張樹(shù)新談網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管理

 瀛海威這個(gè)名字似乎注定是張樹(shù)新一生中不可磨滅的印記。雖然她兩年前就辭去了瀛海威總裁的職務(wù)，但直到今天她的名字仍與瀛海威有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。她去職后先有1998年年底瀛海威15名中層干部集體辭職；2000年8月底，作為瀛海威股東之一的張樹(shù)新又在瀛海威債務(wù)收購(gòu)案中成為焦點(diǎn)人物。

　 對(duì)現(xiàn)任互聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)有限公司總裁的張樹(shù)新來(lái)說(shuō)，瀛海威的一切已成滄桑往事。不過(guò)，瀛海威的經(jīng)歷畢竟是一筆不可多得的財(cái)富，它是整個(gè)中國(guó)Internet產(chǎn)業(yè)早期階段的一個(gè)縮影。瀛海威作為我國(guó)電子商務(wù)的第一家，它會(huì)提醒我們什么?

　 瀛海威的成敗與管理無(wú)關(guān)

　 在張樹(shù)新看來(lái)，瀛海威始終是一個(gè)資本的故事，而不是一個(gè)管理的故事。

　 張樹(shù)新認(rèn)為：影響一家企業(yè)發(fā)展的因素很多，管理只是其中之一。在所有中國(guó)Internet企業(yè)發(fā)展的頭三年中，管理還不是關(guān)鍵因素。如果影響這些企業(yè)的因素按照不同的權(quán)重有100個(gè)的話，那么管理只占到10％～20％。也許今天新浪和搜狐遇到的是同樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題瀛海威三、四年前就遇到了。眾所周知，瀛海威是中國(guó)ISP的先驅(qū)，它是在整個(gè)行業(yè)的資源與環(huán)境都不成熟的條件下做起來(lái)的。當(dāng)時(shí)只有他們一家公司自己建了網(wǎng)，由于沒(méi)有ICP，他們自己又建了一套內(nèi)容體系。這些動(dòng)作構(gòu)架起Internet行業(yè)的幾個(gè)層面，瀛海威幾乎啟蒙了國(guó)人所有關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的基本概念。

　 張樹(shù)新在離開(kāi)瀛海威后反思說(shuō)：“我們敗給了資本、資源和明天�！比绻�說(shuō)還有什么管理決策上的失誤，就是“盤子鋪得太大了”。不過(guò)，她認(rèn)為在沒(méi)有解決資本、沒(méi)有找到合適的業(yè)務(wù)模型、沒(méi)有解決不同投資人對(duì)企業(yè)不同預(yù)期的沖突的情況下，管理沒(méi)有意義。

　 張樹(shù)新稱自己看過(guò)很多公司，她覺(jué)得瀛海威的成敗和管理無(wú)關(guān)。“當(dāng)時(shí)我們很想做一個(gè)大企業(yè)，在管理上下了很多功夫。但市場(chǎng)是以成敗論英雄的。人們并不知道瀛海威當(dāng)時(shí)遇到了什么事情，但會(huì)從結(jié)果上看，認(rèn)為瀛海威的管理如何如何。其實(shí)不然�！�

