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娃哈哈ERP：速戰(zhàn)速?zèng)Q
以速度著稱(chēng)的娃哈哈在2004年上演了一場(chǎng)速戰(zhàn)速?zèng)Q的ERP實(shí)施大戰(zhàn)，新的系統(tǒng)將進(jìn)一步打通娃哈哈的內(nèi)外脈絡(luò)，讓它跑得更快悠閑的杭州人可以花一個(gè)下午的時(shí)間坐在西湖邊喝茶聊天，但位于這座城市另一端的娃哈哈公司的節(jié)奏卻快得出奇。1991年兼并杭州罐頭食品廠(chǎng)后年銷(xiāo)售額開(kāi)始呈億元級(jí)增長(zhǎng)；1996年與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)合資后實(shí)現(xiàn)十億元級(jí)增長(zhǎng)；到2003年，人們就看到了這家公司“銷(xiāo)售沖百億”。娃哈哈在其18年的歷史中的銷(xiāo)售收入年增長(zhǎng)率高達(dá)74%，如今，娃哈哈已經(jīng)牢牢占據(jù)中國(guó)飲料行業(yè)老大的地位，飲料產(chǎn)銷(xiāo)量在全球排名第五位。
2004年，娃哈哈在ERP項(xiàng)目的實(shí)施上又一次展現(xiàn)了“快速”。2月，娃哈哈召開(kāi)ERP項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)；9月4日，娃哈哈ERP項(xiàng)目中的R3（管理信息）系統(tǒng)按計(jì)劃在三家分公司成功上線(xiàn)，上線(xiàn)的分公司當(dāng)日就開(kāi)始了正常的收發(fā)貨；原定于12月全面上線(xiàn)的APO（供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)系統(tǒng)）被稍微延后到明年。而國(guó)外的典型經(jīng)驗(yàn)是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。
娃哈哈正處于一個(gè)食品和快速消費(fèi)品交叉的行業(yè)，不論是從保質(zhì)期還是商業(yè)運(yùn)作方面都必須適應(yīng)“快”的要求，而這些系統(tǒng)正是為了保證娃哈哈在未來(lái)跑得更快。
中國(guó)第一個(gè)APO
娃哈哈集團(tuán)的總部所在地下沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)遠(yuǎn)離杭州市區(qū)，但這里依然一派翠綠。作為集團(tuán)二三十個(gè)生產(chǎn)基地之一，這里聚集了生產(chǎn)非常飲料、純凈水以及其它碳酸飲料和瓶蓋的分公司。
中午時(shí)分，生產(chǎn)基地倉(cāng)庫(kù)外的場(chǎng)地上，許多工人在熱火朝天的備貨，綠色外包裝的果奶、藍(lán)色外包裝的純凈水都被搬運(yùn)到了一個(gè)大貨車(chē)上。這幾乎是娃哈哈每天都要做的事，因?yàn)榭蛻?hù)需要的是不同分公司的不同產(chǎn)品，娃哈哈則要把這些產(chǎn)品按訂單的量集中起來(lái)“拼”到一起交給客戶(hù)。
“拼車(chē)”不是一件簡(jiǎn)單的事情。對(duì)于娃哈哈這類(lèi)規(guī)模較大的公司，不同的產(chǎn)品分散在不同的地方生產(chǎn)。為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，娃哈哈需要把非常可樂(lè)、果奶或純凈水等等“打包”成“解決方案”賣(mài)給用戶(hù)，APO正是用來(lái)管理這些事務(wù)的。娃哈哈APO項(xiàng)目的一個(gè)小組負(fù)責(zé)人鄭虹說(shuō)，“項(xiàng)目正在進(jìn)行的過(guò)程中，我們一直在測(cè)試如何做到更好的‘拼車(chē)’。如果做得好的話(huà)，APO最大的經(jīng)濟(jì)效益也就體現(xiàn)出來(lái)了，成本降低了�！�
在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)以前，娃哈哈從去年10月開(kāi)始就花了3個(gè)月時(shí)間寫(xiě)了一本厚厚的針對(duì)ERP實(shí)施的需求分析報(bào)告，其中最大的需求即是“優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)降低成本”。娃哈哈最終選用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技術(shù)和變革管理4個(gè)項(xiàng)目，其中APO的作用在于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)供、銷(xiāo)，優(yōu)化配置，指導(dǎo)生產(chǎn)。引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的APO系統(tǒng)，娃哈哈在國(guó)內(nèi)還是第一家。
據(jù)娃哈哈公司計(jì)算機(jī)中心主任徐旭東介紹，娃哈哈的APO系統(tǒng)分為供求計(jì)劃、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃三個(gè)方面。運(yùn)輸是娃哈哈非常希望通過(guò)APO來(lái)控制成本的一個(gè)環(huán)節(jié)，目前，娃哈哈在全國(guó)的成品運(yùn)費(fèi)達(dá)到了銷(xiāo)售額的7%，它希望APO能把運(yùn)費(fèi)降低到5%。APO根據(jù)這樣一些因素來(lái)形成運(yùn)輸計(jì)劃：客戶(hù)是不是離鐵路比較近；客戶(hù)是不是在時(shí)間上要求比較緊而必須采用公路運(yùn)輸。根據(jù)APO給出的預(yù)測(cè)，相關(guān)部門(mén)就可以提早安排生產(chǎn)、作好準(zhǔn)備，一旦客戶(hù)有需求可以馬上供貨，并且有充裕的時(shí)間采用鐵路運(yùn)輸以降低成本。
