任，有人馬馬虎虎，甚至有人從中謀取個(gè)人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時(shí)該表彰獎(jiǎng)勵(lì)的也無(wú)人表彰獎(jiǎng)勵(lì)，該升職的也得不到升職。一些領(lǐng)導(dǎo)還時(shí)時(shí)公然流露出自己也是替共產(chǎn)黨打工的消極心態(tài)。甚至有些職員在公司領(lǐng)工資而自己又開(kāi)公司，干自己的私活，有些職員利用公司的電話收聽(tīng)股票行情、信息炒股也無(wú)人干涉。這種狀況極大地挫傷了那些有責(zé)任心的職員的工作積極性，使一些真正的人才流失了出去，而一些無(wú)能平庸之輩卻悠然自得在公司混工資又無(wú)任何壓力。
四、缺乏民主、監(jiān)督機(jī)制
公司分支機(jī)構(gòu)、子公司的負(fù)責(zé)人，多是由總公司直接任命的，而分支機(jī)構(gòu)、子公司的大多數(shù)職員，都是從各地招聘的。自然，公司的大多數(shù)職員要對(duì)分支機(jī)構(gòu)、子公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，分支機(jī)構(gòu)、子公司負(fù)責(zé)人則對(duì)總公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。這種單線式的聯(lián)系很容易使中間環(huán)節(jié)欺下瞞上而不被發(fā)覺(jué)。首先，一般職員無(wú)權(quán)參與公司重大事項(xiàng)的決策活動(dòng)，一些重大決策主要由分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人決定或由他們報(bào)告總公司后決定，那么這些決策是否科學(xué)，是否符合公司經(jīng)濟(jì)利益等，一般職員無(wú)權(quán)發(fā)表意見(jiàn)也無(wú)法監(jiān)督。其次，由于公司實(shí)行的是全員勞動(dòng)合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機(jī)構(gòu)、子公司的負(fù)責(zé)人手中，所以一般職員對(duì)他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發(fā)現(xiàn)其決策中的某些問(wèn)題，也只能敢怒不敢言。如果個(gè)別負(fù)責(zé)人存在謀取私利等不法行為，部分職員也會(huì)上行下效。總公司領(lǐng)導(dǎo)到分支機(jī)構(gòu)、子公司視察或處理某些問(wèn)題時(shí)，往往是由分支機(jī)構(gòu)、子公司負(fù)責(zé)人陪同在賓館、酒店渡過(guò)的，對(duì)于普通職員來(lái)說(shuō)，一年難得見(jiàn)到總公司領(lǐng)導(dǎo)幾面，甚至連所在總公司的法定代表人也不認(rèn)識(shí)，自然更談不上與領(lǐng)導(dǎo)有任何溝通了。這樣，一些分支機(jī)構(gòu)、子公司領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)大權(quán)獨(dú)攬，一手遮天，出現(xiàn)腐敗甚至經(jīng)濟(jì)犯罪也就不足為怪了，而有時(shí)卻又不負(fù)責(zé)任，推諉扯皮，把球踢給總公司，自己保得高枕無(wú)憂。這種狀況，即使經(jīng)濟(jì)形勢(shì)再好，誰(shuí)又能保
證必然取勝得好的經(jīng)濟(jì)效益呢？ 五、職責(zé)不清，管理混亂
從總公司來(lái)說(shuō)，過(guò)去曾設(shè)分支機(jī)構(gòu)管理部門，最后又決定分設(shè)專業(yè)公司。設(shè)專業(yè)公司搞資產(chǎn)劃撥重組已作了大量工作，現(xiàn)在又似乎不了了之。這都是在管理上缺乏明確且富有遠(yuǎn)見(jiàn)的思路的一種表現(xiàn)。從××分公司的情況來(lái)看，過(guò)去投資房地產(chǎn)，卻沒(méi)有設(shè)立相應(yīng)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，結(jié)果各部門竟相購(gòu)房、購(gòu)地。而今市場(chǎng)變化，原所謂的發(fā)展部、金融部實(shí)際上已無(wú)所事事，卻仍予保留。公司自1994年以來(lái)面臨的大量工作是追債、訴訟活動(dòng)，但公司不設(shè)相應(yīng)的法律事務(wù)部卻設(shè)立了不倫不類的綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)法律事務(wù)，并安排一位無(wú)處可安置的非法律專業(yè)的且不負(fù)責(zé)任的人任負(fù)責(zé)人。結(jié)果公司單訴訟律師費(fèi)就已花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)元人民幣，其實(shí)這些費(fèi)用卻并非非花不可的。