　 不可否認(rèn)，瀛海威的故事在很大程度上是一個(gè)資本的故事。不過(guò)關(guān)于瀛海威是否存在著管理方面的問(wèn)題，還有一些不同的聲音。瀛海威原職工反映公司比較注重和擅長(zhǎng)媒體策劃，在市場(chǎng)研究方面做得較少。某業(yè)內(nèi)人士指出瀛海威管理層普遍缺乏技術(shù)背景，這對(duì)其公司的業(yè)務(wù)發(fā)展是一個(gè)不利因素。中國(guó)興發(fā)集團(tuán)總裁梁冶萍認(rèn)為瀛海威最缺的是市場(chǎng)型人才。股東們認(rèn)為：資金的危機(jī)只是一個(gè)方面，更主要是市場(chǎng)能力的危機(jī)。瀛海威前期的品牌宣傳戰(zhàn)略沒(méi)有錯(cuò)，但沒(méi)有適時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，將公司導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)階段，導(dǎo)致技術(shù)內(nèi)容、服務(wù)內(nèi)容跟不上�！盀槌醋餍侣劅狳c(diǎn)，不考慮市場(chǎng)規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風(fēng)。一個(gè)項(xiàng)目提出來(lái)，沒(méi)人認(rèn)真研究市場(chǎng)，作市場(chǎng)預(yù)測(cè)，不去探究其市場(chǎng)推廣的可能性�！币晃浑x職部門經(jīng)理如此評(píng)說(shuō)。曾在瀛海威公司做策劃總監(jiān)的夏鴻比較清楚公司的策略和思路：“瀛海威要發(fā)展，ISP要發(fā)展，都離不開(kāi)資本市場(chǎng)。但如果我們把唯一目標(biāo)、所有希望都寄托在這上面，單指望品牌炒作樹(shù)立形象，吸引資本，是很危險(xiǎn)的�！�

　 一直以來(lái)，瀛海威成為媒體焦點(diǎn)的原因是圍繞資本產(chǎn)生的糾葛，而瀛海威作為一家企業(yè)的方方面面卻被談得很少。也許只有當(dāng)瀛海威的故事從資本的故事變?yōu)槠髽I(yè)的故事時(shí)，管理的權(quán)重才會(huì)得到應(yīng)有的提高。
　 
　　成功無(wú)需管理，但成功的企業(yè)必需管理

　 在中國(guó)，我們看到了太多民營(yíng)企業(yè)迅速走向衰敗的例子。姑且不談瀛海威這樣具有行業(yè)特殊性的企業(yè)，那些紅極一時(shí)而后隕落的企業(yè)是否忽略了危機(jī)預(yù)防和危機(jī)管理呢？

　 張樹(shù)新發(fā)表了一個(gè)令人吃驚的觀點(diǎn)。她認(rèn)為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)多是靠抓住某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)起家的，而這個(gè)機(jī)會(huì)在有序化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中是不存在的。機(jī)會(huì)產(chǎn)生于中國(guó)從無(wú)序到有序過(guò)程當(dāng)中的體制落差、市場(chǎng)落差。她認(rèn)為，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在成功的時(shí)候不需要管理，只要抓住當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)�！拔覀児们艺J(rèn)為在中國(guó)由于投機(jī)的機(jī)會(huì)太多，成功是不需要管理的。但是期求成功的企業(yè)是需要管理的�！�

　 張樹(shù)新談到人們常常把成功地賺到錢和做一個(gè)成功的企業(yè)混為一談。比如說(shuō)，西門子是一個(gè)成功的企業(yè)，它走過(guò)了150年的歷史，還在持續(xù)創(chuàng)新，是一個(gè)了不起的企業(yè)。但在西門子之前，有很多成功地賺到錢的人，他們賺的錢比當(dāng)時(shí)的西門子要多得多�！拔覀兘裉斓纳鐣�(huì)無(wú)非是充斥著各種各樣賺錢的機(jī)會(huì)，但人們偏偏要問(wèn)一個(gè)成功地賺到了錢的企業(yè)會(huì)不會(huì)成為百年企業(yè)。也許還有一些人，他們?cè)诋?dāng)初抓住賺錢機(jī)會(huì)的同時(shí)，也為做成一個(gè)成功的企業(yè)打下基礎(chǔ)。對(duì)于這類企業(yè)，就要用另外一種價(jià)值去判斷。但無(wú)論如何，成功地賺到錢和做成一個(gè)成功的企業(yè)兩者之間是不能劃等號(hào)的�！睆垬�(shù)新經(jīng)常開(kāi)一個(gè)玩笑，說(shuō)自己在做瀛海威之前賺過(guò)很多錢，但特別沒(méi)有名，在做瀛海威的時(shí)候特別想做一個(gè)很好的企業(yè)，下了很大功夫，但確實(shí)沒(méi)有賺過(guò)錢，就像今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　 管理是一個(gè)很大的話題，也是一件很難的事情。張樹(shù)新認(rèn)為：拋開(kāi)行業(yè)的因素，當(dāng)今中國(guó)企業(yè)在管理上面臨幾大挑戰(zhàn)。

