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升華管理 舉重若輕——聯想通過實施ERP系統疏通企業(yè)經絡
---- 幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，幾乎所有的企業(yè)都談論過ERP，ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手。正當許多企業(yè)為ERP而困擾之時，聯想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現實”這樣的氣魄，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻，成功地運用 ERP這一工具梳理規(guī)范了聯想的主要業(yè)務流程，重新建造企業(yè)發(fā)展必需的信息平臺，為其后來的戰(zhàn)略轉型奠定了基礎。
管理需求無法拼接
----IT圈里的人都知道，多年來聯想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發(fā)展，聯想由小到大逐步成長了起來，目前聯想的銷售規(guī)模已達到了203億元。然而對于壯大后的企業(yè)應如何管理，又成為新的課題擺在了聯想決策者們的面前。聯想電腦公司副總裁、ERP項目總監(jiān)王曉巖曾經針對企業(yè)應如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。從這個比喻可以看出，開拓市場是前提條件，沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會變得更為重要�！�
----聯想公司目前的業(yè)務分為三大類：從研發(fā)、制造到生產、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產品的分銷業(yè)務；以服務為主，同時包括硬件配置的系統集成業(yè)務。從1992年開始聯想就開發(fā)了自己的MIS系統，但那時的MIS主要是以財務為核心的、根據企業(yè)的運營需求而定制的管理系統。在以后的幾年運轉過程中，由于企業(yè)需求的發(fā)展，曾經對系統進行過不斷的調整。1996年，聯想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRP Ⅱ，但該系統仍然停留在一個定制的系統范圍內，而隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務系統必須根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有兩種：一種是買一條新的，另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規(guī)模的擴大，相應會帶來組織架構和業(yè)務流程的變革和調整，而對于這種從根本上的調整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發(fā)展的需要，甚至會成為業(yè)務發(fā)展的桎梏。
----到1997年為止，聯想公司的營業(yè)規(guī)模已經達到人民幣100多個億，業(yè)務模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，運營情況能夠做到實時了解是一個最基本的需求，因此對于MIS系統的要求越來越高。為此，聯想公司決定建立一套具有先進的管理理念和業(yè)務流程的全方位的管理信息系統。在最初的系統選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業(yè)務經營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而確定購買成熟的產品，但目前國內的軟件產品普遍規(guī)模太小，功能的完善性較差，為了保證系統的先進性和穩(wěn)定可靠，決定購買國際上先進的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯想公司客觀上存在著組織架構分割和地域之間聯系松散等問題，導致公司信息系統建設非常零散，各業(yè)務模塊之間沒有一個統一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的管理平臺，經過調研論證，聯想公司認為，SAP的產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的，為了給公司的進一步發(fā)展開辟更加廣闊的管理空間，聯想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R/3系統作為企業(yè)管理的基本平臺。
多方咨詢共同探討
----聯想ERP主要圍繞制造、代理和系統集成這三大部分業(yè)務進行實施，在系統實施前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為產品提供方， SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體上的分析，SAP咨詢部總監(jiān)劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經驗，它本身包含著很多優(yōu)秀的管理流程。最初聯想希望在許多方面調整流程，因為聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如果全部采用SAP的流程，可能對聯想內部的管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統來整合聯想每個部門的業(yè)務，SAP為聯想提供了一整套的業(yè)務流程模板，將聯想業(yè)務按信息流進行整合。但通過與聯想的交流，我們發(fā)現聯想有很多好的管理經驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統來管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態(tài)化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發(fā)，對于一些渠道的優(yōu)惠政策都做了保留，而SAP系統在這一部分僅用來配置現有的業(yè)務模式�！�
----從SAP的角度看，聯想原來的財務部是一個非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財務系統，用于單據處理及財務分析等，但這個職能部門與其他業(yè)務部門是脫節(jié)的，業(yè)務部門向財務部門報單據有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監(jiān)控、指導就存在一定問題，由于成本控制不夠細，所有的業(yè)務信息都處于滯后和散亂的狀態(tài)，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本管理方面依據了SAP 的模式，對于聯想財務的控制幫助非常大，SAP的成本管理包括幾部分：成本中心將所有的費用管理起來；利潤中心管理模式，把中國企業(yè)中的每一個事業(yè)部當做一個利潤中心來看；生產成本管理，是很多企業(yè)非常需要的，根據原材料狀況、生產費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用，這幾塊合起來構成一個整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業(yè)務通過成本管理這幾個關鍵的模塊管理起來。
梳理流程實施ERP
----聯想ERP系統主要分五大部分：財務模塊、管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產計劃模塊。在R/3中分別稱為：FI （Finance）是ERP系統的重要功能模塊，主要包括應收賬款管理、應付賬款管理、總賬管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現金管理等多項功能；CO（Controlling）也是 ERP系統中的重要模塊，主要包括利潤中心及成本中心會計等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。
