市場營銷游擊戰(zhàn)原則

在軍事史上，中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)上，游擊戰(zhàn)也具有一種保存實力的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。


　　當(dāng)然，規(guī)模的大小總是相對的。最小的汽車公司（如美國汽車公司），也要比最大的剃須刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美國汽車公司應(yīng)開展一場游擊戰(zhàn)，而吉列應(yīng)進(jìn)行的，則是一場防御戰(zhàn)�？墒�，比你自己的規(guī)模的大小更重要的事情，是要看你的競爭對手的規(guī)模如何。市場營銷戰(zhàn)的關(guān)鍵是要按照競爭對手的狀況，而不是根據(jù)你自己的情況，來決定你所應(yīng)采取的策略。


　　1．游擊戰(zhàn)原則


　�。�1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。這種“小”，可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進(jìn)攻的方面。進(jìn)行游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)當(dāng)中的數(shù)學(xué)和哲學(xué)（大公司依然壓倒小公司），只是一場游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。用一句通俗的話來說，即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚。


　　同樣，地理上的細(xì)分也是實現(xiàn)這一目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。在一些城市或小鎮(zhèn)上，你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館，它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當(dāng)勞和假日旅店在當(dāng)?shù)氐姆值甏�。且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習(xí)慣來提供一些適宜的商品、食物和服務(wù)。


　　這倒不是什么新鮮的東西，幾乎每一個地方企業(yè)都可以自動地做到這一點，真正的要點是，那些想要獲得成功的游擊者，必須在其它情況下，如市場部分的劃分是十分清楚的狀況下，也應(yīng)該具有同樣的思想方式。


　　例如，羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車行業(yè)中，進(jìn)行一場高價格的游擊戰(zhàn)。它們在價值10萬美元以上的汽車市場上取得了優(yōu)勢。事實上，它們已經(jīng)擁有這一市場，沒有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。因為一方面，現(xiàn)存的市場太小，另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開始階段戰(zhàn)勝巨大的優(yōu)勢，數(shù)學(xué)意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。


　　你曾聽說過一個名叫幻想計算機(jī)(Computer-vision)的計算機(jī)公司嗎？他們在CAD工作臺方面，甚至比國際商用機(jī)器公司還要強大，這是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即集中在一個能擋得住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)攻的小的市場部分或方面。例如，在計算機(jī)CAD方面，幻想計算機(jī)公司與國際商用機(jī)器公司相比，其市場份額是21∶19。這一現(xiàn)狀應(yīng)是幻想計算機(jī)公司的管理人員最為關(guān)心的事情，他們必須不惜一切代價讓它保持下去。如果游擊戰(zhàn)開始在自己的地盤內(nèi)吃敗仗，那么這場戰(zhàn)爭將會很快地輸?shù)�。與其它事情相比，游擊戰(zhàn)更需要取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的信任，哪怕這一市場再小，也是如此。


　　在某些方面，游擊戰(zhàn)與側(cè)翼戰(zhàn)看起來有些相似。你可能會說，羅爾斯——羅伊斯就是一個在高價方面展開進(jìn)攻的側(cè)翼進(jìn)攻者。其實，在側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間，是有著重大的差異的。一場側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)的發(fā)動，大多故意地接近領(lǐng)導(dǎo)者的陣地，其目標(biāo)就是逐漸榨取或肢解領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額。梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個針對著卡迪拉克(Cadillac)的高價側(cè)翼進(jìn)攻者，它成功地從通用汽車公司的領(lǐng)地內(nèi)搶走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville)，以防御客觀存在的地盤。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的，則是一場真正的游擊戰(zhàn)。從字面上來理解，羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意，但它的戰(zhàn)略設(shè)計并非是要奪取某個競爭者的陣地。羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個汽車經(jīng)銷商那里搶來了一些生產(chǎn)，但也可能是從一個市政債券代理商或一個珠寶商店那里搶來的。


