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中國民營企業(yè)短壽現(xiàn)象探究

時(shí)間:2023-02-21 00:05:26 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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中國民營企業(yè)短壽現(xiàn)象探究

[摘要]中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統(tǒng)文化有關(guān),很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路,因?yàn)槠髽I(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂,這對(duì)民營企業(yè)來講是十分重要的。民營企業(yè)“短壽”的最主要原因包括:缺乏可行性分析;急于多元化;難以降低賒銷風(fēng)險(xiǎn);品牌效應(yīng)不佳;管理不科學(xué);盲目跟風(fēng)上市;員工培訓(xùn)意識(shí)不足;家族式管理。民營企業(yè)要想延長自己的壽命,就必須采取積極的對(duì)策,克服自身不利的因素對(duì)壽命的影響,同時(shí)需要外界力量的幫助,加強(qiáng)法制建設(shè)、改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化是延長民營企業(yè)壽命的最主要的手段。

  中國民營企業(yè)易“短壽”,這是不爭的事實(shí)。 從20世紀(jì)年80代末到90年代初,中國民營企業(yè)創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的一個(gè)神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業(yè)以令人咋舌的速度日長夜大,成為名噪一時(shí)的“民企巨人”,然而,這些“明星”們?nèi)缃翊蠖硷L(fēng)光不在,人們用“只領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”來表達(dá)對(duì)這些昔日“經(jīng)濟(jì)恐龍”的惋惜,據(jù)有關(guān)部門調(diào)查顯示,目前,我國68%的中小企業(yè)的生命周期都不超過5年,國內(nèi)理論界對(duì)中國民營企業(yè)的這種“短壽”進(jìn)行了多方面的研究,比較集中的觀點(diǎn)有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務(wù)實(shí)”論、“人才結(jié)構(gòu)不穩(wěn)”論、“唯規(guī)模論英雄”論等等。筆者認(rèn)為,中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統(tǒng)文化有關(guān),很大程度上取決于企業(yè)法人的發(fā)展思路,因?yàn)槠髽I(yè)家的發(fā)展思路是企業(yè)的靈魂,這對(duì)民營企業(yè)來講是十分重要的。
  民營企業(yè)“短壽”的最主要原因有以下幾點(diǎn):
  一、缺乏可行性分析
  一些企業(yè)經(jīng)營者在進(jìn)入市場之前沒有或者沒有認(rèn)真地進(jìn)行可行性分析,許中小型企業(yè)完全是憑借著一種感覺加少量的科學(xué)依據(jù)進(jìn)入市場的。然而,一旦進(jìn)入市場以后才發(fā)現(xiàn)自己的原來的想法與實(shí)際情況有很大的差距,從而導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到了一些事先沒有預(yù)料到的問題。
  進(jìn)行可行性分析是企業(yè)進(jìn)入市場的必不可少的程序,可以分為兩個(gè)方面:首先是宏觀方面,這是可以用數(shù)字進(jìn)行量化表示的,如這幾年這個(gè)行業(yè)的目標(biāo)客戶群的遞增情況、現(xiàn)有競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、本行業(yè)的替代產(chǎn)品可能在多長的時(shí)間投放市場也就是自己的產(chǎn)品的生命周期有多長、未來還可能有多少競爭對(duì)手加入;其次,是微觀方面的,無論你是承認(rèn)還是不承認(rèn),他都是客觀存在的,比如2000年的長江大洪水、2003年的SARS等突發(fā)事件的到來,都會(huì)影響到許多企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營,但這是市場調(diào)查所無法分析到的,也不可能用數(shù)字進(jìn)行量化的,但作為企業(yè)的投資經(jīng)營者,應(yīng)該是在投資之前就考慮到市場的變數(shù)。
  二、急于多元化
  我國很多企業(yè)屬于中小型企業(yè)的范疇,以這樣的企業(yè)基礎(chǔ)去搞多元化經(jīng)營,客觀條件并不具備。像日本三菱,汽車、空調(diào)、火車等都經(jīng)營,因?yàn)樗形镔|(zhì)和管理基礎(chǔ),而我國的一些企業(yè),愛跟風(fēng),掛個(gè)牌,弄個(gè)集團(tuán)就想多元化,不管是了解還是不了解,腦子一熱就進(jìn)入,其結(jié)果是什么都想干,什么都干不好,弄得是主業(yè)不主,把好多精力和資金分散到其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中,導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)資金鏈的斷裂和企業(yè)虧損。
  三、難以降低賒銷風(fēng)險(xiǎn)
  許多生產(chǎn)廠家為了競爭的需要,總是想方設(shè)法進(jìn)行銷售,其中就包括賒銷和代銷,但對(duì)于許多中小企業(yè)來講,賒銷和代銷都有極大的風(fēng)險(xiǎn),有經(jīng)銷商將貨賣完,也不及時(shí)將貨款歸還、有的甚至還欠帳賴帳,因?yàn)樵谀壳暗闹袊,還有許多相當(dāng)多的商人不具備最起碼的誠信經(jīng)營的基本條件。作為中小企業(yè)的管理者就應(yīng)該學(xué)習(xí)一些規(guī)范的科學(xué)的知識(shí)和方法,來識(shí)別哪能夠還錢、哪些不能,以決定是否將貨物賒銷給他。
  四、品牌效應(yīng)不佳