　 跨越從無(wú)序到有序的混沌

　 首先是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該如何向國(guó)際規(guī)范學(xué)習(xí)，從無(wú)規(guī)范的管理過(guò)渡到有規(guī)范的管理，同時(shí)受過(guò)國(guó)際規(guī)范訓(xùn)練的人又該如何理解中國(guó)國(guó)情。這是中國(guó)現(xiàn)實(shí)的管理環(huán)境提出的挑戰(zhàn)。它的實(shí)質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)：國(guó)際化的管理模式在中國(guó)本地市場(chǎng)上與中國(guó)文化和思維方式的結(jié)合。在中國(guó)，常常會(huì)發(fā)生這樣的情況，一家公司在與另一家公司打交道時(shí)認(rèn)為對(duì)方懂得國(guó)際規(guī)范，到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)對(duì)方不懂。中國(guó)的商業(yè)規(guī)則還在建立的過(guò)程中，所以企業(yè)現(xiàn)在玩的多是無(wú)規(guī)則游戲。中國(guó)有許多民營(yíng)企業(yè)家，他們善于無(wú)規(guī)則游戲，善于在混沌中抓住機(jī)會(huì)。但當(dāng)整個(gè)大環(huán)境從無(wú)序走向有序的時(shí)候，當(dāng)大家一定要向國(guó)際規(guī)范接軌的時(shí)候，很多擅長(zhǎng)在無(wú)序環(huán)境中操作的人不適應(yīng)，而許多擅長(zhǎng)在有序環(huán)境中操作的人在當(dāng)前無(wú)序的狀態(tài)中又很容易迷失自我。無(wú)序到有序是一個(gè)熵值從大到小的變化過(guò)程，在這一過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多混沌�？缭竭@種混沌需要企業(yè)家的智慧。
　 
　　環(huán)境的多變使傳統(tǒng)管理失效

　 對(duì)于高技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境的不確定性使企業(yè)面臨技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的壓力。而這種創(chuàng)新本身又增加了企業(yè)的不確定性。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，你?t發(fā)現(xiàn)太多的不確定性，傳統(tǒng)的組織理論、組織行為學(xué)、傳統(tǒng)的管理在這里已經(jīng)失去了有效性。任何一家公司，當(dāng)大的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)了新的技術(shù)，當(dāng)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)人力資源的條件發(fā)生變化時(shí)，都面臨著管理的創(chuàng)新。

　　全世界企業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整越來(lái)越快。比如過(guò)去英特爾每10年調(diào)整一次，微軟每3年調(diào)整一次，可能現(xiàn)在這一頻率變?yōu)椋河⑻貭柮?年就要調(diào)整一次，微軟每2年就要調(diào)整一次。這種調(diào)整全部是傷筋動(dòng)骨的，革命性的，因?yàn)槿绻�不這樣調(diào)整，它就無(wú)法創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新它就失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力，失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)像比爾·蓋茨一

樣走到負(fù)反饋。負(fù)反饋表現(xiàn)為公司股票下跌，合作伙伴離開(kāi)，員工對(duì)公司失去信心，而且公司的核心價(jià)值受到損失。

　　今天，技術(shù)的迅猛發(fā)展和程度越來(lái)越高的全球一體化使得硅谷的軟件公司可以在中國(guó)招聘軟件編碼工程師在網(wǎng)上工作，通過(guò)這種方法可以降低成本。如果一家硅谷的軟件公司全部在硅谷招聘工程師，就會(huì)有成本和其他很多問(wèn)題，從而導(dǎo)致公司失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些都是我們?cè)谶^(guò)去的管理學(xué)中沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的。傳統(tǒng)的管理學(xué)沒(méi)有依據(jù)整體的形勢(shì)變化、技術(shù)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程來(lái)作出相應(yīng)的調(diào)整，更不能給我們指出我們現(xiàn)在面臨的是什么樣的管理問(wèn)題。

