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釋疑ERP實施中的六大困惑
ERP是企業(yè)管理信息化的核心，能否成功實施和應用ERP是企業(yè)實現(xiàn)提高管理效率，降低管理成本等信息化建設目標的關鍵所在。但是，對于信息化基礎相對薄弱的中國企業(yè)來說，ERP的復雜性使得企業(yè)在進行ERP選型和實施時面臨種種困惑，而超過50%的ERP失敗率更讓決策者進行ERP投資時舉棋不定。 困惑一：成功Vs失敗？
提起ERP，最令CEO們舉棋不定的是：ERP的應用價值在哪里？對企業(yè)決策者來說，與企業(yè)在生產(chǎn)設備或者銷售渠道等方面的投資相比，ERP
投資不是一筆小的投入，但是在生產(chǎn)設備上的投資或者銷售渠道等方面的投資都能以產(chǎn)量或者銷售量的提高作為回報，然而ERP所許諾的投資價值卻遲遲不能兌現(xiàn)。那么，ERP究竟能為企業(yè)帶來什么？如何評價ERP的成功與失敗呢？
ERP的真正價值在于它解決了企業(yè)內不同角色之間的信息不對稱。決策者需要掌控企業(yè)經(jīng)營管理的重要信息，職能部門間需要掌握上下游的信息，通過信息的掌握不同角色就能夠把握機會，作出決策，從而提高業(yè)務鏈的整體運作效率，降低運作成本。例如，對于企業(yè)經(jīng)營決策者來說，ERP的價值在于掌握各個部門的經(jīng)營和管理信息，預測、監(jiān)控和指導各個部門的經(jīng)營和管理，有效進行企業(yè)的戰(zhàn)略決策。對于企業(yè)中層管理者來說，ERP的價值在于掌握部門內業(yè)務運作信息，預測、監(jiān)控和指導部門工作；了解相關業(yè)務部門的業(yè)務信息，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同。對于企業(yè)業(yè)務人員來說，ERP價值在于及時、快捷地記錄、整理和獲取業(yè)務信息，保證業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務運作的高效。
衡量ERP實施成功與失敗的標準也就在于它能否實現(xiàn)ERP的價值。分析ERP實施失敗的案例，80%
以上是由于“信息孤島”和“信息不對稱”的問題沒有得到解決，主要表現(xiàn)ERP應用模塊獨立運行。在這種情況下，也難怪一位ERP應用人員反映“ERP甚至沒有EXCEL表格好用”。這是ERP實施的悲哀！因此，ERP選型和實施過程中，應采取如下一些措施保障ERP價值的實現(xiàn)，如：
1、進行業(yè)務流程優(yōu)化，以流程管理突破職能管理，保障業(yè)務流的通暢；
2、進行信息資源規(guī)劃，預測“信息”在各個業(yè)務部門的利用程度，以信息共享代替信息孤島，實現(xiàn)ERP的應用價值；
3
、進行ERP系統(tǒng)模塊的統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先實施業(yè)務協(xié)同性好的模塊，保證先期實施的系統(tǒng)產(chǎn)生業(yè)務協(xié)同價值。
困惑二：企業(yè)特色Vs管理規(guī)范？
ERP是一種先進的管理理念，好的ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了一種科學、規(guī)范、細化的管理方法。因此，決策者在選擇ERP的時候，實際上也就在企業(yè)內引入了一種全新的規(guī)范管理方法。另一方面，企業(yè)管理者在多年的經(jīng)營管理中已經(jīng)形成了很多適合行業(yè)特色、本企業(yè)自身特色和本企業(yè)領導者特色的管理方法，這些方法符合企業(yè)自身的文化特色，在業(yè)務經(jīng)營中發(fā)揮著很重要的作用。
遵循規(guī)范、科學的ERP還是堅持靈活的企業(yè)特色成為決策者必須解決的問題，通常有三種答案：
1、完全采用ERP先進方法，犧牲企業(yè)自身特色；
2、遵循企業(yè)管理特色，對ERP進行“大手術”；
3、既采用ERP的先進方法，又滿足企業(yè)管理特色。
采用方法1的優(yōu)點在于實施周期短，系統(tǒng)功能完善；缺點在于業(yè)務人員適應周期長。方法2則相反，實施周期長，系統(tǒng)出錯率高；優(yōu)點在于業(yè)務人員適應周期短。方法3是一種折中的方法，關鍵在于把握其中的度。通常，成熟的ERP產(chǎn)品僅允許不超過20%的定制開發(fā)工作量，如何利用好這20%的特色是企業(yè)進行ERP實施前要仔細規(guī)劃的問題。
