中美企業(yè)人力資源管理的五大差異

人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映�，F(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。從中美企業(yè)的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。

　　一、美國企業(yè)比我國國有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓(xùn)、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點(diǎn)不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　我國國有企業(yè)現(xiàn)有人事管理，大多數(shù)還是延用計劃經(jīng)濟(jì)體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強(qiáng)調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進(jìn)行過一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達(dá)到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機(jī)制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　值得一提的是，美國的大型企業(yè)對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業(yè)進(jìn)取方面有強(qiáng)烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。這一舉措在我國大中型企業(yè)的招聘中還不多見。

　　二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實(shí)施培訓(xùn)、教育和開發(fā)計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅僅是象我國企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓(xùn)，而是有計劃、針對性強(qiáng)的實(shí)施系列培訓(xùn)項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過培訓(xùn)的手段，培訓(xùn)高素質(zhì)高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓(xùn)方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強(qiáng)化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓(xùn)。美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn)，其高層管理人員認(rèn)為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓(xùn)中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學(xué)習(xí)至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠(yuǎn)目標(biāo)相沖突時的決策，在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

　　在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。這常見于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和IS09000系列達(dá)標(biāo)驗(yàn)收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。
　　三、美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)上下建立開誠布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負(fù)責(zé)人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關(guān)心的問題，不斷滿足員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇用那種服務(wù)意識強(qiáng)，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強(qiáng)的凝聚力。事實(shí)上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。

　　我國國有企業(yè)的人事管理部門是不負(fù)責(zé)營造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團(tuán)組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實(shí)上，我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。

　　四、美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機(jī)制。在美國，企業(yè)的人事部門都能通過不斷改進(jìn)和完善工資福利來強(qiáng)化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達(dá)到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國國際商用機(jī)器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認(rèn)為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價值分為五個系列，各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當(dāng)于第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對

于不滿足本職工作的職工，當(dāng)他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出“請給我做再難一點(diǎn)的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會向他建議，從而引導(dǎo)員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況評定，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標(biāo)大體分十到二十個項目進(jìn)行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務(wù)等部門的評價，則設(shè)法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)的報刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報導(dǎo)收集整理，把有利的報導(dǎo)與不利的報導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

　　在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

　　五、美國企業(yè)人事部門工作人員比我國企業(yè)人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業(yè)對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進(jìn)其成長與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據(jù)美國口香糖公司國際人事部門負(fù)責(zé)人Warren Barshas比先生指出，當(dāng)前美國大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有：

　　1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。
　　2)具有較高的語吉表達(dá)能力。
　　3)具有協(xié)調(diào)解決問題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系)。
　　4)能運(yùn)用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)狀況。
　　5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī))。
　　6)管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作)。
　　7)對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。

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