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中國(guó)式“結(jié)婚”
京東方科技集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1993年4月，是一家在中國(guó)深圳證券交易所上市的高科技股份制公司。截至到目前，公司注冊(cè)資本為14.64億元人民幣，總資產(chǎn)144.7億元人民幣；公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從創(chuàng)立初期的人民幣1.2億元增長(zhǎng)至2003年的111.8億元人民幣，集團(tuán)合并收入達(dá)到161億元人民幣。京東方擁有國(guó)內(nèi)外5個(gè)研發(fā)中心，6個(gè)制造基地，營(yíng)銷和服務(wù)體系覆蓋全球各主要地區(qū)的跨國(guó)高科技企業(yè)集團(tuán)。下屬幾十家獨(dú)立核算企業(yè)，此次實(shí)施ERP的分別是京東方現(xiàn)代和京東方電子材料。
關(guān)于需求
主持人：很多時(shí)候，企業(yè)最重要的是弄明白自己到底要什么，這也是一件說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難的事情。你們雙方當(dāng)初是怎么確定需求的？
甲方：京東方集團(tuán)下屬幾十家子公司，其中大部分獨(dú)立核算。在這些分公司中，大型企業(yè)的銷售額能達(dá)到幾十億，中型企業(yè)的銷售額在5億左右，最小的企業(yè)一年的銷售額也能達(dá)到1000多萬(wàn)�？偛繉�(duì)分公司的控制主要靠派財(cái)務(wù)人員、總經(jīng)理、人事主管駐扎在下面，扮演總部代表的角色。我們公司希望能夠找到適合這種管理模式的信息系統(tǒng)，真正地提高企業(yè)效率，踏踏實(shí)實(shí)地提高整個(gè)集團(tuán)的信息化管理水準(zhǔn)。
乙方：根據(jù)我們的調(diào)研，京東方一方面要集中式管理，一方面要分布式經(jīng)營(yíng)。由于下面各自分公司都是獨(dú)立的，因此ERP第一要解決分公司自己經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，第二是解決母公司對(duì)子公司管理的問(wèn)題。
主持人：從行業(yè)劃分的角度來(lái)看，京東方屬于制造型企業(yè)，為什么不選擇MRP II做得比較好的ERP軟件，反而選擇了側(cè)重于物流和財(cái)務(wù)的SAP Business One？
甲方：坦白地說(shuō)，我認(rèn)為中國(guó)的很多制造企業(yè)不適合用MRP II。大多數(shù)制造企業(yè)不注重制造管理水平的提高，他們不愿意花錢提升工人的素質(zhì)，企業(yè)唯一的競(jìng)爭(zhēng)力就是盡量把工人的工資壓低。由于員工工資低，因此員工個(gè)人也沒(méi)錢去自我培訓(xùn)，很難掌握信息化的應(yīng)用。同時(shí)，中國(guó)的大部分制造類企業(yè)制造過(guò)程比較簡(jiǎn)單，產(chǎn)品卻多變，用MRP II來(lái)管理生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施變數(shù)極大，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制。
關(guān)于投入
主持人：選型與企業(yè)準(zhǔn)備的投入是息息相關(guān)的，不能否認(rèn)的是，很多時(shí)候雙方最后關(guān)注的焦點(diǎn)總會(huì)落到價(jià)格上，京東方當(dāng)時(shí)在投入上是怎么權(quán)衡的？
甲方：我想問(wèn)問(wèn)，如果一個(gè)病人要上手術(shù)臺(tái)，他會(huì)與醫(yī)生砍價(jià)嗎？就一個(gè)項(xiàng)目而言，如果企業(yè)已經(jīng)投了1000萬(wàn)，就不會(huì)再與對(duì)方就10萬(wàn)討價(jià)還價(jià)。這是一個(gè)價(jià)值對(duì)比的問(wèn)題。如果甲方一定要砍到990萬(wàn)，那對(duì)方顧問(wèn)沒(méi)準(zhǔn)就少來(lái)5天，甲方不是一樣要受損失？項(xiàng)目的過(guò)程是一個(gè)博弈的過(guò)程，誰(shuí)也騙不了誰(shuí)。
