我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路。 

一、 某企業(yè)背景簡述
　　1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。 

　　2、 主營業(yè)務：食品、飲料。 

　　3、 年銷售額：8000萬元 

二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀
　　1、 營銷組織架構(gòu) 

　�。�1） 職位設置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管 

　�。�2） 職責權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。 

　　2、 營銷人員數(shù)量： 

　�。�1） 市場人員：1人 

　　（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。 

　　3、 營銷管理制度： 

　　（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。 

　�。�2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。 

　　4、 營銷運營模式 

　�。�1） 以批發(fā)市場為市場重點，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場。 

　�。�2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。 

　�。�3） 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機構(gòu)，多數(shù)是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。 

　�。�4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領(lǐng)導品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。 

　　5、 市場競爭地位： 

　　（1） 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。 

　�。�2） 在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。 

　　（3） 目前處于領(lǐng)導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡優(yōu)勢，后者具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。 

　　6、 營銷專業(yè)水平 

　�。�1） 營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實際的銷售經(jīng)驗，開發(fā)、管理市場的效率不高。 

　　（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務經(jīng)驗開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時也有一定的惰性。 

三、 該企業(yè)營銷管理的特點
　　1、 營銷組織架構(gòu)簡單 

　�。�1） 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權(quán)劃分。 

　�。�2） 區(qū)域分支機構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部，對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。 

　　2、 對營銷費用控制很嚴 

　　（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。 

　�。�2） 發(fā)貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。 

　�。�3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。 

　�。�4） 不設立區(qū)域分支機構(gòu)，以節(jié)約人員費用。 

　　3、 依靠經(jīng)驗進行推廣 

　�。�1） 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。 

　�。�2） 企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。 

　　4、 以低價為主要營銷推廣手段 

　�。�1） 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導品牌的降價壓力。 

　�。�2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。 

四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題
　　1、 淡季銷售處于兩難境地 

　　（1） 一難是領(lǐng)導品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導品牌在強大的品牌和網(wǎng)絡基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場滲透。 

　　（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢，專注于當?shù)剞r(nóng)村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。 

　�。�3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡、價

　　2、 銷售缺乏增長后勁 

　�。�1） 該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場，但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。 

　�。�2） 該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長比較疲軟。 

　　3、 缺乏有效的銷售模式 

　�。�1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。 

　�。�2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。 

五、 造成銷售問題的原因分析
　　1、 營銷組織不健全 

　�。�1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。 

　　（2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機構(gòu)，對經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。 

　　2、 沒有明確的營銷策略 

　　（1） 不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。 

　　（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。 

　　3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析 

　�。�1） 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整，對市場的推廣缺乏主動性。 

　�。�2） 在開展市場推廣工作時，戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關(guān)鍵。 

　　4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一 

　�。�1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。 

　�。�2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。 

　　5、 區(qū)域管理不到位 

　　（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理，對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。 

　　（2） 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單，對經(jīng)銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。 

　　6、 銷售人員專業(yè)技能有限 

　�。�1） 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導。 

　　（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下。 

　　7、 銷售后勤支持不足 

　�。�1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。 

　�。�2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。 

　　8、 銷售手段單調(diào) 

　　（1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應該會有效的”的經(jīng)驗想法。 

　　（2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進行指導和監(jiān)控。 

六、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)
　　1、 沒有解決好短期利益和長遠發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系 

　�。�1） 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。 

　�。�2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。 

　　2、 對費用和投資沒有正確的認知 

　�。�1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項目如分銷網(wǎng)絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。 

　�。�2） 該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

　　3、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗 

　�。�1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作，從而提高工作效率。 

　　（2） 決策和管理上的經(jīng)驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。 

七、 該企業(yè)營銷管理問題的根源
　　1、 營銷管理體制存在缺陷 

　　（1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線，增加了企業(yè)決策的風險。 

　　（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。 

　�。�3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項工作的效率。 

　�。�4） 組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。 

　　2、 營銷專業(yè)化程度較低 

　�。�1） 部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。 

　�。�2） 人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高，因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。 

　�。�3） 推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。 

八、 該企業(yè)營銷管理的重點
　　1、 營銷管理體制的改革 

　�。�1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。 

　　（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。 

　 2、 銷售平臺營銷系統(tǒng)的導入： 

　　（1） 銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達到一種整合的效應。 

　�。�2） 銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡構(gòu)建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。 

　�。�3） 銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設計出最恰當?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統(tǒng)的有效整合；同時在六個方面之間存在著業(yè)務內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準。 

　　3、 銷售人員的規(guī)范化管理 

　�。�1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。 

　　（2） 對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準之時，要通過規(guī)范來引導他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。 

九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略
　　1、 以分銷網(wǎng)絡平臺建設為核心 

　�。�1） 對其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。 

　�。�2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進行策略調(diào)整，同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡。 

　　2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點 

　�。�1） 對重建后的分銷網(wǎng)絡平臺進行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡提高整體的經(jīng)營能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。 

　　（2） 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。 

　　3、 以互動銷售推廣為關(guān)鍵 

　�。�1） 改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡的積極性。 

　�。�2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡體系，強化戰(zhàn)略結(jié)盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。 

　�。�3） 分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗，并進行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。 

　　4、 以銷售組織平臺為根本 

　　（1） 調(diào)整原有簡單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機構(gòu)，一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。 

　�。�2） 以區(qū)域辦事機構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達到整體營銷水平的提升。 

　　5、 以銷售人員管理為基礎(chǔ) 

　　（1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準確性和有效性。 

　�。�2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們

　　6、 以銷售后勤管理為后臺支持 

　　（1） 建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。 

　�。�2） 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場反應速度。 

十、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效
　　1、 通過對該企業(yè)的運作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點等要素進行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業(yè)選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統(tǒng)進行實踐和樣板塑造。 

　　2、 管理變革的實施過程： 

　　（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組，對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進行細致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優(yōu)化和整合。 

　　（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網(wǎng)絡，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。 

　�。�3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整：一是針對其市場運作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區(qū)域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業(yè)務代表，同時細分了市場管理區(qū)域，強化對市場的精耕細作。這兩個調(diào)整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業(yè)帶來管理上的難度。 

　�。�4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實際情況，項目小組將重點放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務量60%以上的重點批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況；同時，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度。 

　　（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調(diào)整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優(yōu)化了3個銷售業(yè)務流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。 

　�。�6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發(fā)客戶的網(wǎng)絡建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發(fā)商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調(diào)動了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡長期建設和短期銷售增長的要求。 

　　3、 變革實施后的成效： 

　�。�1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導的意外。 

　�。�2） 間接成效：經(jīng)過3個月的工作，在3個重點區(qū)域建立起了750個重點批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強化和整合，該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。 

　　后序 

　　該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業(yè)通過營銷管理來提升整體業(yè)績的潛力非常巨大；但是，企業(yè)還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構(gòu)建起營銷管理體系的模型，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力。 

　　廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源，并以系統(tǒng)的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發(fā)展臺階。