由于公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，自然各部門、各職員的工作職責(zé)也就不甚清楚。于是就出現(xiàn)了一些人無(wú)所事事、一些事又無(wú)人問(wèn)津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒(méi)事做的奇怪現(xiàn)象。由于總公司體制上的混亂現(xiàn)象，一些分支機(jī)構(gòu)、子公司負(fù)責(zé)人的職權(quán)、責(zé)任也不甚清楚，于是他們往往對(duì)職員承諾的獎(jiǎng)勵(lì)不能兌現(xiàn)，甚至發(fā)了獎(jiǎng)金又從工資中扣回，工作中到底什么該請(qǐng)示總公司，什么該由自己決策也都說(shuō)不清楚。
這種混亂不堪的狀況首先無(wú)法使職員做好自己的本職工作，其次也會(huì)嚴(yán)重挫傷職員的工作積極性，所以若想使公司在這種狀況下出效益，簡(jiǎn)直是不可思議的。
六、漠視職員生活和精神面貌，企業(yè)缺乏凝聚力
中國(guó)××國(guó)際信托投資公司是一家全國(guó)性的大公司，作為公司的職員，本來(lái)是有一定的自豪感的。從工資水平及其他待遇來(lái)看，公司基本上都能嚴(yán)格地按照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)辦理。這些都是其他非國(guó)有企業(yè)難以相比的。這對(duì)于吸引人才，穩(wěn)定職工隊(duì)伍具有一定的作用。
然而遺憾的是，公司對(duì)一些職員尤其是外省籍單身職員的吃、住等基本生活問(wèn)題卻未作妥善的安排。公司領(lǐng)導(dǎo)及部分職員居住高級(jí)公寓，里邊電話、沙發(fā)、彩電、冰箱、空調(diào)、錄像機(jī)、灶具等家用電器及日常生活用品一應(yīng)俱全，出入有專車，生活上毫無(wú)后顧之憂。而公司的其他單身職員，公司僅為其提供一間偏避地方的空房而已，其他概不負(fù)責(zé)。這些單身職員如果自己配備各種電器及生活用品，成本很高且有許多不便。不配備的話，就得常年花高價(jià)在外買飯吃，并且業(yè)余時(shí)間也無(wú)法得以很好地休息。無(wú)形之中，公司部分人享有特殊化優(yōu)待，而其他人卻似乎低人一等。這樣職員中無(wú)形就劃分出三五九等，使一些職員的工作積極性大受挫拆，也使部分職員無(wú)法長(zhǎng)期在公司干下去。
由于公司沒(méi)有很好地從工作、生活上把職員組織起來(lái)，公司缺乏自己的企業(yè)文化、集體活動(dòng)，職工也就缺乏相應(yīng)的敬業(yè)精神。于是部分職員沉醉于打麻將、玩牌機(jī)等賭博活動(dòng)，白天上班時(shí)論輸贏，或者下棋、玩電腦游戲，下班就開(kāi)賭。
93年以來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化等客觀原因，公司的經(jīng)營(yíng)狀況日益艱難，職工待遇也明顯下降，本來(lái)就使職員對(duì)公司的信心發(fā)生動(dòng)搖，加之公司缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有把職員很好地團(tuán)結(jié)起來(lái)，于是一些工作能力較強(qiáng)的干部紛紛另謀出路，遠(yuǎn)走高飛。這樣，幾年來(lái)，公司人員一直不很穩(wěn)定，不但影響了工作，也影響了其他職員的事業(yè)心、責(zé)任心和工作積極性。一些職員也因此產(chǎn)生短期行為，在工作中趁自己離開(kāi)前能撈就撈，不惜損害公司利益，撈一把就走。部分職員甚至在工作中公然做一些損公肥私的勾當(dāng)。這種狀況如果得不到扭轉(zhuǎn)，就不能不讓人為公司的前途擔(dān)憂。
七、經(jīng)營(yíng)方針不明
××代表處在92、93年期間投資許多房地產(chǎn)項(xiàng)目，造成許多遺留問(wèn)題。目前公司在解決這些問(wèn)題的同時(shí)，也不能不考慮近期的主要任務(wù)和遠(yuǎn)期的目標(biāo)等問(wèn)題。然而目前的××代表處似乎已被遺留問(wèn)題搞得焦頭爛額，只顧發(fā)生什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，到什么時(shí)候說(shuō)什么時(shí)候話，扮演了一?quot;維持會(huì)"的角色，似乎根本就沒(méi)有去想去考慮如何通過(guò)別的途徑去開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，去賺錢，靠什么項(xiàng)目、靠什么人才來(lái)扭虧為盈等問(wèn)題。如果仍抱著這種沒(méi)有目標(biāo)的"混"的態(tài)度，只能使公司在目前這種困境中越陷越深。即使將來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，公司也只能坐失良機(jī)。這樣，公司將永無(wú)翻身之日！