乙方：有些時(shí)候，項(xiàng)目額太少會(huì)導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視，失敗的可能性也可能增大，這是一個(gè)很重要的心理因素。事實(shí)上，如果把信息化的投入看成是費(fèi)用，實(shí)際上不花錢最佳，如果把它看成是投資的話，那就要看你的企業(yè)要多少回報(bào)了。所以不應(yīng)該單純地看價(jià)格因素，應(yīng)考慮性價(jià)比才對(duì)。
甲方：當(dāng)然，也不能說(shuō)為了引起領(lǐng)導(dǎo)的重視甲方自己抬高價(jià)錢，這是絕對(duì)不行的。不過(guò)，為了順利地完成項(xiàng)目，甲方需要理智地算一個(gè)動(dòng)態(tài)的價(jià)格。比如我這個(gè)項(xiàng)目，咨詢公司派5個(gè)顧問(wèn)在我這里做了5個(gè)半月，如果一個(gè)顧問(wèn)的月薪7000元，算上呆滯成本和交通費(fèi)用、勞保等等，一個(gè)人一個(gè)月要14000元，5個(gè)顧問(wèn)5個(gè)半月就需要38.5萬(wàn)的費(fèi)用。乙方要付出這么多成本，我不可能把項(xiàng)目投入壓得太低。
主持人：事實(shí)上我覺(jué)得像你這么理智的甲方并不多見(jiàn)，沒(méi)有人會(huì)不喜歡“便宜”。
甲方：有的時(shí)候貴與便宜是相對(duì)的。比方說(shuō)，我雖然在前期投入上多投了幾十萬(wàn)，但是優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)使我的項(xiàng)目早上線了一個(gè)月，早一個(gè)月使庫(kù)存下降50%，就能降低庫(kù)存占用資金1000萬(wàn)。你說(shuō)我是買貴了還是買便宜了呢？如果重新做這個(gè)項(xiàng)目，我會(huì)多給他增加10萬(wàn)到20萬(wàn)。那樣他就會(huì)派更有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)來(lái)，多呆一段時(shí)間，把前期的培訓(xùn)做得更好。要知道，實(shí)施是有風(fēng)險(xiǎn)的。
乙方：站在甲方的角度看，如果乙方說(shuō)自己不要服務(wù)費(fèi)，我都不敢讓他做。你想，如果他自己不要服務(wù)費(fèi)，這個(gè)公司一定會(huì)做死的，你會(huì)和一個(gè)快死了的公司合作嗎？
甲方：企業(yè)之間的關(guān)系與生態(tài)系統(tǒng)是一樣的，大家需要互助。
乙方：因此企業(yè)要理性地善待乙方，善待乙方就是善待自己。去看醫(yī)生的時(shí)候，你不會(huì)去招標(biāo)，看誰(shuí)便宜誰(shuí)做吧……（笑）如果乙方出的價(jià)格太低，甲方就應(yīng)該果斷地拒絕。
主持人：那么從乙方的角度講，應(yīng)該如何對(duì)待甲方呢？
乙方 ：一個(gè)合格的乙方是要選擇甲方的，有的時(shí)候，不該你賺的錢你就別賺，也就是說(shuō)，應(yīng)該有選擇地做客戶，這和結(jié)婚一樣，不是一方同意就可以的。
主持人：我覺(jué)得這和結(jié)婚不太一樣，因?yàn)榻Y(jié)婚有排他性，可是做ERP應(yīng)該是客戶越多越好，如果甲方已經(jīng)開(kāi)始考慮我，我為什么要放棄跟進(jìn)？
乙方：首先，甲方對(duì)信息化的理解應(yīng)該和乙方差不多。也就是說(shuō)，這個(gè)客戶是可以溝通的。如果由于甲方的不成熟造成項(xiàng)目失敗，前面所有投入的時(shí)間、人力都是成本。而如果耗了很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)簽下來(lái)，也是一種成本上的浪費(fèi)。
關(guān)于信任
主持人：能談?wù)勀銈兙唧w的合作嗎？董博士對(duì)劉總有什么不滿的地方？
甲方：在具體的實(shí)施中，說(shuō)服工作很重要。因?yàn)橐淖內(nèi)说挠^念本來(lái)就是一件很難的事。有些時(shí)候，我出面說(shuō)服并不能達(dá)到很好的效果，這個(gè)時(shí)候就需要乙方出面。我覺(jué)得他們說(shuō)服力不夠。（笑）當(dāng)然我知道這也不能怪他們，人的觀念是最難改的。實(shí)施過(guò)程中，阻力確實(shí)很大。
乙方：事實(shí)上使用ERP的都是部門的骨干，過(guò)去部門之間靠人來(lái)協(xié)同，如今過(guò)去的上下級(jí)都變成了系統(tǒng)中的角色，他會(huì)覺(jué)得以前都到我這來(lái)簽字，但是現(xiàn)在不來(lái)了，他會(huì)感到比較失落，“權(quán)力感”下降。
