譚木匠的網(wǎng)絡(luò)分銷路

   做梳子，一年做到了4200萬元。乍一聽，幾乎不敢相信。然而，事實(shí)讓我們不得不承認(rèn)：在這個(gè)飛速發(fā)展的信息時(shí)代，一切是那么不可思議，一切又順理成章。

    文化：譚木匠的“核”

    譚木匠工藝品有限公司是由公司總經(jīng)理譚傳華先生一手創(chuàng)辦的。成立之初，公司主要生產(chǎn)民間傳統(tǒng)的木制梳子。由于譚木匠的梳子具有典型的中國(guó)傳統(tǒng)文化韻味，古樸典雅、用料精細(xì)、做工考究；無論居家自用還是禮尚往來，都算得上佳品。故而市場(chǎng)份額逐年擴(kuò)大，并逐步走向全國(guó)。

    談起做梳子，總經(jīng)理譚傳華先生有著獨(dú)特的理解：做梳子不僅僅是做一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也是做一種文化，一種品味；只有這樣，做出來的東西才會(huì)更有價(jià)值，更受人喜愛。正是基于這種理念，譚傳華先生始終堅(jiān)持對(duì)傳統(tǒng)文化的探索和挖掘，并不斷將研究的成果應(yīng)用到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，使產(chǎn)品根據(jù)文化氣息。

    不僅如此，譚傳華先生還將這種理念用到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中。他認(rèn)為，做企業(yè)也像做梳子一樣，必須有自己的風(fēng)格，自己的特色，這也許就是所謂了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力吧。對(duì)于譚木匠而言，這個(gè)特色就是中國(guó)五千年的傳統(tǒng)文化。正如譚先生所言：資源會(huì)有窮盡，而文化是生生不息的；只有將文化作為企業(yè)的“核”，才能不斷生出新的“果實(shí)”。

    為此，譚傳華總經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上不斷推行“文化興企”的思想，并將其融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。甚至于在選擇合作伙伴和代理商時(shí)，也是以其是否具有相當(dāng)水平的文化品位為第一要素。正是這種濃郁的文化特色，使譚木匠的產(chǎn)品在高檔小木制品市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭；尤其在高檔木質(zhì)梳市場(chǎng)上，幾乎形成了壟斷。

    經(jīng)過幾年的發(fā)展，譚木匠的產(chǎn)品逐步擴(kuò)展到梳子、鏡子、鞋拔、護(hù)身符等十幾大類近千個(gè)品種。同時(shí)，原材料從原來單一的木質(zhì)原料，擴(kuò)展到牛角、竹子等多種材質(zhì)。尤其是其生產(chǎn)的各種組合禮品盒更是深受消費(fèi)者的喜愛，成為市場(chǎng)上供不應(yīng)求的暢銷品。

    特許加盟：打造分銷“巨艦”

    譚木匠的特色產(chǎn)品和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念深深吸引著市場(chǎng)。但更讓經(jīng)銷商們動(dòng)心的是其“特許加盟”專賣店的經(jīng)銷模式。對(duì)譚木匠來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不存在問題。因?yàn)槭袌?chǎng)上的同類產(chǎn)品鳳毛麟角。即便有，大多也是譚木匠的仿冒產(chǎn)品。但這些仿冒品很難譚木匠構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樽T木匠做的是文化，是品位，是理念，而這些誰又能仿冒得了的呢？

    譚木匠不僅自己做文化，同時(shí)，還將這種文化通過銷售渠道進(jìn)行傳承。誠如前面所言，符合譚木匠產(chǎn)品銷售權(quán)的銷售商，第一個(gè)條件就是必須具有相當(dāng)?shù)奈幕�品位。喜歡傳統(tǒng)文化，并且熱衷于傳播這種文化。如此一來，譚木匠的文化也就自然通過這些專賣店傳了出去。