以上是中國(guó)××國(guó)際信托投資公司尤其是××分公司目標(biāo)存在的主要問(wèn)題。其中每一個(gè)問(wèn)題幾乎都關(guān)系著公司的前途、命運(yùn)。如不迅速妥善解決上述問(wèn)題，那么公司的這種局面將很難扭轉(zhuǎn)。 公司現(xiàn)存問(wèn)題的解決思路
針對(duì)公司現(xiàn)存的上述主要問(wèn)題，我個(gè)人認(rèn)為可采取以下幾種相應(yīng)的措施，力爭(zhēng)使公司的面貌為之煥然一新。
一、調(diào)整、理順公司管理體制
中國(guó)××國(guó)際信托投資公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)160多億元人民幣，公司職員人均占有的資產(chǎn)量也是非常驚人的。如果管理不當(dāng)，其國(guó)有資產(chǎn)的流失也將是十分可怕的。作為國(guó)務(wù)院部屬的一家大型國(guó)有企業(yè)，中國(guó)××國(guó)際信托投資公司更應(yīng)在國(guó)有資產(chǎn)的管理上棋高一著、領(lǐng)先一步。如何防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，首先應(yīng)在公司的管理體制中體現(xiàn)出來(lái)。
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按照上述思路，中國(guó)××國(guó)際信托投資公司作為一家擁有160多億元人民幣資產(chǎn)的大型國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的國(guó)有資產(chǎn)管理部門，該部門并應(yīng)直屬公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。這樣，可使公司國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)有明確化、具體化、人格化。這必將對(duì)于克服企業(yè)所有權(quán)人不明造成的種種弊端，對(duì)于防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感、事業(yè)心等具有極其重大的意義。國(guó)有資產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)、登記、內(nèi)部調(diào)撥、對(duì)外處分等管理責(zé)任，而不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。該部門應(yīng)主要由一些懂審計(jì)、法律、經(jīng)濟(jì)的人員構(gòu)成，承擔(dān)保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。該部門設(shè)立后，公司下設(shè)分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控投公司、參股公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事及法定代表人只能由該部門的人員出任，公司其他領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營(yíng)管理人員一律不得兼任涉及企業(yè)所有權(quán)的職務(wù)。這樣，從總公司到分支機(jī)構(gòu)、子公司、參股公司等機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人員均只需負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也主要以是否使國(guó)有資產(chǎn)保值增值來(lái)考察，一目了然。
這樣的體制，才使企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)真正的分離，對(duì)于防止國(guó)有資產(chǎn)流失，保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，提高公司的經(jīng)營(yíng)水平，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)人員的責(zé)任，避免和防止揮霍和浪費(fèi)，預(yù)防腐敗和經(jīng)濟(jì)犯罪等，具有不可估量的意義。
二、加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力量
首先，要選拔一些真正具有豐富閱歷、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)才能的人擔(dān)任分支