主持人：技術(shù)上實(shí)施最難的時(shí)候是哪個(gè)階段？
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p; 甲方：系統(tǒng)剛上線，由于統(tǒng)計(jì)口徑不一樣，很多數(shù)據(jù)就對(duì)不上了。那個(gè)時(shí)候我會(huì)懷疑系統(tǒng)，懷疑乙方項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)的不對(duì)，懷疑服務(wù)能力有問(wèn)題，懷疑指導(dǎo)思路有問(wèn)題。我想當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，所有甲方的腦海里都會(huì)閃現(xiàn)這些念頭。
主持人：那劉總當(dāng)時(shí)是怎么解決的？
乙方：人都會(huì)首先懷疑別人，這在我的意料之中。他們說(shuō)出了一堆問(wèn)題，我一點(diǎn)也不擔(dān)心，關(guān)鍵是如何解決這些問(wèn)題。我從來(lái)沒(méi)懷疑過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)在歐洲有2000多家用戶在用，如果真有毛病，不會(huì)只在這里出現(xiàn)問(wèn)題。ERP的實(shí)施有一個(gè)幸福曲線，出現(xiàn)問(wèn)題是必然的。這是黎明前的黑暗。當(dāng)時(shí)我就跟他們講，查找問(wèn)題，最后發(fā)現(xiàn)哪里都沒(méi)問(wèn)題，只是統(tǒng)計(jì)口徑不一致或是某個(gè)地方設(shè)的參數(shù)后來(lái)變了。事實(shí)證明我們的服務(wù)能力沒(méi)有問(wèn)題。
甲方：（笑）從我的角度講，有的時(shí)候我雖然知道問(wèn)題可以解決，但我要與乙方保持相當(dāng)?shù)穆?lián)系，我要讓這些問(wèn)題引起他們的注意。不過(guò)，從另一方面看，管理者千萬(wàn)不要把自己的懷疑隨意地表現(xiàn)出來(lái)，影響到下面的執(zhí)行者。因?yàn)閳?zhí)行者千萬(wàn)不能懷疑系統(tǒng)，再好的東西，軍心散了，也不會(huì)實(shí)施成功。所以，項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目推進(jìn)中也要有策略才行。
關(guān)于如何成功
主持人：如果再做一次，你們覺(jué)得哪些方面還能做得更好呢？
甲方：我覺(jué)得事前培訓(xùn)第一重要，我們當(dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。（笑）屬于初次結(jié)婚，沒(méi)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該在實(shí)施以前先給使用者做2~3個(gè)星期的培訓(xùn)，告訴大家怎么操作這個(gè)項(xiàng)目，告訴他們自己在項(xiàng)目中扮演什么角色。先把這些人的觀念統(tǒng)一起來(lái)，這樣實(shí)施阻力就能小很多。
主持人：這個(gè)培訓(xùn)應(yīng)該由哪方來(lái)做呢？
甲方：這個(gè)培訓(xùn)兩方誰(shuí)做都行。目的并不是讓他多熟悉這個(gè)軟件，而是讓他明白公司沒(méi)有這個(gè)系統(tǒng)不行，不是可有可無(wú)。
主持人：劉總的看法呢？
乙方：培訓(xùn)確實(shí)很重要，但我覺(jué)得項(xiàng)目管理更重要。乙方項(xiàng)目經(jīng)理不是被動(dòng)地接受甲方的意見(jiàn)，而是要影響甲方按照一個(gè)正確的流程走，這是一個(gè)溝通、博弈的過(guò)程。如果再做一次，我想我們不會(huì)用這么長(zhǎng)的時(shí)間（5個(gè)半月）。在實(shí)施中，我們確實(shí)走了一些彎路。
甲方：劉總說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)項(xiàng)目流程組織得還應(yīng)該更科學(xué)。我們當(dāng)時(shí)是先調(diào)研、制定方案然后實(shí)施，如果再做就可以在做方案的時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)。
主持人：在你們剛才的言論中，都在用婚姻比喻ERP實(shí)施，我想知道的是，你們認(rèn)為“婚姻”成功的最重要的因素是什么?