截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步顯現(xiàn)，但在全面上線(xiàn)之前還有許多參數(shù)需要進(jìn)一步調(diào)整。鄭虹表示，由于SAP是來(lái)自德國(guó)的公司，它并不完全了解中國(guó)的情況，而娃哈哈擁有一個(gè)面向全中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，繁多的客戶(hù)、運(yùn)輸方式和線(xiàn)路讓APO目前的預(yù)測(cè)運(yùn)算速度不夠理想。每次運(yùn)算所需的十幾個(gè)小時(shí)對(duì)于每天都需要生成各種計(jì)劃的娃哈哈來(lái)說(shuō)，尚不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求。另外，“拼車(chē)”的方式也還沒(méi)有達(dá)到娃哈哈的理想狀態(tài)。鄭虹說(shuō)，“APO的實(shí)施對(duì)于我們來(lái)說(shuō)太新了，沒(méi)有可以學(xué)習(xí)的模版。”
打通脈絡(luò)
8月23日，100多位來(lái)自ERP項(xiàng)目組及各部門(mén)、分公司的員工一同聚集在娃哈哈杭州總部參加了ERP上線(xiàn)的電話(huà)會(huì)議。8月25日晚上6時(shí)，ERP上線(xiàn)前一項(xiàng)必須的準(zhǔn)備工作—盤(pán)庫(kù)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，公司所有的生產(chǎn)、出庫(kù)業(yè)務(wù)一律停止。連續(xù)36小時(shí)的工作之后，娃哈哈在全國(guó)各地的所有46個(gè)外地中轉(zhuǎn)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)、24個(gè)杭州倉(cāng)庫(kù)的所有實(shí)際庫(kù)存情況被導(dǎo)入R3系統(tǒng)，成為R3系統(tǒng)的初始數(shù)據(jù)。9月4日，R3系統(tǒng)成功上線(xiàn)。首先實(shí)施R3的是保健、非常和飲料這三家分公司。徐旭東指出，這三家分公司在娃哈哈比較有代表性，它們能為其他公司的實(shí)施提供一個(gè)比較全面的樣板。
娃哈哈的模式很獨(dú)特，每個(gè)分公司自己進(jìn)行生產(chǎn)，但全集團(tuán)所有對(duì)外銷(xiāo)售的食品飲料產(chǎn)品均需通過(guò)銷(xiāo)售公司，各分公司使用的大部分原輔包材料等均需通過(guò)供應(yīng)公司采購(gòu)。在不同的分公司之間，R3系統(tǒng)不可能合在一起，APO就成為聯(lián)系的紐帶：不同的需求全部整合到APO，在APO運(yùn)行優(yōu)化之后再把需求發(fā)給R3，告訴它們?nèi)绾我宰顑?yōu)的方式生產(chǎn)、運(yùn)輸，各個(gè)分公司的R3則是執(zhí)行者。
“以銷(xiāo)售系統(tǒng)為例，娃哈哈過(guò)去的銷(xiāo)售系統(tǒng)已經(jīng)很完善了，但缺乏繼承性�！蓖薰﨓RP項(xiàng)目“關(guān)鍵用戶(hù)組”的一名成員曾巧蓮說(shuō)，“我們自己的老系統(tǒng)由一個(gè)個(gè)模塊組成，業(yè)務(wù)流程是‘分裂’的。比如原來(lái)的采購(gòu)是由采購(gòu)員下單，但倉(cāng)庫(kù)卻不按照采購(gòu)單入庫(kù)；以前制訂生產(chǎn)計(jì)劃的能力比較弱，訂單下來(lái)以后還需要人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。集成R3以后，系統(tǒng)能夠在接收到需求后馬上制訂出生產(chǎn)計(jì)劃。”娃哈哈因而對(duì)生產(chǎn)管理流程進(jìn)行了較大的調(diào)整。
娃哈哈也根據(jù)自身的情況在R3系統(tǒng)上增加了自己的東西。曾巧蓮說(shuō)，“事實(shí)上，舊系統(tǒng)的銷(xiāo)售功能可能比R3還要好，例如在配送政策這一塊，R3缺乏靈活性，它沒(méi)有充分考慮到中國(guó)市場(chǎng)的需求：有的客戶(hù)希望當(dāng)時(shí)及時(shí)送貨，有的希望購(gòu)買(mǎi)之后再送貨，有的希望在送貨達(dá)到一定數(shù)量后提供返利，而R3只有最直接的方式�！�
能想到這些細(xì)節(jié)的并不是程序員，而是像曾巧蓮一樣的“關(guān)鍵用戶(hù)”，他們所在的“關(guān)鍵用戶(hù)組”是一個(gè)臨時(shí)成立的小組，組員是從各個(gè)崗位抽調(diào)上來(lái)的，項(xiàng)目完成后這個(gè)小組就會(huì)解散，組員將返回原來(lái)的崗位。因而，曾經(jīng)是銷(xiāo)售內(nèi)勤的曾巧蓮能夠明確的告訴開(kāi)發(fā)人員需求是什么，在哪里才能獲得需求的數(shù)據(jù)。這算是娃哈哈一個(gè)相當(dāng)成功的模式。據(jù)徐旭東介紹，整個(gè)ERP項(xiàng)目組有六七十人，現(xiàn)在隨著R3的上線(xiàn)大部分已經(jīng)撤退了，回到了以往所屬的業(yè)務(wù)部門(mén)，他們是真正打通娃哈哈脈絡(luò)的人。
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