困惑三：自主開發(fā)Vs選擇成熟產(chǎn)品？
目前，中國企業(yè)在進行ERP建設時存在兩種模式：一種是選擇成熟產(chǎn)品的咨詢實施模式，一種是自主建設模式。大多數(shù)企業(yè)選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國企業(yè)管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國企業(yè)水土不服，很多ERP模塊無法在企業(yè)內部進行推廣；另一方面，由于國外ERP產(chǎn)品實施代價昂貴且在中國企業(yè)應用經(jīng)驗不足，國內產(chǎn)品則在技術和管理思想上不成熟，企業(yè)對ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。因此，一部分具有很強研發(fā)和資金實力的企業(yè)選擇了自主開發(fā)的模式，如寶鋼集團。寶鋼ERP架構中的很多模塊是企業(yè)自主開發(fā)的，并且這支隊伍也逐漸演變?yōu)樯鲜械能浖�，開始對外承接開發(fā)項目。
兩者比較起來，自主開發(fā)實施周期長，系統(tǒng)維護復雜，但應用見效快；選擇成熟產(chǎn)品，實施周期短，系統(tǒng)維護工作量小，但應用見效慢。但是，選擇自主開發(fā)的企業(yè)大多具有一定的實施背景條件，如承擔某項大型的科研示范工程，或者在國際合作中引入了某原型軟件并進行消化吸收。對于國內大多數(shù)企業(yè)來說，選擇成熟產(chǎn)品進行適當二次開發(fā)是一種更為明智的做法。
困惑四：繼承歷史Vs全新實施？
很多企業(yè)在進行ERP選型前，信息化建設不是一片空白，或者已經(jīng)實施了ERP但應用不成功，或者已經(jīng)有了大量單項應用。面對大量的歷史投資，每個決策者都希望能夠利用好歷史系統(tǒng)，保護投資。希望新實施的ERP系統(tǒng)能夠與歷史系統(tǒng)進行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是對新建ERP系統(tǒng)的基本要求，但兼容的同時新系統(tǒng)也必然會被舊系統(tǒng)拖后腿，這是保護投資必須付出的代價。因此，究竟是否利用舊系統(tǒng)，如何利用好舊系統(tǒng)，在系統(tǒng)建設前要進行統(tǒng)一評估和規(guī)劃�；驹瓌t是：第一，保證實現(xiàn)新建系統(tǒng)的目標；第二，在第一條的前提下盡可能使歷史系統(tǒng)的價值最大化。
困惑五：國內產(chǎn)品Vs國外產(chǎn)品？
國外ERP陣營以SAP/Oracle為代表，國內陣營以用友/金蝶為代表，國外產(chǎn)品的優(yōu)勢在于管理思想成熟、行業(yè)最佳實踐經(jīng)驗豐富、符合國際規(guī)則、應用功能齊全、軟件設計合理，其劣勢在于實施和維護成本高昂、國內管理特色理解和支持不足、后續(xù)服務能力低等。國內產(chǎn)品的優(yōu)勢在于成本低、符合國內企業(yè)應用習慣、服務支持能力強等，其劣勢在于管理思想不成熟、產(chǎn)品功能不全、技術漏洞多等。筆者認為，從功能上講，SAP無疑是最好的ERP軟件；從技術發(fā)展的角度講，Oracle
>是技術上較完善的ERP軟件，其他系統(tǒng)能夠方便地與其接口。國內軟件則更適用于中小企業(yè)的應用。
困惑六：統(tǒng)一產(chǎn)品Vs產(chǎn)品組合？
管理軟件市場上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的產(chǎn)品，ERP產(chǎn)品中又有不同的品牌，一個廠商的產(chǎn)品不可能包含所有的管理模塊，同時不同的產(chǎn)品在不同模塊上具有不同的特色和優(yōu)勢，如國內軟件用友強于財務、利瑪強于生產(chǎn)，IFS強于EAM，奇正則強于HR，在這種情況下，決策者自然會產(chǎn)生出不同產(chǎn)品的優(yōu)勢模塊組合使用的方法。
1、對于ERP的核心模塊，如財務、采購、銷售、生產(chǎn)、庫存等模塊應采用統(tǒng)一產(chǎn)品；
2、對于ERP的外延模塊，如EAM、HR、CRM等，可采用不同廠商的產(chǎn)品；
3、為了保證不同系統(tǒng)的集成性，建議采取一家總承包商，由其控制不同產(chǎn)品的接口，保證系統(tǒng)的集成。
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