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中美企業(yè)人力資源管理的五大差異
人力資源是存在于人身上的社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識(shí)的綜合反映�，F(xiàn)在，美國(guó)的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國(guó)公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。以下是小編整理的中美企業(yè)人力資源管理的五大差異，希望對(duì)大家有所幫助。
中美企業(yè)人力資源管理的五大差異
一、美國(guó)企業(yè)比我國(guó)國(guó)有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國(guó)企業(yè)對(duì)雇員的招聘雇傭和培訓(xùn)、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點(diǎn)不僅是對(duì)雇員問(wèn)題的急救處理，而是從招聘開(kāi)始就注重質(zhì)量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵(lì)雇員參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有人事管理，大多數(shù)還是延用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強(qiáng)調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題和執(zhí)行交辦事項(xiàng)。這種體系從五十年代到八十年代基本無(wú)變化。改革開(kāi)放以來(lái)雖進(jìn)行過(guò)一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國(guó)家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等規(guī)定，以達(dá)到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國(guó)企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動(dòng)的優(yōu)化配置的機(jī)制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美國(guó)的大型企業(yè)對(duì)招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測(cè)試人際技能、熱愛(ài)生活和樂(lè)于助人以及是否對(duì)職業(yè)進(jìn)取方面有強(qiáng)烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過(guò)程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)了。這一舉措在我國(guó)大中型企業(yè)的招聘中還不多見(jiàn)。
二、美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更重視人力資源的開(kāi)發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。人力資源開(kāi)發(fā)是通過(guò)有計(jì)劃、持續(xù)性的組織實(shí)施培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以改善員工和整個(gè)組織的工作績(jī)效的活動(dòng)。在美國(guó)，企業(yè)對(duì)雇員的培訓(xùn)并不僅僅是象我國(guó)企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓(xùn)，而是有計(jì)劃、針對(duì)性強(qiáng)的實(shí)施系列培訓(xùn)項(xiàng)目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開(kāi)發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級(jí)管理人才。摩托羅拉在中國(guó)推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過(guò)培訓(xùn)的手段，培訓(xùn)高素質(zhì)高技能的員工，幫助將來(lái)有可能成為有才干的高級(jí)管理人員成長(zhǎng)。目前，摩托羅拉公司在中國(guó)公司的大部分中層管理人員都是中國(guó)雇員。1997年在中國(guó)對(duì)中國(guó)雇員培訓(xùn)方面投入500萬(wàn)美元，項(xiàng)目有“中國(guó)雇員的管理計(jì)劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強(qiáng)化發(fā)展”計(jì)劃，還派出300名雇員到海外受訓(xùn)。美國(guó)福特汽車公司的人力資源培訓(xùn)，其高層管理人員認(rèn)為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對(duì)公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對(duì)待工作。比如在職工培訓(xùn)中，一項(xiàng)“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對(duì)全公司在100多個(gè)國(guó)家的5．5萬(wàn)名雇員為對(duì)象，以節(jié)省公司開(kāi)支和增加收入為目的而提出的，結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對(duì)有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級(jí)管理人員和資深高層主管身邊的學(xué)習(xí)至少8個(gè)星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個(gè)工商領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調(diào)配問(wèn)題在緊急情況和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相沖突時(shí)的決策，在短時(shí)間內(nèi)掌握跨部門(mén)處理問(wèn)題的技巧及全局觀。
在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門(mén)分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門(mén)分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。這常見(jiàn)于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和IS09000系列達(dá)標(biāo)驗(yàn)收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門(mén)還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。
三、美國(guó)企業(yè)人事部門(mén)比我國(guó)人事部門(mén)更注重努力營(yíng)造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國(guó)企業(yè)的人事管理部門(mén)具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過(guò)參與雇員的生日、聚會(huì)、向離開(kāi)企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽(tīng)雇員對(duì)企業(yè)和人事管理的意見(jiàn)，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對(duì)企業(yè)的影響力。人事部門(mén)人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的意見(jiàn)。幫助企業(yè)上下建立開(kāi)誠(chéng)布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國(guó)摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門(mén)的負(fù)責(zé)人參加雇員的聚會(huì)、婚禮，解決雇員關(guān)心的問(wèn)題，不斷滿足員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。