  我們的民營企業(yè)品牌效應(yīng)不佳,這是不爭的事實(shí)。有相當(dāng)一部分企業(yè),他搞個(gè)產(chǎn)品,社會(huì)上還沒有承認(rèn),公眾還沒有認(rèn)知,就去搞第二個(gè)、第三個(gè),其結(jié)果,企業(yè)辦了幾年、十幾年仍然自己的沒有拳頭產(chǎn)品,沒有叫得響的品牌,永遠(yuǎn)也走不到產(chǎn)品品牌、產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌的良性循環(huán)的道路上。
  五、管理不科學(xué)
  有的企業(yè)管理不夠科學(xué)規(guī)范,整個(gè)企業(yè)如一盤散沙,這些也制約了企業(yè)的發(fā)展,科學(xué)管理的目的是為了降低成本,提高工作效率。管理 ,其實(shí)就是處理好人際之間的關(guān)系,在新世紀(jì),企業(yè)之間的競爭,其實(shí)就是人才之間的競爭,這要求企業(yè)一定要注意對(duì)人才的培養(yǎng),在選擇和使用人才方面,著重把適當(dāng)?shù)娜朔诺竭m當(dāng)?shù)牡胤,否則,如果出現(xiàn)大材小用局面,企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)員工情緒化;如果出現(xiàn)小才大用的情況,別的員工就會(huì)不服領(lǐng)導(dǎo),這兩種情況都會(huì)帶來企業(yè)的不穩(wěn)定。
  六、盲目跟風(fēng)上市
  按照我國有關(guān)上市公司的規(guī)定,上市的公司必須是透明的,你必須把財(cái)務(wù)報(bào)表做得很透明。一個(gè)上市公司的最主要目的不是去圈錢,而是通過上市這個(gè)過程來規(guī)范整個(gè)企業(yè)行為,包括產(chǎn)品管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、行政管理以及售后服務(wù)等,是一個(gè)系統(tǒng)工程,是一籃子的。而我們的一些企業(yè),上市的目的本來就不純,不是包裝上市,就是偽裝上市,其結(jié)果,上市圈來錢以后,沒有經(jīng)過論證和調(diào)查研究,盲目進(jìn)行投資,一旦投資不掙錢,就會(huì)成為企業(yè)包袱,甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
  七、員工培訓(xùn)意識(shí)不足
  大多數(shù)中小型企業(yè)很少注意對(duì)員工的知識(shí)技能培訓(xùn),這是當(dāng)今我國民營企業(yè)的通病,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的前期都是作坊性質(zhì)的生產(chǎn),大多是憑借感性管理,從業(yè)人員的素質(zhì)低、技能差,由于企業(yè)經(jīng)營者總想降低成本,很少把錢投到員工的培訓(xùn)上來,這樣一旦企業(yè)做大做強(qiáng)以后,一些員工就會(huì)感到不適應(yīng),工作上有壓力,尤其是銷售部門,如果想讓他的銷售業(yè)績與銷售技能成正比的話,不進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是根本辦不到的。
  八、家族式管理
  這是一個(gè)老生長談的話題,目前,在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的,但有一個(gè)前提,那就是他必須按照現(xiàn)代企業(yè)的管理方式進(jìn)行管理。而我們有相當(dāng)一部分的家族企業(yè),總害怕肥水流到外人田,在工資、福利、待遇等方面,家族成員的要求總比外人要高,盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。
  民營企業(yè)要想延長自己的壽命,就必須采取積極的對(duì)策,克服自身不利的因素對(duì)壽命的影響,同時(shí)需要外界力量的幫助,加強(qiáng)法制建設(shè)、改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化是延長民營企業(yè)壽命的最主要的手段。
  一、改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)
  在民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,目前,有限責(zé)任公司的比重在增多并占主導(dǎo)地位,民營股份公司的數(shù)量也在增多,公司制已成為中國民營企業(yè)的主要選擇,世界各國的實(shí)踐以及我國改革開放的實(shí)踐也都證明,實(shí)現(xiàn)委托代理制,走向現(xiàn)代企業(yè)制度,是當(dāng)今中國民營企業(yè)的必然選擇。
  委托代理制度的產(chǎn)生,導(dǎo)致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn),沒有代理問題就不會(huì)有治理結(jié)構(gòu)問題。例如,在那些企業(yè)主同時(shí)是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里,企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的,因而就沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)問題。所謂公司治理結(jié)構(gòu),是指公司所有者通過構(gòu)建對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制,著重解決所者與經(jīng)營者之間的委托代理問題,從而形成比較完善的市場運(yùn)作機(jī)制為基礎(chǔ)的一整套制度安排。具體有以下三點(diǎn):
  產(chǎn)權(quán)改革 長期以來,理論界和企業(yè)界都認(rèn)為,民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的,從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識(shí)到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題,造成這種局面的原因在于有相當(dāng)一部分人過于

狹隘地理解了產(chǎn)權(quán)的含義。產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著終極所有權(quán)的歸屬,也就是產(chǎn)權(quán)要最終落實(shí)到某個(gè)自然人的頭上,同時(shí),產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。