　　張樹(shù)新舉了微軟的例子。最近微軟在進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，它推出的microsoft.net戰(zhàn)略已不再基于windows和它從前的所有產(chǎn)品，而是基于未來(lái)Internet的一種趨勢(shì)。這種趨勢(shì)驅(qū)使它要從一家以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司變成一家以提供平臺(tái)和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，即由產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)向服務(wù)模式。它原來(lái)賣軟件，軟件按產(chǎn)品定價(jià)，將來(lái)它可能不賣軟件，而是建立一個(gè)平臺(tái)，讓所有人都可以上去租軟件。而要想實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型，它內(nèi)部的組織架構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)、管理模式和市場(chǎng)方法全都要變化。這將是一種質(zhì)變，這種質(zhì)變一旦完成，就是一次管理創(chuàng)新；如果沒(méi)有完成，就是一次失敗。張樹(shù)新相信在20世紀(jì)末和整個(gè)21世紀(jì)上半葉，所有和技術(shù)沾邊的企業(yè)幾乎每天都會(huì)面對(duì)創(chuàng)新的壓力。

　 學(xué)習(xí)是管理創(chuàng)新的不二法門

　　創(chuàng)新與學(xué)習(xí)密不可分。張樹(shù)新認(rèn)為學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)的重要性不容低估。今天，由于技術(shù)的變化、全球化的加速和信息的不斷對(duì)稱，任何一家企業(yè)所設(shè)計(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能都只有3到6個(gè)月的生命周期。企業(yè)必須快速地研究?jī)?nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化，快速地學(xué)習(xí)技術(shù)上的新進(jìn)展，快速地學(xué)習(xí)新的市場(chǎng)手段。這種學(xué)習(xí)是一種組織學(xué)習(xí)，而不是單體學(xué)習(xí)�！坝幸痪湓捳f(shuō)：一群智商最高的人加在一起可能智商會(huì)全部抵消。學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)的智商、團(tuán)隊(duì)整體的操作能力應(yīng)該是學(xué)習(xí)結(jié)果的一種體現(xiàn)�！睆垬�(shù)新做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)就像一個(gè)有機(jī)體，而學(xué)習(xí)就是機(jī)體自身的代謝過(guò)程；這種代謝過(guò)程如果不健康，如果不是非常良性，如果不能快速吸收外部的營(yíng)養(yǎng)然后消化變成自身的生命能力，那么其結(jié)果就是這個(gè)企業(yè)逐漸走向衰亡�！皬哪撤N程度上來(lái)講，組織型學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織將是未來(lái)所有企業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題之一�！�

　　學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)

　　這種學(xué)習(xí)型的組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求，因?yàn)樗�（她）要在這樣一個(gè)組織中起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的基本素質(zhì)。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己不具備學(xué)習(xí)的能力，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的。學(xué)習(xí)能力中最重要的是對(duì)環(huán)境的洞察和敏感，這就好比一個(gè)人如果在氣溫已經(jīng)降到21℃的時(shí)候還穿著35℃時(shí)的衣服，那他肯定要生病。未來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的起碼要求是：能夠?qū)W習(xí)快速融合、組織團(tuán)隊(duì)，并且還要有許多方法把自己的學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)能力，使組織能夠快速、有效地進(jìn)行學(xué)習(xí)。

　 不想做大，互聯(lián)網(wǎng)就與你無(wú)關(guān)

