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ERP系統(tǒng)——提高企業(yè)競爭力的利器
一、沃爾瑪?shù)腅RP系統(tǒng)是協(xié)助管理的降低成本的利器
商品的超低價格是世界零售業(yè)巨頭——沃爾瑪公司在全球市場上所向披靡的重要法寶，也是企業(yè)的核心競爭力，而公司的山姆．沃爾頓在總結(jié)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)經(jīng)驗中指出“電腦是協(xié)助管理和降低成本的利器，今天已經(jīng)被證實。如果不借助自動化的電腦管理系統(tǒng)，就不可能建立起沃爾瑪這樣大型的零售企業(yè)。我們的配銷系統(tǒng)是同行所欽羨的，我們商店的店員在電腦上訂貨，平均只要兩天就可以補到貨，而對手可能在5天以上。省下的時間和彈性做法十分可觀，先是成本的節(jié)省就收回了投資。我們把貨品運到商場的運輸成本低于貨品總成本的3％，而競爭對手的運輸成本大約是4．5％到5％。這道算術(shù)題很簡單，如果零售價相同，我們就比對手多賺2．5％的利潤�！�
沃爾瑪公司在60年代發(fā)展初期也與我國現(xiàn)在多數(shù)零售企業(yè)一樣，沒有自動補貨系統(tǒng)、沒有商品掃描收銀系統(tǒng)、沒有任何計算機，那時所有的系統(tǒng)僅僅是一些分類賬和鋼筆鉛筆，而且管理層每隔幾天去遠郊的分店巡查也難以了解商場的動態(tài)庫存量和實際銷售量。為了擴大規(guī)模、保證信譽、減少環(huán)節(jié)、杜絕回扣、一手交錢一手交貨，沃爾瑪公司在70年代開始投資分銷系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)的電腦化管理。80年代，沃爾瑪花了2400萬美元建造了第一顆人造衛(wèi)星，以后10多年共花了7億美元來建立電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)。到90年代中期，沃爾瑪公司在美國建立了30個美國分銷中心和12個國際分銷中心，每間商場的80000種商品中65％都由分銷中心配送。在我國深圳的沃爾瑪分店，80％以上的商品都是從中國供貨商采購。在衛(wèi)星通訊室里，技術(shù)人員坐在熒光屏前可用電話跟任何一家商場聯(lián)系，花一分鐘就可以了解當天的營業(yè)情況，而且可以查詢保存時間可達65周的銷售信息，準確知道去年每周、每月買進多少、賣出多少，并了解任何地區(qū)、任何區(qū)域的任何一家商場的銷售情況。在配送中心有13．7公里長的激光引導(dǎo)帶運入和運出商品，激光器自動讀出貨箱上的條形碼，電腦系統(tǒng)負責追蹤每箱商品的位置和移動情況，600到800名員工24小時工作可以完成20萬箱的日配送量。所有這些說明沃爾瑪充分利用計算機技術(shù)獲得降低成本、提高企業(yè)競爭力。
加入WTO后，我國企業(yè)與跨國公司的競爭力取決于企業(yè)從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟所積累的營銷適應(yīng)能力、企業(yè)從單件小批量生產(chǎn)向大規(guī)�？蛻艋ㄖ粕a(chǎn)的物流消化能力以及企業(yè)駕御眾多環(huán)節(jié)的資金流的能力，這些能力的高低表現(xiàn)在企業(yè)的市場化機制成熟度、客戶滿意度的提升，而最終會體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品成本和管理成本的高低上。從上面沃爾瑪公司利用電腦系統(tǒng)降低成本的案例中可以看出，沃爾瑪公司40年的電腦化建設(shè)是沿著MRPⅡ／ERP系統(tǒng)的主線來開展的，再次驗證了MRPⅡ／ERP系統(tǒng)是降低企業(yè)成本的利器。當前，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)能夠降低成本，而且降低幅度之大是驚人的。下面進一步分析ERP系統(tǒng)為什么能夠降低企業(yè)成本，以許繼集團昌南設(shè)備有限公司、聯(lián)想集團、黑龍江龍滌集團、黑龍江斯達造紙有限公司等企業(yè)的實例說明ERP降低成本的威力，促進我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，提高企業(yè)競爭力。