    當(dāng)然，為了確保經(jīng)銷商的利益，譚木匠還采取了一系列市場(chǎng)保護(hù)措施。對(duì)每個(gè)專賣店的經(jīng)營(yíng)范圍和銷售價(jià)格都進(jìn)行了統(tǒng)一的劃分和嚴(yán)格控制。并且在每個(gè)地區(qū)都派出了市場(chǎng)督導(dǎo)員，負(fù)責(zé)監(jiān)督規(guī)范市場(chǎng)。凡是違規(guī)經(jīng)營(yíng)的專賣店，都將受到嚴(yán)厲的處罰，乃至取消經(jīng)營(yíng)權(quán)。

    獨(dú)特的文化氛圍和嚴(yán)格的市場(chǎng)管理不僅大大增強(qiáng)了合作伙伴對(duì)企業(yè)的信心，同時(shí)也起到了明顯的效果。短短數(shù)年間，譚木匠在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)大到200多家，其中大多數(shù)都是“特許加盟”的專賣店。正是通過這種特許加盟的方式，譚木匠在國(guó)內(nèi)工藝品市場(chǎng)上打造了一只遍布全國(guó)的分銷“巨艦”。

    譚木匠的“軟肋”

    然而，隨著譚木匠的分銷網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的管理壓力也越來越大。一些管理上的漏洞也逐漸暴露出來，威脅著企業(yè)的發(fā)展。

    由于專賣店遍布全國(guó)，異地物流、資金流管理的難度越來越大。而譚木匠采用的傳統(tǒng)手工處理業(yè)務(wù)的方式很難適應(yīng)大數(shù)據(jù)量的處理和匯總分析的需求，無法及時(shí)、準(zhǔn)確的對(duì)公司業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。尤其是庫房、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)三個(gè)方面更是成了企業(yè)管理的三根“軟肋”。

    據(jù)張總介紹，公司的庫房管理一直是采用手工方式進(jìn)行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地監(jiān)控機(jī)制。庫存品的數(shù)量和擺放的位置通過都裝在庫管人員的腦子里。業(yè)務(wù)一忙，有時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)失誤。例如：庫房中的半成品和成品大都混放在一起，而且編碼也是一個(gè)。一不留神拿錯(cuò)了，不僅耽誤生意，也使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的滿意度大大降低。另外，由于庫房缺乏精細(xì)化管理，原材料、半成品積壓也容易造成資金的占?jí)�。而且有些庫存品長(zhǎng)期存放在庫房中，出現(xiàn)磨損、折斷、發(fā)霉所造成的損耗，也會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)成本的上升。

    在財(cái)務(wù)管理方面，由于專賣店遍布全國(guó)各地，且數(shù)量日益增多，每天的往來帳務(wù)不斷增加，傳統(tǒng)的手工管理方式很難應(yīng)付。光靠增加人手顯然是不可取的。更重要的是，這么多分銷點(diǎn)，每天的銷售情況千變?nèi)f化，但總部卻無法隨時(shí)掌握專賣店的銷售、回款、計(jì)劃完成、費(fèi)用支出等信息，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，損失已經(jīng)造成了。

    另外，在市場(chǎng)方面，哪些產(chǎn)品好賣？哪些產(chǎn)品在那些地區(qū)好賣？哪些產(chǎn)品在哪個(gè)季節(jié)好賣？這些都對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的反饋、和信息處理能力提出了更高的要求。而且譚木匠公司的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)是典型的連鎖零售業(yè)的銷售模式，要求物流配送準(zhǔn)確、及時(shí)，同時(shí)要隨時(shí)關(guān)注各專賣店的庫存情況和銷售趨勢(shì)。否則很容易造成市場(chǎng)的混亂，甚至失去商機(jī)。據(jù)估算，每年光是因?yàn)楣�司供貨不及時(shí)所造成的銷售損失，就達(dá)4百萬元。

