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全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義
打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于走出去的企業(yè)來(lái)講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。以下是小編整理的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的四大要義，希望對(duì)大家有所幫助。
基于入世后中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”之后，原來(lái)在中國(guó)運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬。
也許這不是壞消息�！耙粡埌准�，可以畫最美的圖畫�！碑�(dāng)那些“成熟的”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問(wèn)題、如何保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)相一致
這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來(lái)的方向。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)績(jī)效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是產(chǎn)銷量、庫(kù)存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫(kù)存的降低、費(fèi)用的削減會(huì)直接改善利潤(rùn)、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績(jī)效指標(biāo)。
全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個(gè)方面內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫(kù)存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問(wèn)題：
1.庫(kù)存
循環(huán)庫(kù)存的部署策略？
安全庫(kù)存的部署策略？
季節(jié)庫(kù)存的部署策略？
2.運(yùn)輸
運(yùn)輸方式的選擇如何？
路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何?
自營(yíng)與外包?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
3.設(shè)施
工廠、配送中心如何布局?
設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫(kù)存生產(chǎn)?
如何選擇倉(cāng)儲(chǔ)方式?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
4.信息
推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型?
如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?
需求預(yù)測(cè)與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高?
技術(shù)工具如何選擇?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
5.在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動(dòng)靈活性？
如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須相互匹配。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿足顧客的目標(biāo)，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)一致。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。我們可以把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度對(duì)需求的確定程度也有影響。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品上市時(shí)，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會(huì)增加，銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也會(huì)相應(yīng)地增加。
而對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個(gè)“戰(zhàn)略匹配帶”，對(duì)于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度
一條供應(yīng)鏈可能由多個(gè)供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)的最大化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內(nèi)、經(jīng)營(yíng)部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國(guó)許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)中經(jīng)常可見(jiàn)，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉(cāng)儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無(wú)需額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本，銷售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂⿷?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤(rùn)。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤(rùn)，或者通過(guò)將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。
4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來(lái)，這是必須的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來(lái)評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。
總結(jié)：全球商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競(jìng)爭(zhēng)
在當(dāng)動(dòng)態(tài)變化的商業(yè)社會(huì)中，基于價(jià)格和商品的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)不是真正的競(jìng)爭(zhēng)能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競(jìng)爭(zhēng)力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這是一個(gè)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)我們的企業(yè)走出國(guó)門時(shí)，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)。
全球供應(yīng)鏈管理的三大法則
減法法則
在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡(jiǎn)單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。
今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來(lái)半年到一年內(nèi)，將停止對(duì)亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。
為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈和減少人員開(kāi)支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移。
目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國(guó)的合作工廠最多，達(dá)到180家左右。全球35% 的耐克鞋類在中國(guó)制造，同時(shí)中國(guó)還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購(gòu)基地。除中國(guó)外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國(guó)和韓國(guó)也都有代工廠。
近年來(lái)，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對(duì)工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8～9個(gè)月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個(gè)月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，其角色在一定程度上開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。
需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。
加法法則
20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤(rùn)，否則就會(huì)被無(wú)情的市場(chǎng)所淘汰。于是，在以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。
現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙�，通過(guò)構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營(yíng)效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過(guò)加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國(guó)際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時(shí)間內(nèi)就成長(zhǎng)為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。
思科是一家擅長(zhǎng)管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競(jìng)爭(zhēng)力。在專業(yè)評(píng)估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR今年評(píng)選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評(píng)語(yǔ)是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。
在剛剛結(jié)束的思科中國(guó)2010財(cái)年合作伙伴峰會(huì)上，神州數(shù)碼獲得思科頒發(fā)的“09財(cái)年最佳供應(yīng)鏈合作伙伴獎(jiǎng)”。思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國(guó)最大的IT分銷商，也是思科在中國(guó)的三家總代理之一，一直以來(lái)都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過(guò)供應(yīng)鏈的整合，得以更加準(zhǔn)確地了解和響應(yīng)客戶需求，減少庫(kù)存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運(yùn)營(yíng)效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性，并提高了應(yīng)對(duì)變化的能力。同時(shí)，神州數(shù)碼通過(guò)與思科的合作，實(shí)現(xiàn)了對(duì)需求的快速反應(yīng)，制訂更有利的價(jià)格定位，避免以折扣價(jià)格出售過(guò)量存貨。
完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來(lái)了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場(chǎng)價(jià)值。
可見(jiàn)，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢(shì)于一身，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
乘法法則
盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時(shí)候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡(jiǎn)稱CPFR，它們分別是以下幾個(gè)詞的首字母：合作(Collaboration)、計(jì)劃(Planning)、預(yù)測(cè)(Forecasting)以及補(bǔ)給(Replenishment)。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。
上世紀(jì)80年代，位于美國(guó)密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動(dòng)補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過(guò)訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來(lái)，做成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到30 億美元。
到了1987年，寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫 德賴爾(Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過(guò)于繁瑣的情況，費(fèi)時(shí)耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時(shí)“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。
在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給(簡(jiǎn)稱AFR)、共同管理庫(kù)存(簡(jiǎn)稱JMI)和供應(yīng)商管理庫(kù)存(簡(jiǎn)稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，難以有效避免高庫(kù)存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問(wèn)題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。
具體地，寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開(kāi)發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)等多個(gè)后方支持部門變?yōu)橐痪�部門，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來(lái)只在銷售環(huán)節(jié)對(duì)接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對(duì)接。流程對(duì)接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，共同對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上。
供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。
其核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立。由于這一平臺(tái)的建立，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，信息平臺(tái)充當(dāng)了乘號(hào)的角色，由于它的存在，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有學(xué)會(huì)制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競(jìng)爭(zhēng)。
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