二、ERP系統(tǒng)使企業(yè)資源管理從位空間向流空間轉(zhuǎn)化，提高了企業(yè)資源利用和開發(fā)的深度和廣度
國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Garther Group在90年代初期給ERP系統(tǒng)下了一個原始定義，認為ERP系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning)是一個根據(jù)客戶訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且指出ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的制造資源計劃系統(tǒng) MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)，而且采用了先進的信息技術(shù)。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動力等制造資源的范圍，從企業(yè)內(nèi)部延伸出去，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設(shè)備維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴散到了零售服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、政府機關(guān)和學校等事業(yè)部門。最后，ERP系統(tǒng)通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進行了有效的集成，充分發(fā)揮了信息技術(shù)的生產(chǎn)率倍增器功效。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程。
我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)過程中可以充分利用信息技術(shù)使得企業(yè)之間、企業(yè)各個部門之間、企業(yè)與消費者和供應(yīng)商之間的信息交換“墻壁”得以拆除，可以實現(xiàn)信息的同步處理和快速傳遞，因此，使得傳統(tǒng)的以某物、某地、某時、某人為主的“位空間”管理向物流、資金流、信息流為主的“流空間”管理轉(zhuǎn)化，促進企業(yè)內(nèi)部各個部門之間零距離溝通、企業(yè)與消費者間的零距離銷售、企業(yè)與供應(yīng)商之間零距離采購和零資本運作。因此，實施ERP系統(tǒng)對提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平、實現(xiàn)從位空間管理向流空間管理的轉(zhuǎn)化提供了突破口，對于增強企業(yè)的抗風險能力、提高市場應(yīng)變能力、提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提供了有效手段。而這些最終反應(yīng)在加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度、降低企業(yè)的成本。
例如，許繼集團1998年開始實施ERP系統(tǒng)，中間受到了波折。2000年企業(yè)選擇下屬子公司昌南通訊設(shè)備有限公司進行ERP實施試點，經(jīng)過努力，昌南公司的ERP系統(tǒng)在物流上取得了顯著的經(jīng)濟效益。主要是因為昌南公司2001年銷售收入達到了7000萬元，比2000年銷售收入4500萬元增長了55％，而企業(yè)的庫存和采購資金占用卻從2000年的高峰450萬元降低到了200萬元。ERP在昌南公司一年多的實施使得企業(yè)的物料全部進入了ERP系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)摸清了物料、產(chǎn)品參數(shù)、供應(yīng)商等家底，從原來的按小批次生產(chǎn)、一天發(fā)一次料轉(zhuǎn)為了絕大多數(shù)訂單按單生產(chǎn)、倉庫每天發(fā)4次料，加大采購頻率、加大發(fā)料頻率、調(diào)低安全庫存、每天進行動態(tài)進出庫記錄、實時盤點等使得昌南公司的庫存降低、加速了資金的流轉(zhuǎn)速度。據(jù)采購部王愛琴介紹，企業(yè)降低采購資金還有余地，因為還可以調(diào)低某些產(chǎn)品的安全庫存。過去昌南公司難以接受ERP系統(tǒng)，而現(xiàn)在對ERP系統(tǒng)的態(tài)度發(fā)生了根本性的改變，對于甩掉庫存臺賬、盤點準確率達到98％以上感到驚喜，而且認為這些是依靠手工做不到的。