　　至于游擊戰(zhàn)到底應(yīng)在多么小的市場上展開，則是需要你來判斷的地方。一般來說，要盡量挑選那些能足以使你成為其領(lǐng)導(dǎo)者的小的市場部分。可是，現(xiàn)實中的傾向則剛好相反，人們總是試圖去攫取一個盡可能大的市場，這實在是一個錯誤。


　　你難得看到有什么公司會因其市場收縮得太小而衰敗了，相反，你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過度的擴(kuò)張——在太大的地域內(nèi)、在太多的市場中推出了太多的商品，而最終分崩離析！當(dāng)然，有時候?qū)σ粋�游擊者來說，改變其戰(zhàn)略去進(jìn)行某一側(cè)翼的進(jìn)攻，可能確實是一大誘惑。換言之，即誘導(dǎo)它試圖通過逼近行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并奪取它的陣地，來增加自己的市場份額。例如，為什么羅爾斯——羅伊斯就不應(yīng)該推出一種更便宜的汽車，并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳，以及IBM那里搶來一些生意呢？其實，關(guān)鍵的問題在于資源。游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎？有時候也許會有，但更多的時候是沒有！為了同一個大的團(tuán)體相較量，游擊者有時忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地，進(jìn)入到一個開闊的地帶中去。


　　那么，為什么游擊者就不能二者兼顧，既保持其游擊陣地，同時又發(fā)起側(cè)翼進(jìn)攻呢？為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價值15萬美元的汽車在同時，也銷售價值5萬美元的小汽車，以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場側(cè)翼進(jìn)攻呢？對這一思考方式，我們稱之為“貨色擴(kuò)張陷阱”。一個品牌不能同時承擔(dān)起兩種不同的觀念！低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價產(chǎn)品市場中的地位，且經(jīng)常地，低價的產(chǎn)品也賣不出去。試想誰會愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢？這不僅是理論上如此，實踐中也同樣是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價形象的高價汽車派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper)，結(jié)果，便宜的克里帕汽車賣掉了，而高價的汽車則賣不掉。是派卡德商標(biāo)從汽車行業(yè)中消失的最主要的原因。


　　另外，集中也是二者不能兼顧的原因之一。從它的屬性來看，游擊戰(zhàn)總是從有限的力量開始發(fā)展起來的。因此，為了生存下去，游擊者必須堅定不移地抵制擴(kuò)展的誘惑，因為那樣只能帶來災(zāi)難。


　�。�2）游擊戰(zhàn)原則之二：不管你多么成功，但永遠(yuǎn)也不要像領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那樣行事。對一個開展游擊戰(zhàn)的公司來說，它為其董事長訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車的日子，也即是這一公司將走下坡路的開始。


　　大多數(shù)開展游擊戰(zhàn)的公司都很幸運，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)人大多沒進(jìn)過哈佛商學(xué)院，沒有學(xué)過怎樣像通用汽車公司、通用電力公司，以及通用動力公司等那樣來開展其市場營銷活動。當(dāng)然這并不是說，世上的商學(xué)院就從來都沒有培養(yǎng)出來過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員，相反，它們培養(yǎng)游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，與那些運用于《幸�！�500家以上的大企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，是截然相反的！成功的游擊者的經(jīng)營要依賴于一個不同的組織結(jié)構(gòu)和一個不同的時間表！


　　讓我們來看看一個大公司是怎樣運轉(zhuǎn)的吧。最典型的是，一般大約有一半以上的雇員是用來為另一些雇員提供服務(wù)的，公司只有一小部分的力量是直接對外的。只有他們才是真正地與其敵人，也即競爭對手作戰(zhàn)的！而有些雇員在公司中干了多年，卻從來沒有會過一個顧客，沒有見到過一個競爭對手的人員，這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。