    為了解決上述問題，譚木匠經(jīng)過慎重研究決定，在公司全面實(shí)施網(wǎng)絡(luò)分銷管理。并找到了老“伙伴”--國(guó)內(nèi)最大的ERP軟件供應(yīng)商用友的重慶分公司(公司原有的財(cái)務(wù)軟件就是采用的用友產(chǎn)品)。在用友重慶分公司的幫助下，譚木匠開始了在企業(yè)內(nèi)部和銷售網(wǎng)絡(luò)中實(shí)施用友網(wǎng)絡(luò)分銷，并通過網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)全面提升企業(yè)的管理水平。

    一把手坐鎮(zhèn) 多方解決“人”的問題

    用友重慶分公司根據(jù)譚木匠公司的實(shí)際情況，為其制定了網(wǎng)絡(luò)分銷資源計(jì)劃(DRP)項(xiàng)目的整體目標(biāo)：支持公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的公司資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以網(wǎng)絡(luò)分銷思想改造、提升、整合公司資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的集成，提高管理效率和決策水平，有效掌握各專賣店的庫存、銷售、財(cái)務(wù)信息，減少公司風(fēng)險(xiǎn)，最終全面提高公司的經(jīng)濟(jì)效益和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

  

  在此基礎(chǔ)上，用友重慶分公司在整體規(guī)劃的前提下，針各部門的具體需求配置了相應(yīng)的功能模塊。市場(chǎng)部主要實(shí)施年度計(jì)劃、費(fèi)用管理、統(tǒng)計(jì)查詢模塊功能；財(cái)務(wù)部以審核銷售訂單、付款確認(rèn)、報(bào)損單錄入、應(yīng)收應(yīng)付管理、發(fā)票管理、轉(zhuǎn)帳子系統(tǒng)等模塊功能為主；配送中心則安裝了采購、銷售、庫存管理、進(jìn)銷存報(bào)表查詢等模塊，專賣店則配置了采購、銷售、庫存管理、零售及進(jìn)銷存報(bào)表查詢、離線零售終端系統(tǒng)等模塊。

    當(dāng)然，一個(gè)項(xiàng)目的成功關(guān)鍵還在“人”。同樣，企業(yè)的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。在譚木匠這樣一個(gè)私人公司，大多數(shù)人都是與老板一同打江山過來的，一下子要讓他們更新觀念，接受新思想是非常困難的。由于網(wǎng)絡(luò)分銷、涉及的人很多，每個(gè)人從各部門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益、改變?cè)�有做事�?xí)慣的時(shí)候，隨時(shí)都可能會(huì)有人起來反對(duì)。

    為此預(yù)防這種現(xiàn)象的發(fā)生，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，譚木匠公司專門召開了項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。由譚總親自講話，向全體員工闡明了公司決策層運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的意義和決心；同時(shí)還明確了每個(gè)部門的職責(zé)和項(xiàng)目目標(biāo)，并且制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲條例。

    為了幫助企業(yè)員工更多地了解和認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)，并且能夠盡快掌握其操作技能，用友重慶分公司項(xiàng)目組做了大量的培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)中，用友公司的培訓(xùn)師對(duì)不同層次的人員提出不同的要求。比如對(duì)部門的主管，不要求他們掌握軟件每一個(gè)功能具體是怎么操作的，但是要求他們清楚在軟件實(shí)施時(shí)要求提供哪些數(shù)據(jù)，軟件應(yīng)用以后其部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)變化，最終制訂本部門的業(yè)務(wù)流程和制度。如以前配送中心配貨時(shí)，人為對(duì)照成品庫存和銷售發(fā)貨單匯總表，進(jìn)行調(diào)撥業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在直接按審核的銷售訂單進(jìn)行配送取貨，就能知道成品庫需要哪些商品，需要多少了。通過培訓(xùn)不僅提高了員工的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的應(yīng)用水平。

    編碼、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、配貨：實(shí)施過三關(guān)