  中國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的血緣、親緣和地緣性質(zhì),也就是人們常說的“三緣”,這種“三緣”使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主題上具有濃厚的宗法性,即企業(yè)的運(yùn)行在相當(dāng)大的程度上受宗法規(guī)則的制約,而不是嚴(yán)格的受市場規(guī)則的約束,這一特征成為中國民營企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)難以適應(yīng)市場競爭的原因所在。
  “三緣”產(chǎn)權(quán)是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。因而民營企業(yè)難以形成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)實(shí)生活中,我國有相當(dāng)多的民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司,而實(shí)際上是業(yè)主制企業(yè),是一股獨(dú)大,實(shí)際上是一個(gè)人說了算,其他都是形同虛設(shè)。
  治理結(jié)構(gòu)調(diào)整 民營企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu),要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合民營企業(yè)自己的特點(diǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整,首先,要科學(xué)地劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)、總經(jīng)理各個(gè)利主題的權(quán)利和責(zé)任,完善企業(yè)各利益主題之間的相互制約機(jī)制。因?yàn)闄C(jī)制是對(duì)權(quán)利行使的一種必要的約束,其目是為了避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生,避免出現(xiàn)更大的效率損失;其次,引進(jìn)外部獨(dú)立懂事,充分發(fā)揮獨(dú)立懂事的專家咨詢作用。企業(yè)的重大決策權(quán)在懂事會(huì)的手上,但如果企業(yè)懂事會(huì)的成員缺乏必要的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、管理知識(shí),那樣董事會(huì)所作出的決策就會(huì)大大地打折扣。因而也就有必要引進(jìn)在理論水平和專業(yè)技術(shù)等方面有專長的獨(dú)立懂事,一般情況下,獨(dú)立懂事以局外人的眼光去看問題、分析問題是一語中地的。
  兩權(quán)分離 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征,目前,許多企業(yè)的兩權(quán)分離遇到了難題,一方面,企業(yè)發(fā)展要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的管理能力、知識(shí)水平一般情況下在這個(gè)時(shí)候就會(huì)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求,急需引進(jìn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術(shù)人才,去管理企業(yè);另一方面,由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機(jī)制,不敢對(duì)“外來者”委以重任,是民營企業(yè)老板的普遍心態(tài),一些受聘的經(jīng)理也苦于受到外部種種條件的制約,“二心難成一心”,往往難以取得好的成績回報(bào)企業(yè)。
  二、加強(qiáng)“法制化”建設(shè)
  首先是企業(yè)內(nèi)的“法制化”建設(shè),民營企業(yè)除了讓員工認(rèn)識(shí)到法制的重要以外,還要從以下幾個(gè)方面完善企業(yè)制度,第一,要設(shè)定企業(yè)的基本準(zhǔn)則,民營企業(yè)應(yīng)該在基本的管理活動(dòng)的領(lǐng)域內(nèi)建立基本準(zhǔn)則,主要包括:綜合管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、人力資源、組織體系、社會(huì)責(zé)任等;第二、設(shè)定企業(yè)宗旨,企業(yè)宗旨是企業(yè)對(duì)自身存在意義的肯定,是企業(yè)的最高追求目標(biāo),企業(yè)宗旨是企業(yè)行為的根本準(zhǔn)則,無論是員工還是管理人員以及創(chuàng)業(yè)者本人都要認(rèn)認(rèn)真真、不折不扣地執(zhí)行,最高目標(biāo)使得企業(yè)的存在和追求超過了創(chuàng)業(yè)者一代的追求,使得員工的行為服從于企業(yè)的長久利益和不懈追求,從而保證了企業(yè)快速、健康、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展;第三,完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度,為了使企業(yè)宗旨、企業(yè)準(zhǔn)則得以貫徹執(zhí)行,規(guī)章制度就是企業(yè)憲法,是員工的行為準(zhǔn)則,企業(yè)應(yīng)盡量使企業(yè)的規(guī)章制度規(guī)范化、科學(xué)化、合理化、系統(tǒng)化,只有落實(shí)到實(shí)際工作中、滲透到員工的行為中,企業(yè)才可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
  其次,企業(yè)家的概念變革,企業(yè)管理的法制化從根本上講還要依賴企業(yè)家本人,首先,企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到法制的力量,民營企業(yè)延長壽命的基礎(chǔ)是法制化管理,其次,企業(yè)家要改變權(quán)利觀和財(cái)富觀,將自身和企業(yè)融入到整個(gè)社會(huì)中,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的價(jià)值,中國有句古話,叫富不過三代,講的就是這個(gè)道理。正如日本松電器的老板松下幸之做所言:松下是全社會(huì)的松下。方太櫥俱的老板茅忠群所言:即使有一天我不行了,我會(huì)把方太交給能讓方太延續(xù)下去的人管理。