　　大多數(shù)中國(guó)企業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)里的中小企業(yè)，它們面臨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。張樹(shù)新覺(jué)得，這與企業(yè)想不想做大有關(guān)�！叭绻�你本身并不想做大，就不用去理會(huì)互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗�離你的生死存亡還很遠(yuǎn)。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)不是雪中送炭，而是錦上添花。假如你想做大，想國(guó)際化，想獲得下一步的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)就是你在戰(zhàn)略上必須思考的問(wèn)題�；ヂ�(lián)網(wǎng)不是戰(zhàn)術(shù)行為，而是戰(zhàn)略行為。很多企業(yè)想借助國(guó)際化的平臺(tái)，增大國(guó)際化的交往，借助信息手段提高生產(chǎn)、供應(yīng)的效率，使人員素質(zhì)得到提高。對(duì)于這些，互聯(lián)網(wǎng)都不失為一個(gè)進(jìn)入的平臺(tái)。企業(yè)甚至可以利用互聯(lián)網(wǎng)，借助資本杠桿對(duì)業(yè)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組�！�

　　互聯(lián)網(wǎng)也是資本工具

　　張樹(shù)新經(jīng)常說(shuō)的一句話是：互聯(lián)網(wǎng)并不完全是一個(gè)技術(shù)工具，它也是一個(gè)資本工具。由于國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)傾注了巨大的熱情，由于大量的人才聚集在這個(gè)行業(yè)，當(dāng)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作的時(shí)候，可能獲得一種新的資本提升和人才提升�！澳憧赡苓�從事原來(lái)的行當(dāng)，但卻是在不同的層面上，站到了一個(gè)新的戰(zhàn)略高度�！�

　 也許有一天，雅虎會(huì)變成一家超市，但它是借助互聯(lián)網(wǎng)這一杠桿切入超市行當(dāng)?shù)摹＜偃缢�是用一種原有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則去競(jìng)爭(zhēng)的話，它永遠(yuǎn)打不過(guò)沃爾瑪。但是由于它借助了互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，以新技術(shù)的杠桿獲得了資本的支持，就使得它有大量的金錢去重塑和沃爾瑪其實(shí)一樣的事情。張樹(shù)新強(qiáng)調(diào)：“這是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程，看上去還是超市，但它的某些管理機(jī)制已經(jīng)是圍繞互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則來(lái)創(chuàng)建了。于是這個(gè)社會(huì)進(jìn)步了。但是這并不等于說(shuō)，你借助互聯(lián)網(wǎng)杠桿和資本杠桿，就不需要物理的超市了。實(shí)際上這三者——互聯(lián)網(wǎng)、資本和物理資源是在融合�！�

　 毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于仍然依賴物理資源分配的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是對(duì)資源進(jìn)行分配、重組的有效手段。

　 網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)遲早會(huì)融合

　 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)歸根結(jié)底要實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)資源的融合。張樹(shù)新認(rèn)為：“從理性上必須承認(rèn)，傳統(tǒng)資源結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)產(chǎn)生的新的價(jià)值模型是互聯(lián)網(wǎng)最好的一個(gè)出路�！弊铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到一種雙贏的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)都會(huì)是一種促進(jìn)。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)極為不易，因?yàn)閮煞N商業(yè)模式的融合是復(fù)雜的。

　 “我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)很多用Internet對(duì)傳統(tǒng)資源進(jìn)行組合的故事，新潤(rùn)訊就是這樣的故事。其實(shí)這種組合是非常艱苦的行動(dòng)，因?yàn)槟阋�打破傳統(tǒng)的很多東西，包括原有的利益平衡，原有的資源分配，原有的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，原有的組織行為模式。如果你要把其中的一些價(jià)值通過(guò)Internet去重組，你要做的就不是一個(gè)表面化的重組，不是水泥加鼠標(biāo)，這種物理上的相加并不產(chǎn)生任何價(jià)值。我經(jīng)常說(shuō)我是學(xué)化學(xué)的，重組最后產(chǎn)生的是化學(xué)變化。但這種化學(xué)變化一定是要改變?cè)�有的組織行為模式和原有的產(chǎn)權(quán)制度。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)新潤(rùn)訊從母公司拆分出來(lái)，有新的投資者進(jìn)來(lái)，再請(qǐng)一些新的經(jīng)營(yíng)管理人去運(yùn)行它的時(shí)候，雖然它的業(yè)務(wù)產(chǎn)生于它的母體，但不限于它的母體，于是就產(chǎn)生了很多很復(fù)雜的問(wèn)題。例如，新的企業(yè)在第一天成立的時(shí)候，它的產(chǎn)權(quán)制度就是清楚的。