　　一個開展游擊戰(zhàn)的公司應(yīng)該消除這一弱點，使其在“火線”上的人

員所占的比例盡可能地高一些。它應(yīng)該抵制這些誘惑，如：描繪出正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)圖、職業(yè)說明書、經(jīng)歷狀況，以及其它一些繁瑣的組織程序，而應(yīng)盡其可能地使所有的人都成為作戰(zhàn)人員，而不是職員。況且，簡潔的組織結(jié)構(gòu)不僅僅只是把其力量更多地投入到戰(zhàn)斗中去的一個策略，它也能有效提高游擊者對市場上所發(fā)生的變化的反應(yīng)速度�！敖芸藨�(yīng)該是敏捷的，杰克應(yīng)該是迅速的”，這一古老的格言，是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。


　　另外，一個開展游擊戰(zhàn)的公司還可以在決策的迅速制定上，因其規(guī)模較小而獲得優(yōu)勢。這一點在它與一個大的全國性的公司（它的迅速決策即意味著用6個星期的工作來取代平時6個月的工作）展開競爭時，可望成為一筆寶貴的財富。


　�。�3）游擊戰(zhàn)原則之三：一旦被注意，就要準(zhǔn)備著撤離。一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！


　　這一忠告是由切·格瓦拉提出來的。如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個陣地或某一產(chǎn)品。一個開展游擊戰(zhàn)的公司不應(yīng)將資源浪費在一場失敗的戰(zhàn)爭中，它應(yīng)該迅速地放棄掉它，轉(zhuǎn)移到其它地方去，這也就是機(jī)動靈活性的優(yōu)勢所在，是一個簡單的組織結(jié)構(gòu)真正得到報償?shù)牡胤剑阂粋�開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力，就可以開辟一些新的戰(zhàn)場。


　　較少的領(lǐng)導(dǎo)和職員，也可以成為一個有利的條件。如果你是公司拉丁美洲業(yè)務(wù)部的執(zhí)行副經(jīng)理，那么，當(dāng)公司試圖放棄拉丁美洲的市場時，你必然會竭盡全力地去爭斗，以保住你自己的位置。在一個大公司中，許多內(nèi)部的爭斗在事情本身開始改變之前，就已經(jīng)展開了。而一個小公司則可以沒有絲毫內(nèi)部的動蕩就改變它的狀況。


　　在另一方面，撤離的反面就是攻入。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了一個市場機(jī)會時，開展游擊戰(zhàn)的公司應(yīng)該利用其靈活性，迅速地進(jìn)入這一市場。在一個小公司中，一個人的靈感有時就足以推出一種新產(chǎn)品；而在一個大公司中，一個同樣的設(shè)想可能會在會議桌上被埋沒幾個月。鞋類進(jìn)口商羅伯特·蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時，不知道怎樣處置它的鑰匙，而引起了口袋上的變革。因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側(cè)帶有拉鏈小口袋的運動鞋。這使它的銷售額迅速地上升了，一年可達(dá)7500萬美元。


　　有時候，一個開展游擊戰(zhàn)的公司可以進(jìn)入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。當(dāng)這一市場仍然存在時，一個游擊者經(jīng)常能迅速地進(jìn)入，填補這一真空。當(dāng)來利食品公司（Nalley’s Foods）發(fā)現(xiàn)卡夫公司(Kraft)正在減少供應(yīng)它的人造蛋黃醬時，來利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類的產(chǎn)品，國際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個小公司，現(xiàn)在正在生產(chǎn)市場上最貴的輻式輪胎，并通過那些同米奇林公司（Michelin）放棄其“每個城鎮(zhèn)都有經(jīng)銷商”的特許經(jīng)營系統(tǒng)而被激怒了的、高質(zhì)量的經(jīng)銷人員，來銷售它的產(chǎn)品。