三、ERP系統(tǒng)依據(jù)訂單準確核算成本。提高了企業(yè)對市場的反映速度
傳統(tǒng)企業(yè)的成本核算體系是不準確的，這是因為通常把原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費和維修費、租金、利息、工程服務(wù)費、廣告費以及其他費用支出在生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分攤，沒有具體按照單個產(chǎn)品具體消
耗的資源量來計算。雖然最后成本總量是一致的，也能夠為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供制造某種產(chǎn)品所需的成本，但是在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用往往是背離了真實成本，而且與原來貌似精確的預(yù)算成本也有差距，使得應(yīng)該改進的產(chǎn)品成本環(huán)節(jié)被埋沒。因此，傳統(tǒng)的成本核算體系由于計算方法簡單、產(chǎn)品成本不準確導(dǎo)致定價缺乏靈活性，使得企業(yè)在與競爭對手的較量中往往屢遭挫敗而不知原因何在。例如，上面沃爾瑪公司的成本比競爭對手低了3％，如果沒有準確計算每箱產(chǎn)品的位置、運輸方式、供應(yīng)商的供貨價格是難以尋求到降低成本的空間的。也就是說，沒有精細化的管理就難以實現(xiàn)科學的管理，也就難以找到成本的分布，難以找到競爭對手的強弱點和自己對應(yīng)的強弱項。
又如，90年代中期聯(lián)想集團生產(chǎn)電腦時采用的是大計劃、大采購、大推銷的企業(yè)推動模式。企業(yè)年初做計劃決定賣幾萬臺電腦，采購部門就根據(jù)計劃把原材料買回來，生產(chǎn)部門按照計劃逐月生產(chǎn)，企劃部門決定銷售價格，最后可能銷售部門完全賣不出去。這種管理模式使得聯(lián)想的年庫存周轉(zhuǎn)率只有1．7次，欠款的回收期達到幾個月，非材料成本的費用高達20％以上，積壓損失高達5％。因此，聯(lián)想集團電腦產(chǎn)品的毛利率必須達到25％以上才能贏利，而當時國際廠商們的毛利率也只有25％左右，但是國際廠商們的材料成本要比聯(lián)想低得多、資金周轉(zhuǎn)也快得多。再如，聯(lián)想集團在1998年全年財務(wù)結(jié)算時發(fā)現(xiàn)少計入2700萬元的輔料成本，主要原因是這部分輔料成本計入到了在線存貨，而沒有計入到當期的各個產(chǎn)成品上去。由于業(yè)務(wù)繁忙企業(yè)生產(chǎn)線不能停線盤點，不斷積累的輔料庫存在年終才發(fā)現(xiàn)，這2700萬元的輔料庫存不得不沖減當季利潤，差點造成當季的虧損。
由于我國企業(yè)的物料一般在3000種以上，每天核算庫存的進出價值人工是不可能做到的，更不要說把這些庫存分批次、按照訂單計入材料成本中，因此，多數(shù)企業(yè)采用傳統(tǒng)的移動平均價法來核算庫存價值，這樣可以使得企業(yè)的財務(wù)核算簡單，而且做出的財務(wù)報表也會好看，但是企業(yè)到最后就會像抱著個“定時炸彈”一樣面臨成本分攤不準確、成本收不回、看似某個產(chǎn)品掙錢卻因為分攤成本不合理實際上虧本的局面。成本管理要求快而準，而我國企業(yè)成本管理與產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)脫節(jié)，作業(yè)信息在各自部門內(nèi)自成循環(huán)后再按照“月度批處理”記錄到財務(wù)賬上，只能是事后記賬。而ERP系統(tǒng)，改變成本核算方式，依據(jù)訂單合理分攤材料成本、折舊和管理費是我國企業(yè)財務(wù)管理的迫切任務(wù)，這主要是我國企業(yè)已經(jīng)從賣方市場走向了買方市場，從按照庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了面向訂單生產(chǎn)，以前按照月度來平均分攤成本、核算庫存的方法已經(jīng)不適應(yīng)市場競爭環(huán)境，必須依照單個訂單來核算材料、費用和工資。而ERP系統(tǒng)依照訂單為基準的財務(wù)系統(tǒng)，能夠細致地核算每樣商品的各個環(huán)節(jié)的料工費，因此能夠算清成本。