機(jī)構(gòu)、子公司、參股公司的負(fù)責(zé)人。這是至關(guān)重要的。因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的興衰，其領(lǐng)導(dǎo)往往比職員更重要。一個(gè)企業(yè)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，都希望自己的職員個(gè)個(gè)是真正的人才，而對(duì)企業(yè)中的人才來(lái)說(shuō)，無(wú)疑更希望自己的領(lǐng)導(dǎo)是位真正的帥才。一個(gè)企業(yè)缺乏人才是不幸的，而沒(méi)有帥才更為不幸。人才只有在帥才的領(lǐng)導(dǎo)下才能發(fā)揮真正的作用。假如人才被庸才、奴才所領(lǐng)導(dǎo)，那么人才不變成奴才也將變?yōu)橛共�！中�?guó)××國(guó)際信托投資公司各分支機(jī)構(gòu)及子公司等往往掌握著公司數(shù)億乃至數(shù)十億元人民幣的資產(chǎn)，所以在選拔各分支機(jī)構(gòu)及子公司領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題上尤應(yīng)慎重，絕不可草率行事，否則將會(huì)給公司造成無(wú)可挽回的損失。真正的人才如果缺乏伯樂(lè)慧眼識(shí)珠，是人才浪費(fèi)，是不幸的；而如果一些假冒偽?quot;人才"又被假冒偽劣"伯樂(lè)"錯(cuò)誤地當(dāng)作真正的人才使用，占據(jù)了其不應(yīng)占有的位置，則更是可悲的。前者只不過(guò)是人才個(gè)人的遺憾而已，而后者則完全可能毀了企業(yè)、毀了事業(yè)，是國(guó)家、集體乃至于民族的悲劇。上述道理，公司在選拔基層負(fù)責(zé)人時(shí)應(yīng)有充分的考慮。
其次，要明確各分支機(jī)構(gòu)、子公司、控股公司領(lǐng)導(dǎo)各自的權(quán)利和義務(wù)，明確他們的職責(zé)。公司的分支機(jī)構(gòu)及子公司等，作為總公司的派出機(jī)構(gòu)或下屬獨(dú)立法人企業(yè)，必然要相對(duì)獨(dú)當(dāng)一面。作為這些機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，他們應(yīng)有必要的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。對(duì)于在經(jīng)營(yíng)中取得較好效益的，公司應(yīng)予重獎(jiǎng)。對(duì)于一位掌握數(shù)億元人民幣的國(guó)有資產(chǎn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，如果他經(jīng)營(yíng)有方，能夠確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，那么獎(jiǎng)勵(lì)其數(shù)十萬(wàn)乃至數(shù)百萬(wàn)元人民幣，應(yīng)當(dāng)是很正常的。同樣，如果該負(fù)責(zé)人不能使國(guó)有資產(chǎn)保值增值，而使資產(chǎn)大幅貶值或減值，那么則要根據(jù)具體情況分別追究其責(zé)任。公司應(yīng)鼓勵(lì)公司職員在公司干事業(yè)，并把其事業(yè)與經(jīng)濟(jì)利益密切地掛起鉤來(lái)，要讓職員光明正大地賺錢，嚴(yán)防任何人干損公肥私的勾當(dāng)，發(fā)不義之財(cái)。明確了公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職員的職責(zé)，并將其責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益密切掛鉤，將會(huì)使公司的經(jīng)營(yíng)管理靈活機(jī)動(dòng)許多，會(huì)使公司更加適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，也就不會(huì)存?quot;放權(quán)-收權(quán)-再放權(quán)-再收權(quán)"這樣的怪圈。
最后，要樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。俗話說(shuō)："疑人不用，用人不疑"。明確了各分支機(jī)構(gòu)及公司領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，同時(shí)完善有關(guān)的監(jiān)督制約措施，就應(yīng)放手讓他們?nèi)ジ�。這樣，他們也才能夠真正地有所作為。這樣，他們也才可以迅速地在其職權(quán)范圍內(nèi)作出一些決策，而不用任何事都"早請(qǐng)示、晚匯報(bào)"。這樣，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，才有權(quán)威，企業(yè)才有凝聚力。另外，這些領(lǐng)導(dǎo)還須通過(guò)其個(gè)人的修養(yǎng)、品質(zhì)、才能去贏得職員的尊敬，樹(shù)立其個(gè)人的威信。要明白，人格也是一種力量。領(lǐng)導(dǎo)有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才為企業(yè)效力，也才能有效地防止公司職員揮霍、浪費(fèi)、不負(fù)責(zé)任、損公肥私等行為。 如不加強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)、子公司的領(lǐng)導(dǎo)力量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)軟弱無(wú)力，缺乏主見(jiàn)，則會(huì)使真正的人才流失出去，個(gè)別品質(zhì)不良的職員也會(huì)無(wú)所顧忌，損害公司利益。