美國(guó)西面航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇用那種服務(wù)意識(shí)強(qiáng)，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵(lì)員工帶配偶出席公司活動(dòng)。這個(gè)公司形成很強(qiáng)的凝聚力。事實(shí)上人事部門(mén)的這些職能和工作，是在營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識(shí)、精神、信仰和價(jià)值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著至關(guān)重要的作用。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人事管理部門(mén)是不負(fù)責(zé)營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過(guò)問(wèn)。而這項(xiàng)工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團(tuán)組織來(lái)推動(dòng)的，與人事部門(mén)未形成合力。職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實(shí)上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)人事部門(mén)未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，沒(méi)有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。
四、美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵(lì)雇員、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。在美國(guó)，企業(yè)的人事部門(mén)都能通過(guò)不斷改進(jìn)和完善工資福利來(lái)強(qiáng)化對(duì)雇員的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無(wú)論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達(dá)到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵(lì)雇員向價(jià)值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(1BM)是一個(gè)擁有34萬(wàn)員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問(wèn)題作為人事管理的根本工作。他們認(rèn)為，在工資上有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門(mén)的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個(gè)系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價(jià)值也愈高。低級(jí)系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當(dāng)于第二系列中等偏上，
而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從低級(jí)系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對(duì)于不滿足本職工作的職工，當(dāng)他們的工資水平超過(guò)第二系列的最低額時(shí)，就會(huì)提出“請(qǐng)給我做再難一點(diǎn)的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門(mén)的管理者也會(huì)向他建議，從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。員工個(gè)人的成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)來(lái)確定的，通常有直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況評(píng)定，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整。評(píng)價(jià)往往與做類似工作的其他員工相比較，評(píng)價(jià)指標(biāo)大體分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行。對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的工作，如秘書(shū)、宣傳、人事、總務(wù)等部門(mén)的評(píng)價(jià)，則設(shè)法把感覺(jué)量化。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)的報(bào)刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)收集整理，把有利的報(bào)導(dǎo)與不利的報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。
在職工工資類別等級(jí)上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵(lì)性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對(duì)職工的業(yè)績(jī)考評(píng)，則更是情高于法，激勵(lì)作用蕩然無(wú)存。
五、美國(guó)企業(yè)人事部門(mén)工作人員比我國(guó)企業(yè)人事部門(mén)工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門(mén)也就上升為戰(zhàn)略部門(mén)。在美國(guó)，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說(shuō)明了美國(guó)企業(yè)對(duì)人才的重視，對(duì)人力資源的重視。新時(shí)代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效能，促進(jìn)其成長(zhǎng)與發(fā)展。這就要求人力資源部門(mén)的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據(jù)美國(guó)口香糖公司國(guó)際人事部門(mén)負(fù)責(zé)人Warren Barshas比先生指出，當(dāng)前美國(guó)大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識(shí)和能力主要有：
1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽(tīng)和理解他人的需求和想法。
2)具有較高的語(yǔ)吉表達(dá)能力。
3)具有協(xié)調(diào)解決問(wèn)題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系)。
4)能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)狀況。
5)具有法規(guī)方面的知識(shí)(如勞工法雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī))。
6)管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作)。
7)對(duì)公司情況要熟悉，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門(mén)的目標(biāo)制訂工作。
中美企業(yè)人力資源管理的差異
1、相對(duì)于本國(guó)企業(yè)，美國(guó)企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。