“沒有信息化就沒有市場化”。認識到傳統(tǒng)財務(wù)管理控制的松散和漏洞后，聯(lián)想集團下決心上ERP，堅定不移地實施了企業(yè)信息化。實施ERP系統(tǒng)后，聯(lián)想把用戶拉的管理模式進行了固化，即市場能賣多少就用ERP處理多少客戶定單、就生產(chǎn)多少和采購多少，由生產(chǎn)適應(yīng)市場，由生產(chǎn)線的柔性和供應(yīng)商的彈性來適應(yīng)企業(yè)的市場波動。ERP系統(tǒng)的實施使得企業(yè)能夠準確掌握前端的信息，既快速供貨又不生產(chǎn)積壓，取得了降低成本的顯著效果。例如，聯(lián)想集團全球有44個獨立核算單位，每個月有2萬個訂單、20多億元營業(yè)額、4000多筆采購、 4000多筆費用，以前財務(wù)部70多人加班加點做核算，30天才能出來一份并不十分準確的財務(wù)報表。而采用ERP系統(tǒng)后同樣大的業(yè)務(wù)量、44個核算單位的月報表在月末結(jié)賬后只要半天時間就出來，整個集團15個獨立核算的事業(yè)部、179個利潤中心、32個職能部門、1400多個成本中心的統(tǒng)計合并報表在月末結(jié)算后的第5天就可以出來。這些不靠ERP系統(tǒng)物流、資金流、信息流同時平行流動的管理模式是不可能實現(xiàn)的，也是難以想象的。近兩年來，聯(lián)想集團實施ERP和其他信息化項目，達到了2000年降低成本近6億元的效果。例如，聯(lián)想集團2000年庫存周轉(zhuǎn)為20天，而1995年庫存周轉(zhuǎn)為72天，以2000年庫存資金平均余額9．63億元計算，相當于降低資金成本1．26億元。此外，按照2000年收入200億元計算，產(chǎn)品積壓損失由1995年的2％降低到0．19％，估算節(jié)省成本3．62億元；應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)由1995年的28天降低為2000年的14天，相當于降低成本4700萬元；應(yīng)收款壞賬占總收入比例由1995年的0．3％降低到2000年的0．05％，相當于降低成本5000萬元；辦公自動化使得差旅費、辦公用品費用降低10％左右。這些成本的降低是企業(yè)利用ERP系統(tǒng)采用訂單生產(chǎn)加安全庫存快速供貨、按照生產(chǎn)單元多批次、小批量柔性生產(chǎn)的結(jié)果，從而保證了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，提高了企業(yè)的競爭能力。據(jù)介紹，2000年聯(lián)想集團利潤8億多元中4億多元是靠實施ERP降低成本帶來的。從聯(lián)想集團的案例中再次驗證了ERP系統(tǒng)是降低企業(yè)成本的利器。
四、嚴格的預(yù)算管理和量本利分析堵塞了資金漏洞，框定成本預(yù)算達到降低成本的目的
由于國產(chǎn)ERP軟件在管理會計上的功能不是很充足，而國外ERP軟件又很昂貴，使得我國絕大多數(shù)企業(yè)沒有實施管理會計為核心的責任會計，因此管理會計的適時、及時處理是傳統(tǒng)手工管理會計所追求的，但是卻可求不可及的，尤其是企業(yè)規(guī)模越大、跨地域經(jīng)營的集團公司越難做到管理會計信息的及時處理，難以動態(tài)計量企業(yè)的量本利情況。雖然前幾年我國大力普及了會計電算化，使得我國多數(shù)企業(yè)的賬務(wù)系統(tǒng)能夠及時處理會計憑證，但是僅僅會計電算化還只是把財務(wù)管理的手工賬甩掉，而對內(nèi)部管理會計的職能還難以自動實現(xiàn)，這使得實行了會計電算化的企業(yè)需要對數(shù)據(jù)進行二次加工，主要是從財務(wù)系統(tǒng)中抽取已有的數(shù)據(jù)利用EXCEL表格形成企業(yè)需要的內(nèi)部管理會計報表。例如，我國企業(yè)多數(shù)缺乏計算機化的預(yù)算管理和管理會計，難以對整個企業(yè)的每個資金環(huán)節(jié)進行事前預(yù)算、事中控制和事后考核。多數(shù)企業(yè)不但物流系統(tǒng)沒有統(tǒng)一編碼，而且在資金流系統(tǒng)也是沒有統(tǒng)一編碼。物料沒有統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一成本核算途徑造成一名多物和一物多名，財務(wù)系統(tǒng)中賬目沒有統(tǒng)一編目、沒有統(tǒng)一設(shè)置核算項目的后果也是一賬多物、一物多賬，使得集團公司和下屬自公司中集團公司不能直接查看下屬公司的賬目，不能直接通過計算機匯總下屬公司的財務(wù)報表。賬務(wù)和報表不能同步處理使得資金堵塞、漏洞不明。