三、建立科學(xué)的決策體系
各分支機(jī)構(gòu)、子公司的決策分三個(gè)層次。一是由總公司決策的。主要包括分支機(jī)構(gòu)、子公司的設(shè)立，撤并，負(fù)責(zé)人的任免，分支機(jī)構(gòu)、子公司投資的超過(guò)其能力或資本而需總公司予以參與或支持的重大項(xiàng)目的決策，涉及重大國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變更、資產(chǎn)處置等問(wèn)題。二是應(yīng)由分支機(jī)構(gòu)、子公司自主決策的。主要包括公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，日常管理活動(dòng)，及總公司授權(quán)范圍內(nèi)的其他決策事項(xiàng)等。三是分支機(jī)構(gòu)、子公司領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)，主要有工作的計(jì)劃、安排，各項(xiàng)工作的具體實(shí)施、落實(shí)，以及公司規(guī)定的其他事項(xiàng)。 在分清各層次的決策權(quán)限后，還應(yīng)根據(jù)各決策層次的不同情況建立科學(xué)的決策程序或決策機(jī)構(gòu)。如應(yīng)由總公司決策的，應(yīng)區(qū)分哪些情況應(yīng)分別由哪些人、哪些部門分別決策。有的僅需公司董事會(huì)決策，有的需公司有關(guān)部門決策，有的權(quán)需公司領(lǐng)導(dǎo)決策。由分支機(jī)構(gòu)、子公司自行決策的，就當(dāng)集思廣益，在分支機(jī)構(gòu)、子公司可設(shè)立相對(duì)穩(wěn)定的決策小組。該決策小組應(yīng)由分支機(jī)構(gòu)、子公司的領(lǐng)導(dǎo)和部分主要部門經(jīng)理組成，使公司部分職員參與決策。各項(xiàng)重大決策一般應(yīng)采用少數(shù)服從多數(shù)或報(bào)請(qǐng)總公司決定的方式?jīng)Q定，并應(yīng)有紀(jì)錄，供公司對(duì)職員進(jìn)行考核或選拔人才時(shí)參考。這樣，對(duì)于遏制濫用職權(quán)，防止腐化、浪費(fèi)、讀職、損公肥私等行為定能發(fā)生重大作用。對(duì)于應(yīng)由分支機(jī)構(gòu)、子公司領(lǐng)導(dǎo)決策的，各領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)、果斷決策，勇于承擔(dān)責(zé)任，切實(shí)抓好自己份內(nèi)的工作，不得有扯皮、推諉現(xiàn)象。 通過(guò)上述措施，改變過(guò)去那種金字塔式的集權(quán)決策方式為一種層次分明，職責(zé)分明的分權(quán)式?jīng)Q策方式，提高了決策的科學(xué)性、透明度，就可以避免那種錯(cuò)用一人就可能一下子將公司搞垮，給公司造成不可挽回的損失的局面，將會(huì)使公司相對(duì)比較平衡地發(fā)展。 四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才
中國(guó)××國(guó)際信托投資公司，作為一家非銀行金融單位性質(zhì)的企業(yè)，所從事的是一種高投入，高風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)，因此更需高素質(zhì)的人才。中國(guó)××國(guó)際信托投資公司，目前已擁有160多億元的資產(chǎn)，擁有數(shù)十家國(guó)內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)或子公司，公司在國(guó)內(nèi)外也已擁有相當(dāng)高的知名度。所以，以××公司目前的這種影響和待遇，應(yīng)當(dāng)對(duì)各地各類人才是有一定的吸引力的。為此，以公司目前的這種規(guī)模，公司應(yīng)設(shè)人才資源部，負(fù)責(zé)常年向全國(guó)各地招聘各類人才，建立自己的人才庫(kù)，考核、錄用、選拔、推薦各類合適的人才，掌握、了解公司的人才狀況，建立人才檔案等等。