    盡管如此，實(shí)施工作一展開起來，還是出現(xiàn)了問題。雖然譚木匠公司以前曾使用過用友的U8軟件；但由于沒有經(jīng)過用友公司的實(shí)施，企業(yè)自己摸索著使用，根本沒有一套完整的編碼方案。編碼不科學(xué)，也不易擴(kuò)充。而且配送中心與財(cái)務(wù)部的編碼不統(tǒng)一，專賣店根本不使用編碼，而是按規(guī)格型號(hào)要貨，造成了庫存管理困難，銷售配送不準(zhǔn)確。為此，在雙方共同商討下確定了一套比較科學(xué)的編碼方案，一物一號(hào)。很好地解決了物料編碼問題。給后面的工作奠定了良好的基礎(chǔ)。

    在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入階段，有些操作人員進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，因?yàn)楣ぷ髁看�，加上原有的手頭工作，情緒比較急燥，對(duì)一些應(yīng)用不符合習(xí)慣或不方便等等問題要求供應(yīng)商做二次開發(fā)，做軟件改進(jìn)，符合他們的習(xí)慣要求，這樣不僅牽制了項(xiàng)目的推進(jìn)周期，還影響了與供應(yīng)商之間的合作。所以用友重慶分公司的實(shí)施人員從大的原則出發(fā)，在保證企業(yè)整體的應(yīng)用效果的前提下，對(duì)一些個(gè)別的問題采取了變通處理的方式，但有些問題則是通過譚總親自出面強(qiáng)制執(zhí)行來解決的。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合與企業(yè)制度的保證，大家也就習(xí)慣了。

    當(dāng)項(xiàng)目在實(shí)施到配送中心配貨、發(fā)貨時(shí)，又出現(xiàn)了問題，如A類木梳打花變成A+類的木梳，商品形態(tài)發(fā)生了改變，但在庫存中既沒用編碼來區(qū)別，也沒有用物理位置來區(qū)分，最后在發(fā)貨時(shí)人為又去篩選。同樣鏡中緣送入配送中心的鏡子，形狀是固定的，根據(jù)客戶訂單臨時(shí)成型，成型后的鏡子也無編號(hào)區(qū)別和位置區(qū)分。就這兩種情況，就會(huì)給庫存員工增加很大的工作量，而且很容易出錯(cuò)。最后項(xiàng)目組確定在這生產(chǎn)流程中增加一個(gè)虛擬倉庫，并且編號(hào)加工前后是不相同的，加工后要求入庫，發(fā)貨時(shí)再領(lǐng)出已加工過的成品。大大減少了發(fā)貨的錯(cuò)誤和人工區(qū)分的時(shí)間。

    經(jīng)過兩個(gè)多月雙方的共同努力，用友NC-DRP網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)終于實(shí)施完畢，正式投入運(yùn)行。

    網(wǎng)絡(luò)分銷：碩果累累

    如今，用友網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的效用已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出來。據(jù)張總總結(jié)，大致有以下八個(gè)方面：

    第一，提高了公司業(yè)務(wù)透明度，規(guī)范了配送及專賣店的業(yè)務(wù)過程。由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，銷售和采購實(shí)施流程式審核過程，避免公司業(yè)務(wù)被少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免了配送中心和專賣店管理不規(guī)范，避免了客戶流失。管理人員也能隨時(shí)了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。

    第二，總部能夠及時(shí)把握各地庫存，確保及時(shí)供貨，同時(shí)降低庫存。并且還能更為合理地安排生產(chǎn)，以保證供應(yīng)。配送中心很清楚廠商的庫存及供應(yīng)能力，各方都能把庫存降到最合理的程度，同時(shí)又能避免缺貨情況。