----王曉巖總監(jiān)說：“按照常規(guī)工作模式，開發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發(fā)，但對于ERP系統來說，這樣做周期太長， R/3系統具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數（Switch）配置的方式實現不同的功能，來滿足和適應不同企業(yè)的需求，在實施之前，德勤公司為聯想的ERP系統進行了項目咨詢，按照德勤的方法論，該項目需通過五個階段來實現，第一階段是范圍評估，第二階段是目標確認，第三階段是流程設置，第四階段是系統配置和測試，第五階段則是交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關鍵階段。”對于流程設計，聯想主要關注于三個層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現有流程，找出
缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化。第二層是對流程的系統化、集成化，如利用R/3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來不統一的做法標準化，像采購系統，原來公司的做法是在臨近采購時拿出單據直接報賬，這是一種零散的做法，而R/3系統使每一部門在采購前必須經過系統審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務、銷售、生產和制造領域發(fā)揮了作用，使公司內部真正形成了幾個相互協同作業(yè)的支持子系統。第三層是將這些優(yōu)化統一的流程在計算機系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。
----最初的進度要求是，所有流程設計都必須在第三階段完成，包括系統培訓在內，但這種進度設計是基于實施人員對R/3系統非常很了解的前提之下，但實施如此大的系統對于聯想還是第一次，對于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3 系統如何與本企業(yè)的流程相結合還不完全理解�！皩嶋H上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正，通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實踐的過程螺旋上升、反復交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對于這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調姿勢和要領，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領的回想和完善�！�
----雖然R/3系統設計了一系列的Switch，但對于一個中國的大企業(yè)來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現和滿足，對于R/3系統中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到了其ERP系統中。如信用管理，過去聯想對信用管理的認識僅限于是支持某一產品銷售的促銷手段，由于國內企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯想吸取了系統的寶貴經驗，將信用額度集中到了事業(yè)部一級進行管理。
----對于R/3系統的不足，在聯想ERP系統也得到了補允。例如聯想集團經過多年的實踐和摸索，在自行開發(fā)的財務系統中積累了寶貴的經驗，在 1995年以后，根據當時的財務狀況，聯想公司發(fā)現，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現出虧損，導致大家都不關心對庫存產品的處理，使庫存越積越多，給企業(yè)造成很大的經營風險。另外，由于國內的特殊原因，許多企業(yè)的應收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務系統制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞賬準備金”�！坝嬏嵯鲀r準備金”的具體操作方法是，當產品進入庫存后三個月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產品無論是否已經賣出，在賬面上已經沒有價值了。而“計提壞賬準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統中得到了保留，并與R/3系統開發(fā)了相應的接口。正因為聯想是一個IT企業(yè)，擁有一大批對應用系統極為了解的科技人員，他們對IT技術本身的把握能力非常強，因此，在這些系統的二次開發(fā)過程中，聯想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。
ERP帶來了什么?
---- 在談到ERP系統對企業(yè)業(yè)務流程所起的作用時，王曉巖總監(jiān)說：“流程設計是配置的基礎，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設計不能是無邊界的想像，它必須結合系統去做。另外，在設計流程過程中，必須對許多細節(jié)非常清楚，如果不結合系統就很難深入到細節(jié)，在第三階段，項目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了 77個業(yè)務流程，在全公司范圍內，特別是業(yè)務部門進一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過規(guī)范化的管理提高競爭力打下了基礎。通過ERP 的實施，初步實現了流程的電子化，利用IT手段實現了信息的一次處理與共享機制，把串行工作流程改造為并行工作流程，同時轉變?yōu)橐钥蛻魹閷蛟O計流程，為今后以電子商務為核心的互聯網業(yè)務提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術條件。”
----聯想ERP系統從技術上講是一套先進的信息系統，這套系統擁有較強的開放性和穩(wěn)定性。聯想實施的這套系統在國際上擁有較為廣泛的客戶和市場影響力，圍繞系統、開發(fā)了許多標準的應用接口，這些軟件對于聯想在新經濟時代的發(fā)展具有重要的意義。ERP的實施，為聯想在企業(yè)信息功能和結構方面建立了統一的業(yè)務標準，使其擁有了一個統一的信息平臺，利用這個平臺，可以對整個公司的信息流進行統一的規(guī)劃和建設，公司的財務、銷售、庫存管理等多個環(huán)節(jié)被集成在同一個信息系統里面，減少了數據冗余，使整個公司的信息流動更加有序和安全。由于系統高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務流程中的數據流能夠進行實時更新，數據也實現了在用戶之間的集成和共享，既保證了用戶的滿意度，又是企業(yè)降低運作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
----從IT的TCO成本來看，聯想原來的老MIS系統雖然一開始資金投入較少，但為滿足公司發(fā)展、業(yè)務膨脹的需求，必須不斷地“打補丁”，隨著系統脫機次數的增多，當老系統無法從技術上支撐公司業(yè)務發(fā)展的時候，將會給企業(yè)造成極大的損失。ERP項目的實施，雖然初期投入了大量資金，但其穩(wěn)定性好、技術成熟、集成度高，供應商售前、售中和售后的服務質量有一定的保障，減少業(yè)務損失，節(jié)約IT的TCO 成本，這些是老系統所無法比擬的，今后隨著公司的發(fā)展，必將轉化成公司的競爭優(yōu)勢。
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