通過(guò)該部門卓有成效的工作，公司不僅要把各類優(yōu)秀人才吸引過(guò)來(lái)，挽留下來(lái)，還要使之得到最佳的運(yùn)用和發(fā)揮。同時(shí)，也要把各種不合格的所?quot;人才"識(shí)別出來(lái)并清除出去。要建立起一套科學(xué)的用人制度，使優(yōu)秀人才脫穎而出，防止任人唯親或憑個(gè)人感覺(jué)用人的隨意現(xiàn)象。公司不能因經(jīng)濟(jì)低潮而忽視人才的選拔及對(duì)職員的考核、獎(jiǎng)懲等。在此形勢(shì)下，公司更應(yīng)重視人才，使庸者下，能者上。否則，經(jīng)濟(jì)愈低潮，人才愈流失，公司的狀況愈無(wú)法好轉(zhuǎn)，形成惡性循環(huán)。尤其要講究在某種特定的階段或時(shí)期，公司應(yīng)特別重用某種特定的人才，有針對(duì)性地解決公司存在的特定問(wèn)題。
其次，公司還應(yīng)關(guān)心職員生活，改善職員待遇，調(diào)動(dòng)、提高職員的工作積極性。公司要設(shè)法為職員、尤其是駐外機(jī)構(gòu)的外省籍人才，提供必要的食宿條件，為他們營(yíng)造一個(gè)良好、健康的生活環(huán)境。公司還應(yīng)重視企業(yè)的文化建設(shè)，使職員有一種集體的榮譽(yù)感。如果職員天天為吃飯、睡覺(jué)煩惱，或天天沉醉于玩麻將、玩牌機(jī)賭博，他們沒(méi)有健康、正常的生活，就不會(huì)有健康、正常的心理。沒(méi)有健康、正常的心理，公司又怎能奢望這些職員以無(wú)私奉獻(xiàn)的敬業(yè)精神踏踏實(shí)實(shí)地工作呢？如果企業(yè)給職員連基本的食宿問(wèn)題都解決不好，又怎能說(shuō)明企業(yè)需要職員長(zhǎng)期穩(wěn)定地為公司效力，職員又怎能安心本職工作而不見(jiàn)異思遷呢？有些職員背井離鄉(xiāng)來(lái)公司工作已數(shù)年了，但由于公司不能為他們解決基本的食宿問(wèn)題，就會(huì)使他們時(shí)時(shí)有一種寄人籬下的感覺(jué)，他們很難把自己歸入公司這個(gè)集體之中，這樣的職員怎么能不為自已的前途擔(dān)憂而一心一意地干好工作呢？這種狀況不改變，公司即將面臨的將不僅僅是資金缺乏，同時(shí)還將面臨人才缺乏的困境。
公司應(yīng)設(shè)法把職員個(gè)人的事業(yè)、利益與公司整體的事業(yè)、利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)職員在為公司工作中
成就個(gè)人的事業(yè)。通過(guò)完善分配、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)等機(jī)制，要讓公司職員覺(jué)得在公司內(nèi)也有奔頭，使職員能明確看到或預(yù)測(cè)到自己努力工作做出成績(jī)后的前途。這樣，公司內(nèi)成就了個(gè)人事業(yè)的職員越多，公司整體的事業(yè)也必將越興旺！
最后，公司的人事管理至少應(yīng)延伸到各分支機(jī)構(gòu)、子公司部門經(jīng)理一級(jí)。這樣將使公司發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才的范圍更加廣泛，公司應(yīng)對(duì)各地人才一視同仁，唯才是舉，而不應(yīng)區(qū)分什么總部委派的，當(dāng)?shù)卣衅傅牡鹊�，公司�?yīng)設(shè)法使人才成為公司的一項(xiàng)重要資本。
五、建立民主、監(jiān)督機(jī)制
公司在招聘員工時(shí)應(yīng)從嚴(yán)掌握，力爭(zhēng)把真正有真才實(shí)學(xué)的人才吸引到公司來(lái)。對(duì)于已招聘進(jìn)入公司的職員，公司應(yīng)充分尊重他們，使他們樹(shù)立主人翁的責(zé)任感。各分支機(jī)構(gòu)、分公司負(fù)責(zé)人雖有權(quán)決定下屬員工的聘用、辭退、晉升、處分，但在對(duì)待一些業(yè)務(wù)骨干或?qū)ｉT人才的處分、辭退等問(wèn)題上，必須有一定的制約措施。否則，職員就可能變成這些負(fù)責(zé)人的附庸，只會(huì)惟命是從，而這些負(fù)責(zé)人大權(quán)獨(dú)攬，聽(tīng)不到職員的不同意見(jiàn)，是不利于公司的發(fā)展的。
建立民主、監(jiān)督體制，首先要明確公司領(lǐng)導(dǎo)、各分支機(jī)構(gòu)、子公司及職員各自的權(quán)利義務(wù)，明確各自的職責(zé)，并使部分職員參與決策。其次對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、子公司負(fù)責(zé)人的選拔、任免、考核、獎(jiǎng)懲等最好征求、聽(tīng)取其下一級(jí)職員的意見(jiàn)。再次總公司的人事管理應(yīng)延伸到各分支機(jī)構(gòu)、子公司，變單線式聯(lián)系為復(fù)線式聯(lián)系，使各分支機(jī)構(gòu)、子公司的職員也有機(jī)會(huì)向上級(jí)陳述自己的意見(jiàn)，表達(dá)自己的看法。最后，總公司的領(lǐng)導(dǎo)也不妨抽出適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以適當(dāng)?shù)姆绞酵胀殕T有所接觸，傾聽(tīng)、了解他們的意見(jiàn)，避免官僚主義作風(fēng)。