　　2．游擊戰(zhàn)類型


　�。�1）地域游擊戰(zhàn)。幾乎任何一個全國性的產(chǎn)品或服務(wù)，都有可能在某一地域內(nèi)被攻破，這是一種典型的游擊戰(zhàn)術(shù)�！渡虡I(yè)周刊》、《幸�！泛汀陡２妓埂返�，都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。如果你再想發(fā)行一種全國性的商業(yè)雜志，那將是極其困難的，代價也必然十分高昂，說不定成百萬美元投進(jìn)去了，成功的希望依然很渺茫。但是，轉(zhuǎn)過來看看，你會發(fā)現(xiàn)城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。當(dāng)?shù)貐^(qū)商業(yè)雜志協(xié)會于1979年剛剛成立時，它只有19種刊物，5年以后，它所發(fā)行的刊物已達(dá)88種之多且發(fā)行量頗為可觀。擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長米曷爾·K·魯索說，他每種周刊的發(fā)行額差不多能達(dá)到75萬美元。


　　克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個典型的成功的游擊戰(zhàn)案例。它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng)刊發(fā)行的。這一周刊花了3年時間才打進(jìn)黑人讀者中去。如今，克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬家訂戶，其續(xù)訂率驚人地高達(dá)75%，稅前邊際利潤據(jù)說是在25%到30%之間。當(dāng)然，千萬份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬份發(fā)行量比較起來，似乎沒有什么值得大驚小怪的。但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志，在芝加哥地區(qū)的訂戶，也不過只有3.6萬家，因此，克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。


　　但是要注意，游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)哲學(xué)，相反，一個游擊者應(yīng)盡量縮小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以取得某種相對的力量優(yōu)勢。幾乎任何行業(yè)都足以用來說明有關(guān)游擊戰(zhàn)的經(jīng)營觀念。就拿銀行業(yè)來說吧，你幾乎在每一個城市或地區(qū)都可以發(fā)現(xiàn)一些小銀行的存在，且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競爭。在紐約這個大都市中，大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領(lǐng)域城中居于優(yōu)勢地位。但是，一些小的銀行通過游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的運用，在各自的區(qū)域內(nèi)干得非常漂亮。其關(guān)鍵是以其聲譽作為開端，再不斷加強其地方特色。聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點。


　　同樣，許多游擊戰(zhàn)式的經(jīng)營方式也已進(jìn)入了航空業(yè)。其中有些是成功的，但也有一些因試圖擴(kuò)充其經(jīng)營規(guī)模而失敗了。人民捷運公司(PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標(biāo)展開了它的游擊進(jìn)攻，后來，它購買了許多飛機(jī)，并開辟了許多新的航線，最根本的是，它以放棄最初助它起飛的機(jī)動靈活性為代價，從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為側(cè)翼戰(zhàn)。由于它沒有足夠的資源來與美國航空公司、聯(lián)合航空公司，以及達(dá)爾塔航空公司展開競爭，因此，它的未來肯定是黯淡的。


　�。�2）顧客游擊戰(zhàn)。另一種典型的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素，如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來的。


　　一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰(zhàn)。這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志，自從它于1979年發(fā)行以來，已經(jīng)取得了非凡的成功。在它發(fā)行的第一年，就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產(chǎn)，這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志，并不像它們表面上所說的那樣，是“商業(yè)周刊”，在真正意義上，它們應(yīng)被稱之為“大商業(yè)周刊”，因為即使它的發(fā)行狀況良好，達(dá)到100萬份，相對于美國500萬家的公司來說，它的訂閱率還是很小的。于是，《有限公司》成為最早出現(xiàn)在小業(yè)主市場上的開拓性刊物。有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細(xì)分和顧客細(xì)分結(jié)合起來運用的�！洞蠼帧冯s志——另一取得較大市場營銷成功的公司，其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。