美國(guó)企業(yè)注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，其目的為了使員工更有效的為企業(yè)效力，幫助企業(yè)達(dá)成管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)美國(guó)的大型企業(yè)為招聘雇員的要求，不局限于職位的要求并測(cè)試了人際交往技能、個(gè)人素質(zhì)、熱愛(ài)生活、樂(lè)觀向上等，是否具有較強(qiáng)的緊迫感和責(zé)任感，把員工的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。這是很值得贊揚(yáng)的和學(xué)習(xí)的。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)雖然改革開(kāi)放以來(lái)進(jìn)行過(guò)一系列的政策改革和發(fā)展，但企業(yè)人力資源管理仍然處于古板的人事管理階段，國(guó)有企業(yè)受國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，只重視解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題而忽視企業(yè)的人力資源的問(wèn)題，把人視為固有勞動(dòng)力，只重?fù)碛泻褪褂茫恢匾曢_(kāi)發(fā)和流動(dòng)，從而造成人才閑置、浪費(fèi)等嚴(yán)重現(xiàn)象。
2、美國(guó)企業(yè)更注重人力資源的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)員工素質(zhì)。人力資源開(kāi)發(fā)是通過(guò)有持續(xù)性計(jì)劃的組織實(shí)施教育與培訓(xùn)，提高員工企業(yè)的工作績(jī)效的活動(dòng)，在美國(guó)企業(yè)中，對(duì)員工的培訓(xùn)不僅崗位技能培訓(xùn)，還增加了綜合的培訓(xùn)項(xiàng)目。目標(biāo)是提高員工的工作技能，更重要培養(yǎng)人能力、具備高級(jí)管理人才的潛能。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)工作一般是人事部門(mén)組織開(kāi)展的，這類培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)無(wú)技能培訓(xùn)，員工自身素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)的發(fā)展需求和人才能力要求，人才得不到挖掘。
3、美國(guó)企業(yè)更加注重企業(yè)激勵(lì)、機(jī)制的不斷完善鼓勵(lì)員工和留住人才。在美國(guó)，企業(yè)的人事部門(mén)可以通過(guò)完善和提高員工工資福利來(lái)促進(jìn)員工的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資是逐年變化的。同一職位都有工資幅度的變化。對(duì)于那些在同一時(shí)間進(jìn)入同一位置的人，無(wú)論能力，都處于較低水平工資。每年上升幅度不相同，達(dá)到較高工資則需要晉升職位來(lái)獲取更多工資。這就不斷的激勵(lì)員工對(duì)較高職位的追求。在職工工資范疇上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)與外國(guó)企業(yè)有類似。但在工人工資上，缺乏激勵(lì)。只要企業(yè)有效益，職工無(wú)論好壞都能加薪。
4、 相對(duì)于我國(guó)的企業(yè)人事部門(mén)，美國(guó)企業(yè)人事部門(mén)的工作人員更具有綜合能力。人力資源管理更具有戰(zhàn)略性相較于傳統(tǒng)的人事管理。人力資源決定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這就是人力資源成為企業(yè)管理方面最具有重要意義的內(nèi)容。
中美企業(yè)人力資源管理解析
在人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域，美國(guó)企業(yè)都會(huì)有一套嚴(yán)格而完整的規(guī)章制度，具體表現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清晰，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序與政策都有明文規(guī)定。
美國(guó)企業(yè)奉行能力主義的人員任用政策。在人員任用上，相對(duì)于資歷美國(guó)企業(yè)更看重能力，只要具有獨(dú)特的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)的員工將會(huì)在美國(guó)企業(yè)中能夠快速提升與重用。在薪酬管理上采用了績(jī)效付酬制度。工資作為一種重要的報(bào)酬形式，能夠極大的影響員工的工作行為與工作績(jī)效。在適合的條件下，績(jī)效付酬制度能夠激發(fā)出員工對(duì)工作需要的潛能；能夠吸收和挽留成就導(dǎo)向型的員工；可以激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時(shí)又讓表現(xiàn)不佳的員工發(fā)憤圖強(qiáng)，而更加努力的工作，提高工業(yè)業(yè)績(jī)，使員工彼此之間形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)圈，循環(huán)往復(fù)的為企業(yè)做貢獻(xiàn)，進(jìn)而最大的提高企業(yè)的效益 。
人性化管理系統(tǒng)化的趨勢(shì)---以人為本，尊敬人性。追求利益是人的本能，追求群體是人的本性，追求成就是人的來(lái)源，這是自然規(guī)律的客觀存在。每個(gè)人都有自己的個(gè)性特點(diǎn)，且人的個(gè)性本無(wú)好壞之分，�？搭I(lǐng)導(dǎo)者是否把合適的人放到合適的崗位上�？粗貍�(gè)人成長(zhǎng)，以人為本的公司強(qiáng)調(diào)職工與組織的共同發(fā)展。公司的成長(zhǎng)建立在職工提高的基礎(chǔ)上，職工的提高得益于公司的良性發(fā)展，二者的長(zhǎng)處與宗旨應(yīng)當(dāng)高度的一致。滿足職工個(gè)性化需要，不一樣的年齡、不一樣的背景、不一樣層級(jí)的員工要求大相徑庭。提倡以人為本的治理最主要的工作就是覺(jué)察職工不同階段的需要，公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，員工個(gè)人需求也就獲得了滿足。把正確的人放在正確的位置，每個(gè)員工的個(gè)性、技能、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、知識(shí)等因素。知人方能善任。把正確的人放在正確的位置上，是員工的人格、事業(yè)發(fā)展、專業(yè)意志的尊重。只有將正確的人在最正確的位置，才會(huì)讓職工創(chuàng)造最佳的結(jié)果可能。
中美企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)
1、觀念更新不快，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理認(rèn)識(shí)不足。我國(guó)大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問(wèn)題，忽視了對(duì)員工積極性、創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來(lái)整合優(yōu)化人力資源。
2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國(guó)傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開(kāi)展工作,對(duì)人是一種“我要你做”的“被動(dòng)反應(yīng)型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場(chǎng)合下都是根據(jù)員工的自我條件和績(jī)效水平去管理。比如任用、獎(jiǎng)懲、升降、調(diào)配、培訓(xùn)、工資待遇等。管理功能單一、分散，管理內(nèi)容簡(jiǎn)單、生硬,主要是對(duì)員工“進(jìn)、管、出”的管理。
3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導(dǎo)致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問(wèn)題。比如在組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問(wèn)題。
4、忽視建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。目前我國(guó)僅有過(guò)半以上的企業(yè)做過(guò)崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。
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