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論信息技術與流程再造的關系
流行于上世紀90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想一經出臺，立即被IBM、HP、AT&T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等等大公司付諸于實踐，并取得了巨大成功，使許多企業(yè)獲得了新生。據有關資料報道，目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，人們希望運用這一新的思想來加速企業(yè)自身的發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭能力。流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美國麻省理工學院（MIT）教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士和CSC指數咨詢公司董事長詹姆斯·錢匹（James Champy）為了探尋美國汽車技術落后的原因，學習日本經驗后提出來的。根據Hammer與Champy的定義，"業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善"，使得企業(yè)能最大限度地適應以"顧客、競爭和變化"為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。作為一種全新的企業(yè)管理革命的理論，"流程再造"包含著這樣兩個基本思想：一是組織必須識別哪些流程是關鍵，并使之盡量的簡潔有效；二是必須揚棄枝節(jié)（包括企業(yè)中可有可無的人）。顯然，BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，只有緊緊抓住企業(yè)的業(yè)務流程，以流程改造為核心、依次對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、管理、人事、理念等進行整體性的徹底改造，才能稱作對企業(yè)的再造。這就意味著要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉，將現行體制打破重組。從而實現企業(yè)過程的改善和業(yè)績的巨大提高，迎來企業(yè)的新生。
流程再造就是通過對過程的巨大改善，滿足當今不同顧客對質量、速度、新穎、標準化和服務上的需要。哈默提出，實施流程再造必須符合七大原則。這些原則涉及工作時間、地點和執(zhí)行者，以及信息采集與集成。
原則1、圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程
原來有不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個工作，由一個業(yè)務員或工作組來完成。所產生的新工作應包括全部步驟，并有明確的產出。圍繞最終結果來實施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對顧客變化做出快速反應。
原則2、讓后續(xù)過程的有關人員參與前段過程
采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這將導致某個過程有最熟悉他的人來完成。從而打破了傳統(tǒng)的部門內和部門間的界限。
原則3、將信息處理融入產生該信息的實際工作中去
信息收集者應該負責信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。
原則4、將地域上分散的資源集中化
信息技術使得分散經營和集中經營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進并進行工作的實現，同時，又使得公司的總體控制的以改善。
原則5、將平行工序連接起來而不是集成其結果
僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結果不可能避免地導致重復工作、高額成本和拖延整個過程的進展。在再造過程中應該不斷連續(xù)和協(xié)調這些平行工序。
原則6、決策點下移并將控制融入過程中
決策應成為工作的一部分。一個受過良好教育知識豐富的員工，在決策支持技術的幫助下，從事決策活動并不是不可能的事�？刂埔殉蔀檫^程的一部分，他所產生的垂直壓縮形成了更加扁平華的和快速響應的公司。
原則7、在源頭獲取信息
利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進入和高昂的信息重新獲取費用。
上面列舉的企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術創(chuàng)新應用的基礎之上的，通過使用信息技術和網絡技術，能使以前為適應手工或機械工作而制定的復雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧客在產品或服務的質量、速度、新穎、標準化需要變化方面快速準確的做出反應，從而適應當前變化迅速的市場環(huán)境。
不同的企業(yè)在追求流程再造過程中，績效改進的目標內容也許是不同的；有些企業(yè)追求低成本，有些則追求速度和質量。但同時，也要注意到當前企業(yè)在便過程中，更加注重了企業(yè)創(chuàng)新這一非傳統(tǒng)績效改進的目標。
無論企業(yè)在業(yè)務流程再造過程中追求績效改進的目標是什么，業(yè)務流程再造框架所關注的四個要素，都將直接影響到以上目標的實現。如圖1所示，業(yè)務流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)以及IT方面進行分析，進行企業(yè)變革以實現企業(yè)目標。
信息技術在創(chuàng)造、轉移和管理信息方面扮演著重要的角色，在整個框架中處于支撐和基礎地位。過去十年，隨著信息技術的飛速發(fā)展，已經產生了很多輔助企業(yè)進行業(yè)務流程再造與績效改進的信息技術工具。信息技術的發(fā)展為新的管理思想, 如全面質量管理（TQM）、準時化生產（JIT）、敏捷制造（AM）、企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）提供技術支持，重要的是使這些管理創(chuàng)新理論在企業(yè)中的應用成為現實。今天，更多的企業(yè)已經認識到由于要實現企業(yè)商業(yè)目標而必須不斷地加強對信息技術的應用，采用合適的信息技術解決方案對企業(yè)進行全方位的變革。
信息技術在企業(yè)管理中的應用，重在對業(yè)務流程的信息化上。業(yè)務流程再造的核心內容也集中在企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和信息技術這四個方面。這四個方面在企業(yè)業(yè)務處理過程中，相互作用，特別是信息技術的基礎、支持作用更為明顯。
信息技術在企業(yè)產品開發(fā)中的應用保證企業(yè)在高技術領域技術的先進性，信息技術在企業(yè)管理中的應用，確保企業(yè)在新經濟時代，站在管理前沿適應不斷變革的流程、環(huán)境。
但是單單靠創(chuàng)新信息技術并不能實現過程創(chuàng)新和改善。技術只是實現過程再造的載體。美國當今管理大師吉姆·柯林斯經過長達5年的研究，在《從優(yōu)秀到卓越》當中指出：“技術是（企業(yè)）發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者”。無論流程設計的多么完美，工作都是有人來完成的。正如水牛比斯而球隊的主教練馬文·利維（Marv Levy）所說，“贏得比賽的不是戰(zhàn)術，而是球員�！比丈�(Sunrise)醫(yī)藥公司的首席執(zhí)行官查德·錢德勒（Richard Chandler）說到：“我們唯一不同之處在于我們的員工和他們頭腦里的東西，最重要的投資就是教育員工，豐富其知識，激發(fā)其斗志�！�
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sp; 時下廣為流行的企業(yè)資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning）的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理。然而，ERP自誕生以來幾乎是與失敗陰影伴隨而生的。即使在美國，ERP的失敗率也非常高；即使像戴爾這樣國際一流的公司在花費了2億美元巨資并經歷兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。那么，如何規(guī)避風險、有效解決實施ERP過程中的諸多問題，是企業(yè)目前感到非常困惑而又必須未雨綢繆的。
正如BPR思想的創(chuàng)始人所指出的，在沒有將流程理順的條件下，應用計算機技術就是。誤入歧途。ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經營效益。
事實上，企業(yè)在ERP實施過程中，經常會遇到體制與系統(tǒng)思想不一致的情況，這時通常有兩種選擇：修改系統(tǒng)以適應企業(yè)體制的要求或是改革企業(yè)體制以適應系統(tǒng)的要求。此時只能出現一個犧牲品：不是一個僵化的企業(yè)，就是一個失敗的計算機系統(tǒng)。
企業(yè)長盛不衰的秘訣是他們所擁有獨特一貫的企業(yè)執(zhí)行文化和人、流程和組織系統(tǒng)。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關注，這些都是他無可比擬的優(yōu)勢。戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因在于它有良好的執(zhí)行文化，能將每一個環(huán)節(jié)落到實處。
總而言之，流程再造使一種管理思想，信息技術是一種技術;流程再造可以獨立與信息技術而存在;在流程再造有思想到現實的轉變中，信息技術起到一種良好的催化劑的作用。
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