　�。�3）行業(yè)游擊戰(zhàn)。另一種典型的游擊戰(zhàn)略是集中在某一特定的行業(yè)中。如今，在計算機(jī)行業(yè)中，這一戰(zhàn)略正以“垂直營銷方式”而為人們所熟知。例如，有些計算機(jī)公司先選定一個行業(yè)，如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等，然后專門設(shè)計一些計算機(jī)系統(tǒng)，來解決那些只會在這一行業(yè)中出現(xiàn)的問題。有時候，這些系統(tǒng)既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的軟件。


　　加利福尼亞州的特瑞德

系統(tǒng)公司設(shè)計了一種計算機(jī)系統(tǒng)，用來處理汽車零部件批發(fā)商所遇到的復(fù)雜的存貨問題（一個典型的批發(fā)商要備有2萬多種零部件）�，F(xiàn)在，特瑞德每年所獲的收益超過了100萬美元，這對一個游擊者來說，實是一個相當(dāng)大的數(shù)目了。


　　行業(yè)游擊者成功的關(guān)鍵，是要專而深，而忌廣而淺。當(dāng)一個行業(yè)游擊者開始把它的產(chǎn)品零賣給其它行業(yè)時，可以預(yù)料它很快就會出現(xiàn)麻煩了。


　�。�4）產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。許多游擊者通過某種單一的產(chǎn)品，集中在一些小的市場上而賺了不少錢。雖然它們的銷售額從來也沒有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。例如，在過去的10年中，美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車，在此同時，通用汽車公司有什么必要來生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品，并每年銷它一個三、四萬輛呢？


　　不幸的是，美國汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達(dá)。美國汽車公司在吉普車上賺的錢，統(tǒng)統(tǒng)被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專門與雪佛萊競爭的轎車本身上了。而在美國汽車公司生產(chǎn)的小汽車?yán)�，最為成功的是那種四輪轎車，體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。換言之，即是它充分發(fā)揮了它的吉普車方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。


　　另一個運用單一產(chǎn)品作戰(zhàn)的游擊者，是唐德默計算機(jī)公司。它生產(chǎn)的一種計算機(jī)在處理過程中出了差錯都沒有什么關(guān)系，故稱之為“不停頓”系統(tǒng)。在這種計算機(jī)中，有兩個處理系統(tǒng)，因此，即使有一個出了錯，另一個仍可以繼續(xù)運行。


　　（5）面向高收入消費者的游擊戰(zhàn)。在今天普遍較富裕的社會中，在高收入階層的消費者市場上，存在著許許多多的游擊者，其中，斯太威鋼琴、精工手表，以及脆斯來特食品加工機(jī)，即是著名的三例。


　　價值250美元的脆斯來特是一種典型的以高價來取代高銷售量的戰(zhàn)略，其價格4倍于其所花費的成本，但脆斯來特有足以為這種價差辯護(hù)的特色和新發(fā)明。


　　有些潛在的以高收入消費者為目標(biāo)的游擊者，正在猶豫著是否加入這一市場，他們擔(dān)心他們所設(shè)計的品牌名稱不具有神秘性，因而不能捍衛(wèi)他們所要訂的高價。因此，它們退讓了，而以低價推出了他們的產(chǎn)品，有時，為了與此相適應(yīng)，他們不惜降低質(zhì)量、減少其特色。結(jié)果，這些新產(chǎn)品從來沒有產(chǎn)生過神秘性，也從來沒有達(dá)到過他們希望的高銷量。實際上，他們在這里正好顛倒了因果。神秘性不是創(chuàng)造高需求或高銷量的原因，高價格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因，而這才能進(jìn)一步創(chuàng)造出大量的需求來。因為高價格在分銷系統(tǒng)中能夠吸引人們的注意力：“嘿，看，那種產(chǎn)品怎么那么貴”，消費者不自覺地會想，然后，他們就會問個為什么，這自然會給你創(chuàng)造出一些機(jī)會來，讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價的緣由。這必然有利于提高產(chǎn)品的知名度，有利于擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售。