　 產(chǎn)權(quán)是融合最大的挑戰(zhàn)

　　產(chǎn)權(quán)制度不清楚，就不會(huì)有新的投資者進(jìn)來(lái)，也不會(huì)有非常能干的職業(yè)經(jīng)理人去運(yùn)營(yíng)它。但它原有的機(jī)體由于歷史的原因只有以從前的方法才有可能拿到大量的資源，它的整個(gè)產(chǎn)權(quán)制度改革在進(jìn)行之中。這樣矛盾就產(chǎn)生了，比如原潤(rùn)訊的人看到新潤(rùn)訊的人就會(huì)說(shuō)：你們又有股權(quán)又有期權(quán)，你們其實(shí)用的都是我們?cè)瓉?lái)的資源，那憑什么我們就沒(méi)份兒？我想這是最直接的問(wèn)題。于是大家在實(shí)際的操作和配合當(dāng)中是不是真的配合，都變成問(wèn)題。所有的傳統(tǒng)企業(yè)拆分，我相信都是如此。這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)�！�

　 工業(yè)化管理與信息化管理的沖突

　 除了產(chǎn)權(quán)制度引起的沖突以外，利用了互聯(lián)網(wǎng)手段的企業(yè)，它的組織架構(gòu)和管理往往是扁平化的，而原有的企業(yè)往往有很多層次。傳統(tǒng)的

工業(yè)化管理和信息技術(shù)管理完全不一樣，于是一定會(huì)有管理模式的沖突。從母機(jī)體拆分出去的子機(jī)體同母體之間還會(huì)有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，但它們彼此是不同的，就像我們跟父母談話會(huì)有代溝。在兩者之間求得平衡就是成功。

　 再有，從資本價(jià)值來(lái)講。所有的資本市場(chǎng)看中的是新的東西，新東西本來(lái)可能是從舊東西的十分之一拆出來(lái)的，然后通過(guò)一種新的組合，這十分之一的價(jià)格可能就要大于原有的十分之十。于是新舊機(jī)體之間又怎么平衡？

　　最后，同樣是很關(guān)鍵的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說(shuō)運(yùn)用了新技術(shù)的企業(yè)，由于它采用了新的技術(shù)手段、新的組織和管理模式，它的轉(zhuǎn)速和傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的。張樹(shù)新提到了互聯(lián)通公司：“我們可能一天并行處理非常多的事情，我今年一年做的事情放在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)可能需要十年。一個(gè)Internet企業(yè)和一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)速咬合是完全不同的，因此會(huì)不斷地產(chǎn)生摩擦�！�

　　在這樣一個(gè)情景下，拆分和融合是極為痛苦的。這是所有投資人、企業(yè)家必須經(jīng)受的一個(gè)挑戰(zhàn)，即怎么能夠基于傳統(tǒng)，又不限于傳統(tǒng)，怎么能夠去融合資源，又不是簡(jiǎn)單地做成資源的拼盤，而是把原有的資源通過(guò)新的技術(shù)變成新的生命體，并且在沖突的過(guò)程中與傳統(tǒng)保持平衡。