公司民主、監(jiān)督體制的完善，必將對(duì)于選拔優(yōu)秀人才，提高職員的工作積極性和事業(yè)心、責(zé)任心、制約腐敗現(xiàn)象和防止發(fā)生經(jīng)濟(jì)犯罪具有重要意義。
六、調(diào)整公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，進(jìn)一步完善公司內(nèi)部各項(xiàng)管理制度
所謂企業(yè)管理，通俗地講，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物、責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行適當(dāng)?shù)嘏帕薪M合，通過(guò)合法有效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效益。如果對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、責(zé)、權(quán)、利的排列組合不當(dāng)，就很難說(shuō)該企業(yè)管理得當(dāng)。這樣不僅不能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效益，相反地還會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。
所謂對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物、責(zé)、權(quán)、利的排列組合，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置什么樣的部門或機(jī)構(gòu)，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權(quán)力，承擔(dān)什么樣的義務(wù)等問(wèn)題。要使企業(yè)產(chǎn)生最佳經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的部門設(shè)置，職責(zé)劃分，人事安排等不僅要科學(xué)、合理，還要相對(duì)穩(wěn)定。
針對(duì)總公司目前的情況，總公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置宜首先設(shè)資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理、行政管理等部門，其次根據(jù)公司的營(yíng)業(yè)范圍和經(jīng)營(yíng)狀況設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)全公司及各分支機(jī)構(gòu)、子公司、控股公司、參股公司的資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、審核、調(diào)撥、調(diào)配等，以確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值為己任。人事管理部門負(fù)責(zé)公司較高級(jí)職員的聘任、考核、獎(jiǎng)懲、舉薦及工資、福利等方面的事務(wù)，保證向公司各部門配置合適的人才，使各路精英人才在公司英雄有用武之地。財(cái)務(wù)管理、行政管理部門，其職責(zé)同目前的基本不變。
其次，總公司還應(yīng)明確總公司與各分支機(jī)構(gòu)、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責(zé)及相互關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)就按分支機(jī)構(gòu)的規(guī)章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規(guī)章辦理，職責(zé)分清，財(cái)務(wù)分清，資產(chǎn)分清，人員分清，嚴(yán)格按照《公司法》、《企業(yè)法》有關(guān)法律法規(guī)辦事，各自分別承擔(dān)各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。該破產(chǎn)就依法破產(chǎn)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)人員，是誰(shuí)的責(zé)任就追究誰(shuí)的責(zé)任，是誰(shuí)的貢獻(xiàn)就表彰獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)罰分明。象過(guò)去那種到處鋪攤子，設(shè)分支機(jī)構(gòu)或子公司、孫公司，最后有關(guān)經(jīng)辦人員一拍屁股溜走，這些攤子又不得不撤銷，并導(dǎo)致子公司要為孫公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，總公司為子公司、分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況是不應(yīng)該再發(fā)生了。否則，縱使再有160億元人民幣資本，也是經(jīng)不起折騰幾下的。