而國外ERP系統(tǒng)中同時支持財務(wù)管理和管理會計功能，實施ERP系統(tǒng)中的管理會計功能，能把管理會計的責任中心會計、利潤中心會計、獲利分析等全面利用，而且只需要一次性輸入原始數(shù)據(jù)就可以進行多重賬務(wù)處理，通過框定成本預(yù)算來降低成本。也就是說，當我們輸入一個原始的采購憑證時，發(fā)生的應(yīng)付款一方面進入財務(wù)明細賬、總賬形成財務(wù)報表為企業(yè)提供財務(wù)信息，另外一方面則通過管理會計中的責任中心會計、利潤中心會計形成企業(yè)的成本，
通過與原有各個責任中心的采購預(yù)算金額、責任人的權(quán)限比較來分析采購是否超過預(yù)算、差異是多少、原因是什么來達到控制成本、降低成本目的。
例如，黑龍江龍滌集團有限公司1999年8月投資600萬元實施了ERP系統(tǒng)，利用ERP系統(tǒng)同時支持傳統(tǒng)財務(wù)管理的賬務(wù)處理和現(xiàn)代管理會計的量本利分析，原始數(shù)據(jù)輸一次就可以從供銷渠道、生產(chǎn)中心、責任人、賬務(wù)核算科目、資產(chǎn)負債表等多個角度進行分析，大大減少了人工干預(yù)的環(huán)節(jié)、也避免了數(shù)據(jù)的曲改。實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)采購、領(lǐng)料、產(chǎn)成品等物流的每一個動作、資金的每一筆活動均都與對應(yīng)的核算單位如部、室、科、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)線和產(chǎn)品一一對應(yīng)，誰發(fā)生的領(lǐng)料、誰發(fā)生的費用就通過ERP系統(tǒng)自動進入誰的成本。因此，管理部門可以按責任中心實行嚴格的預(yù)算管理，企業(yè)的生產(chǎn)部門可以將成本目標分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗和可變費用四大指標，成本監(jiān)控中心可以按預(yù)算目標進行適時的對比分析，整個核算過程中超過預(yù)算目標的部分ERP系統(tǒng)能夠自動報警。最后，由于成本核算手段進步，企業(yè)的成本計算精確到周，以周成本為基準來制定企業(yè)的成本目標、費用目標，并且進行責任人的量本利考核。目標與經(jīng)濟責任制掛鉤使得成本費用不斷降低，采用ERP系統(tǒng)后，黑龍江龍滌集團有限公司2000年成本費用明顯下降，其中生產(chǎn)成本同比下降570萬元，采購成本同比下降2320萬元，管理費用和銷售費用同比下降390萬元。相對ERP的投入600萬元而言，投資早已收回。又如黑龍江斯達造紙有限公司采用旬成本電算化控制采購、質(zhì)量檢驗、銷售，使得產(chǎn)品銷售率、貨款回款率由1996年的85％提高到2000年和2001年的100％，旬成本核算促進了資金在流空間的周轉(zhuǎn)速度，減少了采購的暗箱操作和內(nèi)部的“跑冒滴漏”，產(chǎn)供銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的正成本差異得到鞏固、負差異得到減少，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。
總之，ERP系統(tǒng)積聚了西方近40年的企業(yè)管理精華，是降低企業(yè)成本的利器。從上面的例子中可以看出，加入 WTO后，實施ERP系統(tǒng)將促進我國企業(yè)管理的精細化，提高我國企業(yè)的競爭力，
參考文獻：
1．李成杰，“沃爾瑪人與技術(shù)之和諧”，《中國商報》1999年 12月23日
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4．王惠芬、徐少春、黎文編著，“企業(yè)應(yīng)用MRPⅡ／ERP系統(tǒng)的理論與案例分析”，北京出版社2001年7月
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