    第三，提高效率，降低誤差。由于公司內(nèi)部與公司之間都通過聯(lián)網(wǎng)操作，大大減少了公司管理信息失真或者延遲的問題，避免了紙面工作所帶來的差錯(cuò)，杜絕了由于編碼不統(tǒng)一，手工核對(duì)訂貨申請(qǐng)所造成的發(fā)貨錯(cuò)誤，減少了配送中心員工錄入銷售訂單的時(shí)間和錯(cuò)輸率。提高了工作效率和客戶訂單滿意率。管理人員即使不在辦公室也能對(duì)公司的業(yè)務(wù)情況了如指掌。

    第四，改善了對(duì)專賣店的管理。譚木匠公司現(xiàn)在可以及時(shí)查詢專賣店的各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，并能及時(shí)查詢專賣店的銷售及庫存情況，并根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)處理的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的調(diào)控，公司與專賣店之間通過網(wǎng)絡(luò)傳遞和處理定單，并及時(shí)得到總部的調(diào)配和支持。使用網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)前是被動(dòng)配送，而且常出差錯(cuò)，但現(xiàn)在是主動(dòng)配送，而且準(zhǔn)備、及時(shí)，客戶(專賣店)滿意度大大提高，銷售積極性也提高很大。

    第五，快速提供了決策依據(jù)。網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)能及時(shí)把最底層的數(shù)據(jù)收集上來，并提供包括專賣店的銷售、庫存、費(fèi)用等方面的數(shù)據(jù)，決策者根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以更加快速地作出正確的決策。通過網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)，公司對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)中的各節(jié)點(diǎn)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的管理并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，因而公司在迅速擴(kuò)展專賣店的同時(shí)，并沒有導(dǎo)致管理失控的問題，同時(shí)縮短了公司領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)間。

    第六，以客戶為中心，建立了完整的客戶服務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)。通過網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)，公司整合記錄了公司銷售乃至其它部門及專賣店每一人員所接觸的客戶的資料，并進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成包括對(duì)客戶類型的劃分、客戶基本信息、客戶聯(lián)系人信息、公司銷售人員的跟蹤記錄、客戶狀態(tài)、合同信息等在內(nèi)的客戶檔案，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行客戶接觸管理、客戶反饋與投訴管理，最終形成客戶綜合指標(biāo)評(píng)定從而提高公司對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶忠誠度，為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了穩(wěn)定的客戶資源群體。同時(shí)對(duì)一商多店的客戶進(jìn)行重點(diǎn)管理。

    第七，

提高了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過系統(tǒng)優(yōu)化公司商業(yè)流程并實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，減少了公司運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)作了效率；系統(tǒng)使公司與其上下游伙伴之間聯(lián)系更緊密，流程更優(yōu)化，從而提高整個(gè)鏈條各方的競(jìng)爭(zhēng)力。

    第八， 優(yōu)化了公司流程，提高了公司員工的素質(zhì)。在實(shí)施網(wǎng)絡(luò)分銷的過程中，公司不斷優(yōu)化作業(yè)流程，特別是物流配送的業(yè)務(wù)流程，使以前混亂的配送程序得以清晰和有效化。通過網(wǎng)絡(luò)分銷項(xiàng)目的實(shí)施，管理層和員工對(duì)管理的認(rèn)識(shí)有了很大的提高，核心隊(duì)伍的管理理念、工作能力、對(duì)整個(gè)部門工作的理解、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、以及個(gè)人綜合素質(zhì)等都有了很大的提高，將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司的工作越做越好，公司也會(huì)良性發(fā)展。

    點(diǎn)評(píng)：

    企業(yè)要發(fā)展，管理必須上臺(tái)階。對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)來說，目前最需要解決的就是管理的問題。尤其是流通行業(yè)的企業(yè)，往往剛開始做的不錯(cuò)。做大了反而問題不斷，漏洞百出。這中間最主要的就是管理。

    譚木匠的信息化之路充分說明，信息化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理提升的一種有效的途徑，它不僅能夠提高效率、降低成本，還能保證業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、透明化，使企業(yè)的管理脫胎換骨。通過上上下下的信息暢通，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能夠保持一個(gè)良性、高速的發(fā)展。

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