　　但是，在利用這一策略時，你必須是第一個占據(jù)高收入消費者市場的，否則，除非你具有無限的資源（而這幾乎是游擊者從來都沒有的），在脆斯來特之前，就沒有人賣過價格250萬美元的食品加工機(jī)。


　　成為一個面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏來信任，并增添你的勇氣。人們會相信你以后的變革，并鼓勵你推出那些還未出名的產(chǎn)品。那些潛在的準(zhǔn)備面向高收入消費者的游擊者經(jīng)常試圖在產(chǎn)品名稱方面也進(jìn)行退讓。因為它們打算訂一個很高的價格，因此，它們覺得需要用一個有一定名聲的品牌來作其保證。這是“產(chǎn)品擴(kuò)張陷阱”的另一種類型，是對一個公司獲得成功的經(jīng)常性的威脅。一種產(chǎn)品名稱不能同時支持兩種不同類型的戰(zhàn)略！


　　在高收入消費者市場上，存在巨大的機(jī)會。但它并不只限于那些價值10萬美金的賽車或1萬美元的手表，真正的機(jī)會是那些高收入消費者所使用的日常用品。如果問“有多少人能買得起一輛‘福拉瑞’”，可以肯定人數(shù)不會太多；但若問有多少人能買得起5美元一磅的鹽（是其正規(guī)價格的20倍），幾乎人人都能答買得起。當(dāng)然，這并不是要你去賣5美元一磅的鹽，而是讓你尋找某些辦法，從而使這些鹽能夠值得這一價格。


　　（6）建立同盟軍。在許多行業(yè)中，建立同盟是一個普遍的戰(zhàn)略，特別是那些優(yōu)勢的競爭者，它們常常是由一群地方游擊者所構(gòu)成的。其典型的模式即是那種特許經(jīng)營者，它企圖在統(tǒng)一名稱、分別占有和控制的條件下，建立起一種全國性的連鎖系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略可以用兩種不同的方法來實施，而自上往下式或自下往上式。


　　自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統(tǒng)一的“包裝”，并把它供應(yīng)地方經(jīng)營者，讓其開展經(jīng)營。麥當(dāng)勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。換句話說，即是你發(fā)展某種觀念，然后招驀一支游擊部隊，讓他們來把它具體地加以實施。


　　更為積極的方式是自下往上式的組織方式。因為自下往上的經(jīng)營可以用更少的資源來開始，因此，它常常會帶來驚人的成功。一個典型的例子就是21世紀(jì)公司（Century21）。該公司吸收那些現(xiàn)存的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人到這一全國性的集團(tuán)里來，讓他們在這里交換其情報和信息。21世紀(jì)公司的戰(zhàn)略思想特別高明，因為在這一行業(yè)中，那些買賣房子的顧客，經(jīng)常要從一個地區(qū)的不動產(chǎn)代理人這里，遷徒到另一個不動產(chǎn)代理人的地區(qū)去。


　　在建立同盟時，一個關(guān)鍵性的問題是要弄清楚誰是你的競爭對拭和。有時候，你的競爭者就是你的近鄰，有時候卻并非如此。 如一條大街上的兩家汽車旅館可能競爭十分激烈，原因是有一家加入了某一連鎖組織等。但有時，在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車旅館，其真正的競爭，可能是來自于幾千海里之外的另一個海島。因此，競爭并非是在對手相競爭。


　　在這一方面，我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)公司間更加強調(diào)采取聯(lián)合營銷方案時，在孤立真正的競爭對手方面就會越來越老練。市場營銷戰(zhàn)中一個顯而易見的原則，即是不能樹敵太多。有時候，敵人只是那些反對你的人。我們希望更多地看到的，也正是這種協(xié)作的方式，即建立各式各樣的同盟，如產(chǎn)品同盟、地區(qū)同盟、人口細(xì)分同盟，以及許許多多其它方面的同盟。實力原則也必將促進(jìn)游擊企業(yè)為保護(hù)自身的利益而聯(lián)合起來。

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