乙方 ：成功的婚姻就是兩個(gè)人都成功了，不可能一個(gè)成功，一個(gè)失敗。很多人都認(rèn)為ERP是否成功在乙方，所以大家在選型的時(shí)候會(huì)那么慎重。實(shí)際上，ERP是否成功有80%在甲方。
甲方：劉總說(shuō)的有一定道理，因?yàn)樽詈蠛芏鄿?zhǔn)備都需要甲方做。但是婚姻里也有主動(dòng)和被動(dòng)，我更愿意認(rèn)為項(xiàng)目是一個(gè)博弈的過(guò)程。大家其實(shí)都沒(méi)有功利色彩。從更高的層次看，甲方乙方是應(yīng)該門當(dāng)戶對(duì)的。如果與我合作的不是劉總，而是一個(gè)能力比較弱的人，我一定會(huì)不自覺(jué)地鄙視他，并且過(guò)多地發(fā)表意見(jiàn)，而乙方過(guò)分地依附。事實(shí)上，我的意見(jiàn)不可能完全對(duì)，這對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施是很不利的。相反，甲方也要具有一定的水平。
所以我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)很重要，因?yàn)橐曳较鄬?duì)來(lái)說(shuō)已經(jīng)專業(yè)化了。甲方在水平上也要與乙方基本差不多，不能被乙方牽著走。ERP失敗的原因很大程度上在于雙方的不均衡。在博弈的過(guò)程中，如果一方非要強(qiáng)壓另一方，項(xiàng)目一定會(huì)失敗。因?yàn)榧追綄?duì)很多系統(tǒng)知識(shí)不了解，而乙方雖然是專家，但對(duì)企業(yè)不了解。
主持人：如果產(chǎn)品確實(shí)選錯(cuò)了呢？雙方要怎么解決？
甲方：如果確實(shí)產(chǎn)品有問(wèn)題，我覺(jué)得雙方都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
乙方：其實(shí)一個(gè)產(chǎn)品不可能100%地滿足你的要求，就和結(jié)婚一樣，當(dāng)你決定結(jié)婚的時(shí)候就一定要開(kāi)始面對(duì)包容。如果對(duì)方有缺點(diǎn)你一定就會(huì)離婚嗎？你是不是因?yàn)镋RP有某個(gè)缺點(diǎn)就不用了呢？如果這個(gè)軟件實(shí)現(xiàn)不了，別的軟件也可能實(shí)現(xiàn)不了，也有可能所有的ERP都不能實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，如果你要挑的缺點(diǎn)天下所有的男人都有，那你顯然就是不想過(guò)了。（笑）曾經(jīng)有一個(gè)客戶問(wèn)我，上了ERP以后還用Excel表嗎？我說(shuō)為什么上ERP之后就不用EXCEL表了呢？可能會(huì)用得更多了呢!這是兩個(gè)互相補(bǔ)充的系統(tǒng)。我覺(jué)得系統(tǒng)上線以后只要能滿足企業(yè)60%的管理需求就行，然后把省下來(lái)的時(shí)間解決剩下40%中的60%，這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。
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