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全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義
打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對于走出去的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。以下是小編整理的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義，希望對大家有所幫助。
基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動策略，才能獲得可持續(xù)的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)“走出去”之后，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞消息�！耙粡埌准�，可以畫最美的圖畫。”當(dāng)那些“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問題、如何保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致
這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。
全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個方面內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。
一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問題：
1.庫存
循環(huán)庫存的部署策略？
安全庫存的部署策略？
季節(jié)庫存的部署策略？
2.運(yùn)輸
運(yùn)輸方式的選擇如何？
路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何?
自營與外包?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
3.設(shè)施
工廠、配送中心如何布局?
設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)?
如何選擇倉儲方式?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
4.信息
推動型抑或拉動型?
如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?
需求預(yù)測與整合計劃的準(zhǔn)確性如何提高?
技術(shù)工具如何選擇?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
5.在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動靈活性？
如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配。競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足顧客的目標(biāo)，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)一致。
競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測準(zhǔn)確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性也會相應(yīng)地增加。
而對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度
一條供應(yīng)鏈可能由多個供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤的最大化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)�？梢姡湫捅憩F(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉儲及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂⿷?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷�。這個結(jié)果會使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。
4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。
總結(jié)：全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競爭
在當(dāng)動態(tài)變化的商業(yè)社會中，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點(diǎn)。這是一個供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)我們的企業(yè)走出國門時，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，快速適應(yīng)全球化的競爭。
全球供應(yīng)鏈管理的三大法則
減法法則
在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。
今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動鞋和運(yùn)動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對亞洲四家運(yùn)動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。
為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計，包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。
目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達(dá)到180家左右。全球35% 的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。
近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對供應(yīng)商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。
需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。
加法法則
20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。
現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙荆ㄟ^構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。
思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR今年評選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。
在剛剛結(jié)束的思科中國2010財年合作伙伴峰會上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā)的“09財年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合，得以更加準(zhǔn)確地了解和響應(yīng)客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對變化的能力。同時，神州數(shù)碼通過與思科的合作，實現(xiàn)了對需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價格定位，避免以折扣價格出售過量存貨。
完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時間，同時也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價值。
可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。
乘法法則
盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作(Collaboration)、計劃(Planning)、預(yù)測(Forecasting)以及補(bǔ)給(Replenishment)。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。
上世紀(jì)80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機(jī)聯(lián)起來，做成一個自動補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到30 億美元。
到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫 德賴爾(Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費(fèi)時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。
在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計預(yù)測與補(bǔ)給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。
具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財務(wù)、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪�部門，實現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對市場活動進(jìn)行評估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。
供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。
其核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應(yīng)鏈中，信息平臺充當(dāng)了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學(xué)會制訂符合自身實際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動適應(yīng)全球化的綜合競爭。
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