就子公司、分支機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)形勢(shì)變化及工作需要及時(shí)調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員。如××分公司，在面臨許多訴訟時(shí)，可及時(shí)設(shè)立法律事務(wù)部（或者由總公司設(shè)立法律事務(wù)部），招聘數(shù)名法律專業(yè)人員或?qū)Ｂ毬蓭煟瑢ｉT負(fù)責(zé)公司對(duì)外的各項(xiàng)訴訟活動(dòng)。這樣公司可節(jié)約相當(dāng)多的律師費(fèi)，而且公司內(nèi)部的法律人員也比外聘律師更負(fù)責(zé)任，何樂(lè)而不為呢？象如今花數(shù)萬(wàn)數(shù)十萬(wàn)聘請(qǐng)一名律師辦理一件訴訟有人決策，而對(duì)公司內(nèi)部的法律專業(yè)人員辦理大量訴訟及其他大量法律事務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)其數(shù)千元的事卻無(wú)人敢作主，這實(shí)在是現(xiàn)代企業(yè)管理的笑話！另外，目前房地產(chǎn)業(yè)處于低谷，公司應(yīng)拓展思路，積極開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，以設(shè)法彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)下滑帶來(lái)的損失，否則，只能在這種困境中越陷越深。
最后，公司的費(fèi)用開(kāi)支也有極大的潛力可挖。如電話費(fèi)、汽油費(fèi)、旅差費(fèi)、辦公費(fèi)尤其是交際應(yīng)酬費(fèi)，這些方面如控制更嚴(yán)格一些，節(jié)約出一些費(fèi)用并適當(dāng)改善職員的待遇，那么即使職員不能再那么"慷國(guó)家之?quot;了，但大家也會(huì)理解和接受的。另外，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，公司也應(yīng)及時(shí)調(diào)整人員，要不斷吸收急需的專業(yè)人才，同時(shí)及時(shí)辭退那些經(jīng)過(guò)考核沒(méi)有發(fā)展前途或品質(zhì)不良、無(wú)所事事的人員，以減少浪費(fèi)，避免影響其他職員的工作情緒。
七、明確經(jīng)營(yíng)方針
作為公司的經(jīng)營(yíng)管理人員，時(shí)刻都必須思考著，如何利用自己掌握的國(guó)有資產(chǎn)，去創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造效益，取得利潤(rùn)，以達(dá)到使國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目的。即使暫時(shí)不能達(dá)到這一目的，也必須為此而準(zhǔn)備，向此方向而努力。如果公司上下都抱著這種態(tài)度去工作，那么公司就有希望，就有機(jī)會(huì)。否則，環(huán)顧公司左右，找不著一個(gè)賺錢的項(xiàng)目，賺錢的部門，賺錢的人才，那么即使機(jī)會(huì)走到門口，也會(huì)錯(cuò)過(guò)的。
以上是對(duì)××公司目前存在問(wèn)題的一些看法和思考，供參考。由于作者僅是一名普通職員，無(wú)法對(duì)全公司作全盤的考察和研究，主要針對(duì)××公司目前的狀況并由此引申其他，故也許有失偏頗，望予理解。
雖然本文僅是對(duì)某國(guó)有企業(yè)的剖析，但其所反映出的問(wèn)題在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中尤其是具有一定規(guī)模的大型國(guó)企中具有一定的普遍性。各國(guó)有企業(yè)都或多或少地存在著類似的問(wèn)題。因此，希望各國(guó)有企業(yè)的管理者們能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)改善管理方式，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。
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