　　常常觀察到這樣的現(xiàn)象：傳統(tǒng)行業(yè)的人看IT行業(yè)的人，會(huì)覺(jué)得他們是飛在云端里，沒(méi)有落在實(shí)處；IT行業(yè)瘀t人看傳統(tǒng)行業(yè)的人，會(huì)覺(jué)得他們像蝸牛爬樹(shù)一樣奇慢無(wú)比。行外的人看IT人覺(jué)得他們以“精英”自居，不了解中國(guó)國(guó)情；IT人自己則認(rèn)為外界對(duì)他們存在誤解。可見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)要實(shí)現(xiàn)融合，觀念的融合是一大挑戰(zhàn)。這不是單純轉(zhuǎn)變觀念的問(wèn)題，而是一個(gè)互相融合、沖突和妥協(xié)的過(guò)程。
　　
　　張樹(shù)新在新潤(rùn)訊的實(shí)踐印證了她的觀點(diǎn)。1999年9月她從美國(guó)回來(lái)，當(dāng)時(shí)潤(rùn)訊上市公司的董事局主席找到她，決定把潤(rùn)訊的Internet業(yè)務(wù)拆出來(lái)，組成一個(gè)新的公司。主席從戰(zhàn)略上是想得很清楚的，他認(rèn)為新潤(rùn)訊將是潤(rùn)訊的未來(lái)，新潤(rùn)訊的成長(zhǎng)將會(huì)帶動(dòng)老潤(rùn)訊。張樹(shù)新的第一個(gè)角色是戰(zhàn)略顧問(wèn)。她花了近2個(gè)月的時(shí)間做全面重組的報(bào)告。這個(gè)報(bào)告首頁(yè)上的第一句話是：此次重組基于但不限于潤(rùn)訊的資源。第二句話是：潤(rùn)訊的高級(jí)管理層清楚地知道此次重組將帶來(lái)的正面和負(fù)面影響。報(bào)告還有很多邏輯前提。她和潤(rùn)訊管理層的所有人員開(kāi)會(huì)，對(duì)他們說(shuō)：“你們要認(rèn)可這些前提，我們才能往下講。”大家認(rèn)可了。但她講著講著依然出了問(wèn)題，在枝杈上出現(xiàn)了無(wú)數(shù)問(wèn)題。于是她說(shuō)：“回來(lái)看看你們當(dāng)初認(rèn)可了什么�！边@個(gè)過(guò)程大概每天都要發(fā)生。“但是當(dāng)你融合完了，當(dāng)你拆出來(lái)了，你就成功了。”

　　對(duì)于融合而言，思科的例子也許同樣有益。思科是一個(gè)靠兼并起家而又獲得成功的公司，它的兼并是圍繞自己的產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)進(jìn)行的，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要來(lái)決定收購(gòu)生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的公司。它并不立足于自己搞研發(fā)，而是看市場(chǎng)上有適合自己戰(zhàn)略方向的產(chǎn)品就把它買下來(lái)，它是通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)來(lái)進(jìn)行兼并擴(kuò)張的。這種公司面臨的最大管理挑戰(zhàn)是怎么能夠融合。

　　大家都知道融合最失敗的例子是康柏兼并DEC，因?yàn)榭蛋貨](méi)有辦法消化DEC。從資本關(guān)系上，兩家企業(yè)可以很迅速地融合，把報(bào)表做到一起也不是多么困難的事。但是，要完成從業(yè)務(wù)模型、內(nèi)部組織程序、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等所有方面變成一體的過(guò)程需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間。像思科這樣的公司之所以能夠成功，是因?yàn)樗�具有能管理好它所兼并公司的能力�?/p>

　　在融合中帶動(dòng)舊資源

　　張樹(shù)新相信：所謂新經(jīng)濟(jì)人、新技術(shù)手段、新資本杠桿的最大意義在于：在與傳統(tǒng)資源的融合中帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種實(shí)踐本身是有價(jià)值的，雖然未必都成功。我們現(xiàn)在需要大量這樣的實(shí)踐�！皬暮暧^上來(lái)講，我們?cè)谑�年、二十年以后，就�?huì)發(fā)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)帶動(dòng)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，帶動(dòng)了國(guó)力的上升�！�

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