  三、培育企業(yè)文化
  這一點(diǎn),對(duì)于今天的民營企業(yè)來講,是少之又少,許多民營企業(yè)的老板甚至不知企業(yè)文化為何物。企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中,又超脫于企業(yè)的一切活動(dòng)之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化,就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化,已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對(duì)的和逾越的重大課題,民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化,是一個(gè)長期的、艱苦的過程,必須有新的思路、新的方法,只有進(jìn)行富有成效的工作,經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力,才能取得理想的結(jié)果。
  培育創(chuàng)新文化 創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題,是企業(yè)的動(dòng)之原。中國民營企業(yè)本身就是中國經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新的產(chǎn)物,一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)手如林的競爭時(shí)代,保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì),取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化,具有與對(duì)手相抗衡的實(shí)力。創(chuàng)新,要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。
  管理創(chuàng)新 對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來講,都沒有一個(gè)固定不變的模式,當(dāng)今企業(yè)處于一個(gè)科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時(shí)代,這就要求企業(yè)管理工作也要相應(yīng)跟著發(fā)生根本的變化,企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應(yīng)的變革和創(chuàng)新。
  技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵,哪個(gè)企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù),該企業(yè)就向成功邁了一大步。
  制度創(chuàng)新 制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容,培育創(chuàng)新的企業(yè)文化,同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè),為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè),都應(yīng)從自身的實(shí)際出發(fā),從壯大自身力量、強(qiáng)化競爭力著手,走公司制的道路,這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。
  提高企業(yè)家素質(zhì) 民營企業(yè)的成功與否,很大程度上取決于企業(yè)家個(gè)人的文化素質(zhì)和思想境界,其實(shí)質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn),當(dāng)今的民營企業(yè)文化,深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化,實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程,是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己師范、教育,把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一帶的過程。在這一個(gè)過程中,民營企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用,因此,企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應(yīng)該積極加強(qiáng)對(duì)自身素質(zhì)的培養(yǎng)。
  強(qiáng)調(diào)以人為本的管理文化 從另一個(gè)角度看,企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系,以及公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,企業(yè)之間的競爭,在于人才之間的競爭,在當(dāng)今的競爭社會(huì),誰擁有了人才,誰就擁有了與對(duì)手相抗衡的資本,F(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個(gè)特征就是重視人的作用,強(qiáng)調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想,并不是簡單的以某個(gè)人或某群人為本,而是以員工、顧客和社會(huì)公眾為本三者有機(jī)結(jié)合起來,充分考慮企業(yè)在三者之間的位置,而不是簡單的以物質(zhì)鼓勵(lì)為本,也不是簡單的以關(guān)懷體貼為本,而是以朔造人、培養(yǎng)人為本,既為人提供發(fā)展的機(jī)遇,有為企業(yè)培育有用之才;不是短期重視人為本,而是長期實(shí)施尊重人為本。從最開始的“人治”進(jìn)化到“法制”,然后走向“人本管理”,讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護(hù)企業(yè)。


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